1、业财融合践行分析 摘要：企业财务管理工作与业务管理工作进行有效的融合对于企业发展而言具有十分重要的意义，不仅对企业内部的各类业务活动有极大的支撑作用，而且也有利于从战略层面提升企业的核心竞争力。笔者结合实际工作经验，从业财融合现状、业财融合对财务的要求以及具体措施等几方面进行讨论分析，以期能为促进企业财务管理与业务工作的融合提供一些帮助。 下载 关键词：业财融合 践行 财务管理作为一项全面、综合的管理活动，与企业各项业务活动有着非常密切的联系。要确保财务信息的准确性，必须将财务视角延伸至业务前端，实现有效业财融合。业财融合不仅是提高企业经济效益的需要，也是加强财务控制监督与防范风险的需要，有效
2、的业财融合能够促进财务更好地为业务工作提供服务，实现财务对企业经营决策的支持。 一、业财融合现状 （一）业务、财务工作目标不一致、关注点不同 业务部门着重关注业务量指标的完成，不会过于关注业务指标背后将发生的投资成 本、项目成本、营销费用等。财务部作为价值管理部门，更注重提升预算使用效率和效益。业务重 “ 开源增量 ” 与财务重 “ 节流增值 ”的工作目标差异明显。另一方面，业务部门因为关注指标达成管理，可能为了达成目标会倾向于 “ 虚 ” 的做法。而财务部作为风险管控部门，注重降低风险，更倾向于 “ 实 ” 的成效，虚实之间难以实现完全的平衡。 （二）业财融合系统有效支撑能力不足，业务数据和
3、财务数据未有效衔接 目前公司业务系统繁多，业务编码方式不一致，导致大部分业务数据不能通过系统自动生成财务数据，财务数据也不能追溯到业务数据 ，信息孤岛现象较严重，难以形成事前预算、事中控制、事后分析的财务管理体系。另外，财务部门多处于系统信息运用末端，缺乏对前端数据的审核控制权，给财务核算带来一定风险隐患。 （三）绩效考核不到位，业务部门参与业财融合积极性不高 一是部分业财联动项目主要是由财务部牵头发起，最终成果也主要直接体现在促进财务管理价值提升方面，对业务部门的直接促进作用和工作成效体现不明显，一定程度上导致业务部门参与联动的积极性受挫。二是将价值管理与业务管理工作相融合的模式将直接增加业
4、务部门的工作量，原来只需要沿用前 期可借鉴的方式和方法，利用惯性思维完成工作，而价值管理需要更全面的评估，可能会暴露业务管理的不足。例如项目预算管理控制体系的建立、推行可能会暴露出某些业务管理的弊端。因此业务部门对财务部门的渗透存在一定的抵触。 （四）期初数据不真实，业财融合开头难 对于管理基础比较薄弱的企业来说，摸清家底、夯实数据基础是一项艰巨的任务。目前，公司各系统均存在部分历史账目不清，实物管理部门账实不符，与财务部门之间账账不符的问题。业财融合的一个主要目标是实现业财数据间的衔接，账账不符势必要求全面盘点清理历史 账目和实物，由于大部分业财融合由财务牵头，这项任务很大程度上要由财务负责
5、牵头组织甚至督促或协同推进实施，这让业财融合举步维艰。 二、业财融合对财务的要求 （一）熟悉业务，提升能力 财务管理本身是一项专业性很强的工作，而一般来说专业性越强，其知识面也相应会窄一些。实际上财务人员在科研、生产、销售等环节，多半都是弱项，要么知之不多，要么是知其然而不知其所以然。但是为了适应主动与业务工作融合的大趋势，财务人员应该积极面对挑战，努力拓展知识面，提升自身的能力，如战略思考能力、良好的沟通 能力、对业务的理解能力、财务领导力、信息技术能力和战略管理会计技能，还有对企业产品的深入了解与熟悉等。 （二）知难而进，勇于创新 现代市场竞争环境和财务工作在企业管理中的地位决定了财务工作
6、必须采取与时俱进的基本态度，如果财务管理还局限于统计数字式的 “ 纸上谈兵 ” ，固守 “ 财务重地、闲人免进 ” 的办公室，不与业务工作进行融合，就无法更好地履行财务本身的职责。然而，由于财务管理与业务工作的融合是企业经营管理上的重大创新，因此需要财务人员具有敢于开拓创新的勇气，克服困难的坚定决心，不怕委屈的广博胸怀 。财务管理应结合企业组织结构、产品特点、业务流程、管理模式等具体情况，将真正适合企业的管理新方法、新工具应用到实际工作当中去，不断提高财务信息的深度、广度、准确性和实效性，以有效促进财务管理与业务工作的融合。 （三）逐步推进，规范操作 财务管理与业务工作的融合，涉及到企业的方方
7、面面，在融合过程中将对企业现有的管理模式产生一定的冲击，如思维方式、信息流程、职责分工和工具手段等。因此，财务部门在推进融合的过程中，应结合企业的实际情况，统筹考虑、分步实施、逐步推进，不宜急于求成。应通过科学合理 的职责分工，强化企业内部协调机制，理顺并加强财务管理与业务活动相互支撑、相互促进的工作关系，形成相互融合、有机衔接的新型管理模式。在融合过程中出台的规章制度应规范合理、易于操作，以保证融合的顺利进行。 （四）正确处理原则性与灵活性的关系 财务管理具有双重职能，即服务与监督。其中监督的职能决定了财务管理具有很强的政策性和原则性，而且内部、外部的审计监察也是悬在财务头上的一把 “ 双刃
