1、中层管理者胜任力模型研究 摘要：公司经营效果从表面上来看仿佛是由企业战略、财务状况、产品销售决定的，但实际上决定因素却是人，特别是承上启下的中层管理者能否胜任企业发展的需要，是关键因素之一。建立中层管理者胜任力模型对于企业的人力资源工作具有特别重要的意义，可通过工作分析、历史数据研究确定中层管理者绩效标准，之后通过行为事件访谈和问卷调查等方法，将中层管理者胜任力模型建立起来，为人力资源招聘配置、培训教育、绩效评估等提供重要的客观依据。 下载 关键词：人力资源 胜任力 中层管理 一、建立中层管理者胜任力模型的 必要性 企业的核心竞争力是什么，如何获得，如何提高，如何长期持续。长久以来，这些问题是
2、企业界与学术界的热点话题。企业的竞争从形式上来看是为消费者提供更好的产品、更好的服务，但从实质上看，是优秀人才之间的竞争，对于稀缺的中高层管理人才而言更是如此。中层管理者是企业高层管理者战略意图的执行者，是基层管理者和普通员工命令的发布者、指导者和控制者。中层管理者必须把企业的战略、现有的资源和市场环境三者结合起来，采取行动，实施战略计划，充分理解和把握企业的战略，领导下属执行，因此，中层管理者的执行力如何将决定 着企业的目标能否得以成功的实现。从这个角度上说，中层管理者的执行力是企业发展的关键因素，如果能找出中层管理者胜任力模型，知道适应某一企业的该阶层的特征，对于该企业的人力资源管理工作而
3、言，则能帮助企业评价、挑选、选拔适应某一岗位的人才，并制定出行之有效的培训计划，锻炼出一支强有力的执行能力强的中层管理者团队，使得企业的顾客满意、所有者回馈最大化、市场反应敏捷、组织指令畅通、管理流程顺畅。只有这样，企业才有可能在激烈的市场竞争中处于不败之地。 二、中层管理者胜任力模型建立前的各项准备工作 1、定义绩效标准 制定明确的客观标准与规则，确定与衡量优秀的绩效，为该职位所需要胜任力的研究提供基础。可采取行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、直接观察法等多种技术和方法进行衡量。 2、确立效标样本 根据已确定的绩效标准，选择优秀组与普通组，如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，简
4、单的办法就是采用 “ 上级提名 ” 的办法确定绩效好、表现优秀的管理干部。 3、获取样本数据 在建立胜任力模型时，通常使用行为事件访谈（ BEI 法）、专家协助、问卷调查、胜任力模型数 据库专家系统和直接观察等。目前应用最广泛的方法是行为事件访谈法。 4、建立胜任力模型 对资料加以整理分析，找出并且重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，对报告内容进行分析、归纳、统计出各种胜任力特征在报告中出现的频次，发现绩优人员与绩效一般人员处理事务片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的的胜任力特征。 5、验证胜任力模型 （ 1）效度复核。可以选取另一组绩优人员与一般人员为
5、样本，并搜集整理其行为事件访谈资料，由当中的案例评分结果来判 断、检验该职位胜任力模型对其行为差异以及未来绩效的预期意义。 （ 2）预测效度。将胜任力模型与企业的培训职能相结合，预测以该胜任力模型为基础开展的人力资源管理与开发活动是否能够帮助中层管理者产生高绩效。 6、应用与修正胜任力模型 胜任力模型建立以后可以此作为选拔、培训中层管理者的标准，也可以作为激励员工、进行绩效评估的工具。但它也要在实践中不断的修正，进行胜任力模型的评估与确认。 三、建立中层管理者胜任力模型 在实施科学合理的规定流程后，得出了初步的胜任力模型 ，在补充专家意见后，可以建立适应现在公司中层管理人员的胜任力模型，并最终
6、形成“ 中层管理者胜任特征数据字典 ” 。本词典包括 8 个核心能力， 8 个核心能力再分为 16 个子项目，并将特征成分明确规定下来。具体见下表。 四、使用和维护中层管理者胜任力模型 中层管理者胜任力模型建立后，人力资源部可立即开始着手模型的使用维护工作，特别是结合到评价中心技术和培训系统设计中去，将中层管理者的胜任力要求进去，形成测评数据库。 1、评价中心法将受测者置于一种逼真的模拟工作情景中，采用多种测评技术，观察和评 价其心理、行为表现。经过评价中心测试选拔的管理人员，比仅凭主管人员判断而提拔的管理人员，其成功率要高两到三倍。评价中心呈现针对性、综合性、动态性、高效性等特点。 2、评价
7、中心的测试方法主要有：结构化面试、文件筐测试、无领导小组讨论、情境评价、公文写作（书面的案例分析）、角色扮演、演讲、案例分析、模拟面谈、管理游戏等。在中层管理者配置时主要采用文件筐测试和无领导小组讨论，而考察被测者的团队能力、人际交往技能、领导技能和个人的影响力，主要通过组成讨论小组，就所给的议题自由讨论，并要求在讨论结束后给出小 组讨论的结果或该问题的解决方案。根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者沿既定纬度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力等。 通过胜任力模型的试运行，能够较为科学、客观地评价候选人
8、。在实际操作中，被淘汰的候选人也较为服气，而且，无论是管理机构还是候选人，都能够明白如果要配置或受聘于某一岗位还有哪方面能力欠缺，能够有针对性地安排培训。 五、结束语 中层管理者胜任力模型建立是第一步工作，需要进一步 完善，特别是构建出胜任力模型后，开发测量各项胜任力的量表和工具值得进一步探讨，量表设计得是否准确和适用将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准，而且，在未对企业战略、文化、特点等基础问题进行系统分析研究的基础上，往往容易忽略最本质的东西，心理学表明，人是矛盾的结合体，很多心理特征因素之间存在负向联系，如，协调说服能力和诚实踏实、坚持能力和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，
9、片面强调形式和方法，往往可能导致 “ 南辕北辙 ” ，所以，不能 “ 刻舟求剑 ” ，以不变应万变，还要考虑管理匹配、适应环境。 “ 路线 确定了，干部是决定因素 ” ，这句话讲的就是中层管理者的执行能力，但是前提还是要 “ 路线确定 ” ，也就是说企业经营成败，执行力只是重要的因素之一，关键还是决策正确与否，但高层管理者的管理行为更加难以测量。在日常的工作当中，能否进一步提升中层管理者胜任力模型中的领导决策能力权重，有意地进行选择、培养，努力提高中层管理者的决策能力，代替部分职能，值得深入进一步深入思考。 参考文献： 时勘，王继承 . 企业高层管理者胜任特征模型评价的研究 J. 心理学报， 2002， 34（ 3）： 23-26 国际人力资源管理研究院（ IHRI）编委会 .人力资源经理胜任素质模型 M.北京：机械工业出版社， 2005 年 6 月第 1 版 . 罗伯特 .S.卡普兰和戴维 .P.诺顿 .综合计分卡 -一种革命性的评估和管理系统 M.北京：新华出版社， 1998 年版 . 人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心企业人力资源管理师项目办公室编 . 企业人力资源管理师国家职业资格考试指南（ 1 级） M.北京：中国劳动社会保障出版社， 2011 年版 . （责任编辑：祁彩云）
