1、试论组织结构对内部控制可能产生的影响 摘要：企业实施内部控制的根本目的，是保证自己的目标得以实现。面对全球经济一体化浪潮，对任何一个公司制企业来说，从企业整体运行的角度看，有效的内部控制系统中至少应具备恰当的组织结构。组织结构是执行管理任务的体制，也是内部控制的重要裁制，在整个系统中起着骨架作用。也就是说企业只有具备了科学的组织结构，才有可能使人流、物流、信息流科学合理的流通，进而实现企业的目标。 关键词：组织结构；内部控制；风险 中图分类号： F23 文献标识码： A 文章编号： 1005-913X（ 2015） 02-0131-02 一、引言 近年，因内部控制失效、缺失而导致企业破产或者丑
2、闻曝光从而影响企业形象的事件频频发生。现代企业内部控制问题关系到企业的持续健康发展乃至基业长青，所以一直以来都是国际国内普遍关注的焦点问题。做好企业内部控制是一个庞大且复杂的过程，而组织结构是企业内部控制五个要素中经营活动的先导，是基础的基础。因此，科学的组织结构对实现企业有效的内部控制十分重要。 二、组织结构的相关理论 （一）组织结构 组织结构是指组织内部成员的权利与责任关系，从分 工与协作的角度规定公司内部各成员间的业务关系，包括高层组织结构和执行层组织结构。就企业而言，组织结构首先是由决策机构（董事会及其所属专门委员会）、监督机构（监事会）和执行机构（经理层及全体员工）构成的。 （二）企
3、业组织结构的影响因素 1.企业经营所处的环境。为了将工作划分为可管理的若干部分，并将这些部分进行归类使其能够有效沟通，就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不断变化的。稳定的环境能够接受企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵 活、可调整的组织结构。 2.企业所采取的技术。企业所采取的技术也与组织结构的确定有关。例如，批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。 3.企业的人员与文化。企业的人员与文化与组织结构有关。例如，技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得主动权。实际上，企业倾向与采用某些混合形
4、式，或组合、或组织类型。 影响企业组织结构的因素很多，鉴于上述各种不同的影响因素，很难有一套简单的规则来确定组织结构的体系。组织结构是一个骨架，有了这个骨架，策略的 血肉才能有所依附。然而，虽然组织结构自身并不能确保策略的成功，但是选择不当的组织结构可能会妨碍策略的成功实施。 三、内部控制的相关理论 COSO 报告中对内部控制有这样一种说法：之所以设置内部控制，就是使企业在迈向控制活动目标的道路上，行成管理理念，并把路上的意外风险减到最少。但是在不同经济发展条件下，内部控制的理论、方式和理念、手段以及效果都有所不同。我国于 2008 年 6 月发布的企业内部控制基本规范中所指的内部控制是由企业
5、董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。 是企业为了提高经营效率和充分有效地获取和使用各种资源，达到既定的管理目标，而在内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序。实质是一种管理控制，是有效执行组织策略的必备工具。 四、组织结构与内部控制的关系 组织结构在企业中的基础地位和关键作用，使得企业所有战略意义上的变革都应当从组织结构开始，因此企业组织结构在企业内控制度设计与完善方面非常重要。一个好的企业内控制度需要通过与其相适应的组织结构去完成。实践证明，一个不适宜的组织结构一定会对企业内控制度产生巨大的损害，它会使良好的内控制 度设计变得形同虚设。 内部控制与组织结构
