1、人事管理中的组织机构与心理管理思路探析 摘要：从某个层面来讲，人的心理活动会受到组织结构的影响，尤其是在当今社会，怎样通过各种措施推动组织人心理活动规律和组织结构的特点两者的和谐统一，进而提升人事管理工作的效率已经成为许多管理者关注的重点和焦点问题。文章具体围绕人事管理中的组织机构与心理管理思路展开具体的分析。 下载 关键词：人事管理 组织机构 心理管理 中图分类号： F240 文献标识码： A 文章编号： 1004-4914（ 2016） 07-245-03 一、我国人事组织结构和心理控制之间的关系 （一）组织环境是组织人心理的重要 “ 角色控制者 ” 地球人在社会的大环境中都是扮演着各种各
2、样的角色的，这是社会学“ 角色原理 ” 的重要内容。这些角色相互之间存在促进或约束各种各样的关系的。所以，同样一个人政治、经济、体制以及认同意识等心理因素并不是一成不变的，这些因素在人们所 处的社会大环境发生变化时就会不自觉地出现 “ 角色转换 ” 的现象。简而言之，旧的角色心理在社会大环境变化中取代了新的角色心理。在这样的大环境下处于人事组织中的人在心理上同样会出现相应的 “ 角色转换 ” 现象。现在，我们都重点强调相关人员在进行人事制度改革的系统考虑时一定要将其放于我国经济、政治、文化体制改革的大环境背景中。简而言之，这就是我们所说的心理 “ 角色控制 ”的运用。 （二）他人控制与自我控制
3、之间的关系 他人控制和自我控制是按照控制主体对心理控制做出的较为具体的划分，其中，组织成员的自我心理评价 、自我心理调整和自我心理监督是自我控制的具体内容。他人控制主要是指人事组织内部的他人控制和人事组织间的他人控制两个部分，该控制常见的手段和方式有指令控制、监督、威胁以及诱导控制等等。由于人的心理 “ 自主性 ” 特点非常的明显，因此，无论我们面对哪一种心理控制，都不能忽视 “ 自主性 ” 的重要作用，同时还要给予其充分的尊重。之前的人事管理中并没有对人的 “ 自主性 ” 有多少尊重，对人的控制以指令控制和威胁控制为主。对于这样的现状，在未来的人事管理中，我们应该将对他人的控制方式重点放在诱
4、导控制和监督控制中，对人的 “ 自主性 ” 能有全 方位的尊重，成功地实现 “ 心理控制 ” 的情法交融。另外，对于之前人事管理组织侧重点中的他人控制的办法我们应该有所摈弃，要将自我控制作为今后发展的主要方向，同时也不能完全忽视自我控制和他人控制的实际作用，确保自己在工作中有更大的自主性。 （三）在领导者和被领导者之间展开的双向控制 领导者对被领导者的控制可以称为 “ 正向控制 ” ，被领导者对领导者的控制则称为 “ 反向控制 ” 。正向控制的目的在 “ 政令通达 ” 上，上级人事组织常使用的基本方法和手段有督促、指挥、命令、检查等，希望能够通过这些手段的帮助实现对下级 人事组织的心理和行为进
5、行控制。后者是为了杜绝独裁专断现象的发生，就目前而言，民主评议和公开监督是我国人事组织在进行 “ 反向控制 ” 时最常用的方法。现在大量的实践都已证明正、反向控制方法的合理使用，是帮助上级组织领导者和下级组织领导者之间产生相互制约 “ 平等心态 ” 和相互监督 “ 双向责任心态 ” 的重要方式，这种心理控制方法对我国层级化人事组织中上下级间 “ 从属心理 ” 的过分性强化是一种很好地缓解。 （四）人事组织心理的 “ 幅度控制 ” 在企业中，受人事组织领导者直接管辖的部署人数多少就是我们所指的人事组织心理 控制 “ 幅度 ” ，领导者和部属心理受影响程度以及领导的效率都会受到这个 “ 幅度 ”
6、不同程度的影响。行政学研究表明，企业组织领导和被领导者之间产生的 “ 分离状态 ” ，并不受管理幅度大小的直接性影响，换句话说，管理幅度的大小都会导致两者之间出现 “ 分离状态 ” 。所以，在处理人事制度改革中的实际问题时，必须将人事组织结构中的 “ 心理控制幅度 ” 掌控在合理的范围之内。另外，还要依据工作的实际情况和领导的实际能力控制好度的问题 .万不可盲目地对其进行划一。如果我们对“ 幅度控制 ” 能够得到科学合理的把握，那么就能促使上下人事组织成员之间保持良 好的 “ 协作状态 ” 。处于人事管理中的 “ 心理管理 ” 是以 “ 心理分析 ” 和 “ 心理控制 ” 分别为前提和主要方法
7、的，只是在实际工作中总会面对各种原因的阻挠，初步实现了对组织人的 “ 心理控制 ”. 但是 “ 心理管理 ” 却和之前预期的效果有一定的出入。所以，在工作中心理控制的作用范围是一般性的 “ 组织心理病 ” ，想要依靠此方式诊治较为复杂的 “ 组织心理病 ” 是不可能的，一般我们都是采取 “ 心理协调 ” 诊治复杂的 “ 心理组织病 ” 。而且，企业人事组织在对成员进行 “ 心理控制 ” 的过程中避免不了会出现不良影响。以上级人事组织对下级人事组织展开的 “ 他人控制 ” 为例 ，这种 “ 心理控制 ” 很有开展的必要而且具备合理性，但是如果我们不能将这种 “ 心理控制 ” 和 “ 自我控制 ”
