1、供电公司成本费用预算精益化管控的思考 摘要：根据公司财力集约化总体思路和相关工作要求，为深化供电公司财务资源统筹调控能力，建立科学高效、规范有序的预算精益化管理体系，保证成本费用均衡、规范入账，本文主要分析供电公司成本费用预算管理现状，思考发现其过程相关问题并提出部分解决措施，以全面预算管理为抓手，以提质增效为核心目标，推动成本预算管理转型提升，实现发展速度、质量、效益的全面提升，使资源分配与生产经营的实际需求相适应，适应企业效益增长和长远发展。 下载 关键词：精益管理；零基预算；规范入账 成本费用预算管理，是指企业生 产经营过程中，对生产成本和费用各开支项目组织的事前预算、事中控制、事后检查
2、、分析和考核。推行成本费用预算精益化管控的根本目的是解决什么部门在什么时间干什么，并保证有效实施。在管理提升过程中，总基调是全力确保完成央企 “ 保增长 ” 政治任务，公司上下迫切需要转变经营理念，围绕提质增效核心目标，切实增强成本意识和效益意识。落实到预算管控上来说，就是要进一步解放思想，勇于创新，以问题为导向，深入开展预算专业诊断，找差距，明不足，定举措，坚持在发展中破解发展难题，真正建立起一套有效的全面预算管理体系。 为此，公 司通过对运检、营销、科信、人工成本及管理费用等费用的业务执行、费用入账过程进行分析，按照计划下达、预算发布、项目审定、物料（服务）申报、招标与合同签订、业务履行、
3、费用入账的作业规律，对各类成本费用的管理环节深入分析，将各业务环节出现的问题认真分析，明确规定不同业务环节合理的执行期限。对于较难合理确定标准成本定额的日常运营费用的预算管理，例如物业管理费、房屋租赁费、抄表服务费等采用 “ 零基微差 ” 管理法。充分发挥一体化信息平台优势，将各环节要求固化到信息系统中，实现成本费用入账的事前提醒、事中跟踪和事后评价，提高 成本费用管理的针对性和有效性，提升成本费用的精益化管理水平。 一、当前成本费用管理现状 （一）成本费用测算方法不精确 目前，公司成本费用管理仍然实行粗放式管理，成本管理缺少业务控制。过程管控不足，预算缺乏全面的编制。只注重成本费用事后管理，
4、而忽视对成本的事前控制，没有认识到全面预算对企业的重要性，这与企业追求利润最大化的目标相悖。 （二）内部控制机制不健全 通过对流程控制进行梳理，初步认识到成本费用内部管控流程管理细节和控制节点不全面。流程断点背后深层次的原 因是纵向管控不完善，并急需对现有流程的效率效果完善。内部控制机制不健全直接影响成本费用管理粗略，效益低下。 （三）预算执行过程调整需进一步规范 公司预算分析只是将执行情况与计划简单罗列，没有对其进行定量分析，不能将预算执行情况与实际经营状况相联系，分析广度需要进一步扩展。预算执行结果及考核过程不能完全反映每个部门的实际情况，减少了考核可信度。预算外开支相应程序履行不够规范，
5、实际调整工作不及时，导致预算失真。 二、如何精益化成本费用预算管理 （一）成本预算 “ 零基微差 ” 管 理法 即在预算编制时运用零基预算的方法确定成本预算指标，提高指标的准确性，并在此基础上以预算执行 “ 微偏差 ” 为目标，通过强化控制措施，将预算执行偏差控制在合理范围内，重点加强偏差分析，促进成本预算管理不断优化。 “ 零基微差 ” 管理法主要应用于较难合理确定标准成本定额的日常运营费用的预算管理，例如物业管理费、房屋租赁费、抄表服务费等。目标是提高标准成本管理的实用性和适用性，克服传统增量预算可能导致资源分配与真实需求不完全匹配的缺点，进一步提高成本费用预算指标的科学性、合理性和准确性
6、，减小预算执行偏差，促进 企业资源分配更加科学、合理，成本管理更加精益、高效。具体操作可分为四步： 1.收集需求 由业务部门在公司总体预算目标和框架内提出具体费用预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用数额。 2.摸清底数 针对各部门提出的费用需求进行充分调研。摸清各项具体业务活动的实际成本支出情况，是合理确定费用标准、实行零基预算的前提。 3.案分析 根据调研掌握的情况，预算管理人员对需求方案进行深入分析讨论。具体分析原则和方法根据费用 特点有所不同，通过区分轻重缓急的项目序列形成可供决策的备选方案。 4.审议决策 将上述备选方案提交预委会审议，由预委会根
7、据当年成本预算指标额度和预算整体安排情况确定最终方案。 （二）建立 “ 四道防线 ” 内部控制工作机制 1.执行防线 建立标准业务流程、风险提示、控制措施，确保执行层能有效识别具体业务执行中存在的关键控制点，通过查对流程、制度等管理标准，及时改进岗位授 ?嗟染咛蹇刂拼胧 ?。 2.沟通防线 发挥运营监控中心职责，设置考核类、管理分析 类、日常监控类指标，实时通报具体业务执行进度、效果，确保管理层、相关职能部门能及时发现有关管理缺陷。 3.监督防线 运用审计、安监、监察、财务稽核等公司内部监督力量，明确过程参与具体业务监控的时间、方法、措施，消除管理缺陷与合规性风险。 4.评价防线 借助公司经研
8、院及外部中介机构，定期评价公司内部控制体系总体框架的有效性，审核具体业务执行部门、沟通部门、监督部门的执行遵从度，实现内部控制体系持续改进。 （三）拓展分析层面，规范业务预算调整 严格应用 零基预算等方法编制预算，采取 “ 提前准备、集中编报 ” 的手段；推行月度滚动预算管理工作机制、推行业务预算分析通报机制，理顺预算外支出规范调整工作流程，通过 “ 以月保季，以季保年 ” 的方式，引导各部门做好预算执行分析，及时对 “ 电量、电价、可控费用、项目预算 ”等重点指标的执行情况进行预警；建立导向清晰的预算考核评价体系，依托业绩考核实现纵向评价、依托同业对标实现横向评价，突出过程考核与结果评价并重
9、，充分利用管理对标手段，强化预算过程管控，协同专业部门，依托企业负责人月度业绩看版和同业对标季度通报机制，传导考核压力，引导 各部门和员工更加关注经营绩效的完成过程。 以上措施能够有效促进成本预算指标更加切合实际，各种预算控制手段的加强有利于预算硬性约束进一步强化，预算执行效率进一步提高。特别是 “ 零基微差 ” 管理法可以促进了公司资源分配更加科学、合理，成本管理更加精益、高效。通过预算管理与 “ 五大 ” 体系建设配套的高效衔接，预算集约调控能力能够进一步提升。 参考文献： 张晓霞 .供电企业如何加强成本控制 J.会计之友， 2008（ 11）： 57-58. 崔云江 .企业加强成本管理的实施策略 J.财务与 会计， 2009（ 04）：53-54. （作者单位：国网北京房山供电公司）