6、的交叉部分是分工、职责划分及协调。组织的职能结构特点决定该交叉区域的大小。 M 型组织结构（事业部制）的企业，交叉区域较小； H 型组织结构（子公司制）交叉区域相对较小； U 型组织结构的企业，交叉区域较大。内部控制的关键要素是人员（授权与分工）、资金和信息，通过建立职能结构、权责结构、层次结构或网络结构，进行分工协调，实施内部控制。 五、各类型组织结构对内部控制可能产生的影响 （一）直线型组织结构对内部控制的影响 直线型组织结构是 “ 金字 塔 ” 式组织结构，处于金字塔顶端的是企业的总经理（或厂长），通常他将财务、人事、采购、销售等经营活动的指挥权、决策权和监督权全部集中在自己手里。这时候
7、员工根本不去考虑什么是正确的命令，只会听指挥，严格按照上级命令去做。这种 “ 命令 服从 ” 式组织结构，在给企业带来结构简单、指挥统一、决策迅速等好处的同时，也给企业带来了诸多内部控制方面的风险。 1.高度集权，导致决策单一，风险过大，又会缺乏制衡机制及监督。一旦最高决策者精力不够或能力不足，就可能导致决策失误，进而导致企业经营失败，决策者的个人风险偏好也 会直接影响企业面临的风险。 2.管理层级过多，容易导致信息传递不畅和信息失真。因此，在直线型组织结构中可以在总经理（或厂长）下设置一个参谋机构，为决策者提供参考，用以弥补最高决策者能力或精力的不足。建立有效的法人治理结构，股东会、董事会、
8、监事会，三权分立。把握好层级数，使组织结构尽量扁平化，减少中间层，尽可能地缩短上下级信道的长度，减少信息传递过程的失真和损耗，提高信息的及时性。 （二）职能型组织结构对内部控制的影响 职能型组织结构是根据业务活动或职能的相似性在各级主管负责人之 下，设立相应的职能管理部门，实行专业化分工管理。实行职能型组织结构，为上层管理者减轻了负担，但是同时也带来了内部控制风险。 1.在职能分权的情况下，由于信息要经过各职能部门的收集、整理工作，再传递给最高决策者做决策。在整理加工传递过程中，每个环节都可能存在人为的改动。企业的关键信息的真实完整性就很难得到保障。 2.进行专业化分工后，就会将工作分派到各个
9、职能部门，但是没有一个专门的权力部门或人员对整个项目的进度、流程、成本以及结果等负责。过分专业化还可能导致组织机构臃肿，内部交易成本较高。 3.直线人员与职能部门人员在职能客观上很难划分清楚，导致多头领导的现象，这样就会造成信息传递的混乱。 在设置职能机构时，应当遵循科学、精简、透明、高效、制衡的原则，应当分离不相容岗位，识别不相容职务，并且根据风险评估结果设立相应的内部牵制机制。为了避免推诿扯皮，划分职责时必须清晰明确，对企业全体员工的权限做出明确的制度规定，对授权情况做正式明确的记录，让员工对自身权责有明确的认识。 （三）直线 职能型组织结构对内部控制的影响 直线 职能型组织结构是以直线为
10、基础，在各级 行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，但是不再有权直接对下级部门发号施令，只能作为专业方面的参谋部门对同级或上级行政主管部门提供职能支持、业务指导等。这样不但避免了多头领导，也吸收了职能型的专业管理职能发挥参谋指导作用的优势。尽管如此，直线 职能型组织结构在内部控制风险方面也存在以下问题。 1.直线指挥部门和职能参谋部门之间的职责权限难以严格分清，当指挥部门和参谋部门目标不一致时，容易产生矛盾和摩擦，导致决策迟缓。信息传递路线较长而反馈速度慢，很难迅速适应环境变化。 2.分权 力度不足，阻碍组织运行效率。为了解决指挥部门与参谋部门之间的矛盾，必须要明确划分各方权责，建立