8、剑 ” 。随着市场经济的建立，竞争日益加剧，企业要适应瞬息万变的市场环境，业务工作必然需要高度的灵活性。财务管理与业务工作在融合的过程中，如何处理好原则性与灵活性的关系，就显得极为关键。两者关系处理得结果甚至会决定融合的进展与结果。因此，财务部门应该周密策划，未雨绸缪，主动想在前头，大方向应该是在坚持原则的前提下尽最大可能地兼顾灵活，以有利于业务工作的开展。 三、业财融合的措施及践行 （一）选择切入点 通过信息化工具大力推进融合 信息技术的迅猛发展、信息化工具的广泛应用对于财务管理与业务工作的融合而言恰似如虎添翼。由于财务是企业中各类信息最为集中的部门，因此在与业务工作融合的基础上，需要利 用
9、信息系统从财务数字中动态地、多视角地提炼出企业经营管理所需要的各种有效信息，为企业的科研生产经营决策服务。企业资源计划系统（ ERP）就是其中的典型代表之一，可以有力地推进业务工作与财务管理的融合。信息化建设过程中应注重异构数据库的建构及数据资源的共享，实现财务凭证自动生成。建立包含数据采集及财务凭证有效对接的数据交换系统，实现人力资源管理、市场开发管理、资金有效分析及企业项目开发等业务单据到财务核算凭证数据的自动生成与备份。 （二）财务参与生产运营全过程管理 1.事前介入 合同签 订前，在评审过程中财务主要从政策合规性、业务规范、预算控制、成本效益、账务稽核、风险控制等几方面内容进行明确或提
10、出意见；加强对合同的审核，财务部根据合同涉及领域，抽调业财融合组相关人员组成营销案支撑项目组，随时与市场部、业务承担部门保持联动，负责配合业务部门做好各类合同方案的财务处理意见，出具合同评审财务意见书。 2.事中控制 对项目执行进度进行跟踪分析，及时掌控业务受理及资源投入情况，确保成本、资源投入的合理性；及时进行账务稽核，防范各类资金风险发生。 3.事后评估 项目周期结束后，财务、业务相关人员应组织对项目的实施效果进行事后评价，分析项目成本效益，并对项目的事后评价结果进行质量把控。按照项目的重要性程度，可采用简报、专题分析或公文形式进行汇报或通报。 （三）参与建立投资项目后评估体系 项目后评估
11、是指在项目建成投产或投入使用后的一定时期，对项目的目的、运行系统、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和全面评价，将项目决策预期效果与项目实施后的终期实际结果进行全面、科学、综合的对比考核，并以此确定各项技术经济指标是否合理；对建设项目的实 际投资效益进行系统审计，对项目投产产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益和影响进行客观、科学、公正的评估的方法。投资项目后评估的具体内容如下。 （ 1）目标评估。是通过项目实际产生的一些经济、技术指标与项目决策时确定的目标进行比较，检查项目是否达到预期目标或达到目标的程度，从而判断项目是否成功。主要评估业务目标偏离度、项目进度偏离度、收益目标
12、偏离度等。 （ 2）过程评估。是对项目的各个环节进行回顾和检查，对项目的实施效率作出评价。主要包括项目计划及立项决策回顾、项目准备阶段、项目执行实施、 项目竣工运营各阶段评估。 （ 3）效益评估。效益是衡量项目成功与否的关键因素。效益评价主要从经济效益的角度对项目进行评估，无直接收入的项目采用机会收益或可替代支出进行评估。 （ 4）影响评估。是对项目建成投产后对经济、社会和环境所产生的实际影响所进行的评估，据此判断项目决策宗旨是否实现，重点分析项目对企业内部业务的影响和外部竞争环境的影响。 （ 5）持续性评估。是对项目在未来运营中实现既定目标以及持续发挥效益的可能性进行预测性分析。即项目对企业
13、整体效益、业务发展、专业能力、技术水平以 及对社会所产生的影响作用的持久性。加强建设项目后评估工作，促使财务介入投资项目评估的全过程，发挥财务监督管理作用，确保有限投入能产生较大的投资效益，进一步提升后续投资项目决策科学化水平。 参考文献： 吴德永 .促进企业财务管理与业务工作融合的思考 J.会计之友， 2007，（ 4）： 8-9. 刘雪松 .积极推进业财融合 助力公司价值创造 J.中国总会计师， 2014，（ 1）： 78-81. 宋吉峰，刘玉 .加强内部控制 构建业财融合新体系刘刚 .企业财务管理中的业财融合问题刍议 J.财务管理， 2014，（ 6）： 30-31. （作者单位：中船航海科技有限责任公司）