8、 进行合理地有机结合就很有可能带来一定程度的副作用。具体内容有：自上而下（上级人事组织在对下级人事组织）进行 “ 心理控制 ” 时没有控制好程度，导致下级组织内部出现了抵触甚至是对立的情绪，受这种情绪的影响，政策的执行和反馈是会受到非常大的影响的。所以，对于 “ 心理控制 ” 中这些副作用，相关工作人员一定要采取措施进行及时地矫正。 二、人事管理中的组织机构与心理管理思路探究 （一）素质协调和年龄协调 就一般情况而言，人事组织的组织成员有的是具备领导素质的，有的是具备执行意识的。换句话说。人事组织既可以以上级组织的 “ 下级 ” 的形式存在又可以以下级组织的 “ 上级 ” 的形式存在，所以各种
9、组织成员的全面化可以帮助我们达到人事组织结构中领导和执行的双重心理意识兼具的目标。换而言之，在一些人事组织内部，我们依旧需要具备协调、配合、层级化人事组织中领导和执行素质的人才。实际工作中，人的阅历和经验会因为年龄的差别存在不同的差异，所以在处理问题时相应的心理倾向是有差异的。通常情况下，青年人思维更为活跃，好奇心强也更加乐于创新 ，与此同时也会出现毛躁、鲁莽的心理特点；老年人处事相对来说是更加谨慎、沉稳，但是我们同样不能忽视老年人思想有可能很保守的问题。中年人的心理特点与年龄。是介于老年人和青年人之间的。所以，在同一人事组织中，我们要合理地配置各个年龄层次的成员。如此，在面对组织中的决策、执
10、行和协调中的许多问题时或者是在提升工作效率等方面会有更大的自主性和优势。所以，从某个层面来讲，我们对年龄的合理配置同样是对心理结构的合理配置。与此同时，我们要注意，不同年龄层次的成员在具体 “ 心理控制 ” 方法的选择上是存在很大差异的，如果我们在选择具 体的 “ 心理控制 ” 方法时能够做到具体问题具体分析，那么人事工作的效率也能得到很大程度的提升。 （二）结构协调和功能协调 结构和功能在整个组织中是作为外在的框架和内在的职能、职权分别存在的，无论是以哪种形式存在都是明确规范层级化人事组织的上下隶属关系和分部化人事组织的左右协调关系的重要工具。但是，在实际的人事管理中，人事组织结构和功能之间
11、的边界是非常模糊的。因此，人事组织中的人在以自身自知的结构功能为参照行使职权时，是极容易出现越职倾向和渎职倾向这两种把握起来比较难的心理倾向的。如果在工作中组织 人在行使自己的行为时有想要行使不属于自身人事组织的职能和职权的倾向，我们就可以将这种倾向称作越职倾向。渎职倾向主要说的是组织人在行使行为时对于自身应该行使的职能和职权却没有行使。在人事组织中，这两种明显的心理倾向是组织权限冲突的心理病源。为了更好地解决这一问题，第一，一旦出现组织权限冲突事件，相关人员就要在事后重新将这些问题进行更为详细的规范，帮助这些组织问的结构功能更加的合理化 .如此，越职和渎职两种心理倾向的外在隐患就能得到良好地
12、清除。第二，相关人员要对人事组织间结构和功能。具体包括共同行为领域和各自行为 领域的划分有明确的认识，在处理事情之前不要出现过于盲目的态势，在没有明确的规章制度的指导下将一些相关的概念混为一谈。 （三）理性协调和情感协调 在实际工作中我们运用理性协调心理控制方法的根本性目的是帮助组织成员克服情感上的冲动，同时促进组织成员理智度的全面提升。理性协调的相关内容包括法律教育、职业道德教育等等，这种协调主要是一种在组织内部展开的理性教育，希望通过这一系列的教育能够帮助组织成员对自己的职业和职位的结构功能全面的认识。此外，情感协调是一种帮助个人和组织、个人和个人以及组织和组 织之间联系情感的一种有效方式
13、，希望通过这样的方式进一步促使组织的内在情感凝聚力能够得到非常好的提升，促使组织内部更加地团结。 （四）平衡协调和非平衡协调 在现实生活中，平衡协调和非平衡协调都是有自己的理论基础的，如“ 经济人 ” 理论、 “ 社会人 ” 理论等。人们在这些理论当中是存在 “ 趋利 ”倾向和自我价值实现的，所以，单纯想要通过心理控制的方式达到实现解决人事组织间矛盾的目的是非常不容易的。平衡协调主要强调的是平等性，也就是要确保组织成员在奖惩问题上是能够 “ 一律平等 ” 的。具体来讲，第一，法律面前人人 平等，组织的法律和法规是可以对组织内的任何一个成员进行约束和制裁的。第二，对于组织内的成员我们要做到同工同酬，保证同样职务的组织人享有的权利也是相同的。只是在实际工作中，对组织成员奖惩的一律平等既没有非要达到的必要也几乎是不可能达到的。因为只要责任领域和责任大小之间存在差异，最终的奖惩必然会出现各种不平等的现象。这也就是我们所说的 “ 非平衡协调 ” 。平衡协调和非平衡协调的有机结合、组织成员的主动创造性、开拓性和被动执行性、服从性以及奖惩手段的应用，有效地降低了领导组织太多以及低层员工执行力度不够的情况发生。