11、权限指引和授权机制，并且明确在价值链上的优先级排序，统一战略目标。 （四）事业部制组织结构对内部控制的影响 事业部制是一种分权式的组织结构形式。在公司总部领导下，按产品、地域、市场（顾客）等设立若干事业部，事业部下设各职能部门，每个事业部都是独立核算单位，自负盈亏，在经营管理上拥有很大的自主权，公司总部主要充当外部监管者的角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。虽然各 事业部的独立性大大增强，但也给企业的内部控制带来了挑战。 1.事业部的独立自主权越大，总部对其的控制难度越大。 2.公司总部和各事业部内部都要设置一整套类似的日常管理职能部门，造成职能机构重复设置，管
12、理人员浪费。同时增加了管理层次，造成组织臃肿，管理成本上升，管理效率降低。 明确公司总部与各事业部各自的定位，合理分配公司总部与事业部之间的 “ 责、权、利 ” 关系，并且形成明确统一的政策性文件；为了保持总部对各事业部的有效控制和协调，至少应将高层人事权、重大决策权、合理监控权这三个方面 的基本权利保留在公司总部；企业在划分事业部时，其业务范围的组建要尽可能地避免交叉和重叠，强化企业整体意识。 （五）子公司制组织结构对内部控制的影响 子公司制是比事业部制更加分权化的一种组织结构形式。子公司与母公司在法律上是各自独立、完全平等的。母公司只能通过资本或行政上的控制权与子公司相联系。这种组织结构形
13、式，虽然适应了企业多元化战略的需要，分散了母公司的经营风险，但是，也使得母公司对子公司的管理控制难度加大。 1.母公司不能直接管控子公司，只能通过董事会、股东会、监事会对其子 公司实行间接控制。这样，母公司对子公司的控制距离就变长了，从而削弱了其对子公司的控制力度。 2.子公司具有完全独立法人资格，独立于母公司，这就造成了母、子公司之间的信息严重不对称，经营状况以及财务状况信息不全。 对于上述问题，母公司可以通过设置执行董事或者常设董事，来加强董事会的权力，促使董事会与子公司总经理之间实现合理的权力分配。还可以通过人事控制和财务控制等多种协调控制手段加强对子公司的监管。 （六）矩阵制组织结构对
14、内部控制的影响 矩阵制组织结构是由纵、横两套管理 系统交叉形成的组织结构，既有为完成某一任务而临时组成的横向项目系统，又有按职能划分的纵向领导系统。这种结构促进了横向部门间的信息传递，增强了企业对复杂外部环境的适应能力。但是也存在以下内部控制风险方面的问题。 1.职能系统和项目系统形成的双重指挥链，不可避免的会产生冲突问题。 2.处于纵横指挥链交叉节点位置上的员工，要接受双重领导，一旦职能部门和项目部门发生冲突时，节点员工就处于十分尴尬的境地。 清晰明确地规定职能部门和项目部门的职责和权限，让每个矩阵内成员都明确自己的职责权限 。建立多种形式的信息交流平台，确保上情下达，下情上传，及时畅通。通
15、过增加奖惩机制，调动项目成员的工作积极性，提高每个项目成员对整个项目的参与度。 六、结语 恰当的组织结构的确定，应当依据本企业的产业及生产经营特点、企业所处的成长阶段、企业员工的素质、企业所处的文化背景及其企业的文化状况、企业的规模等。只有具备了恰当的与本企业相适应的组织结构，才有可能使人流、物流、信息流科学合理的流通，进而实现企业的目标。诚然，组织结构是在综合考虑企业内外部诸多因素的基础上确立的，也应当随着企业内外部条件 的不断变化而及时的做出必要的调整以确保企业实施有效的内部控制。 参考文献： 荣 刚，葛效宏 .优化企业组织架构，夯实内部控制基础 兼析临矿集团的组织架构 J.齐鲁珠坛， 2010（ 6） . 王小强 .企业内部控制建设中的组织架构和权责规划 J.财经界：学术版， 2011（ 1） . 王潇亭，王 伟 .基于组织架构的企业内部控制研究 J.科技经济市场，2011（ 1） . 周文成 .国内外组织结构理论研究综述 J.江苏商论， 2010（ 2） . W. G. Sc.The Academy of Management Journal， Ap 责任编辑：纪姿含
