1、员工激励的有效性分析 随着我国经济的快速发展，人才已经成为企业间竞争的至高点，人才资源的国际化趋势也在日益加强。在这样的大背景下，企业经营者如何激励员工、如何留住员工，成为企业管理诸多课题中的一大难题。 下载 员工激励的现状及误区 目前在我国很多企业中，员工激励工作开展得异常艰辛。企业经营者虽然付出了大量心血，却仍然不能留住员工，居高不下的流失率，较低的员工满意度，让很多经营者百思不得其解。之所以出现这种现象，关键是有些企业及其经营者在激励问题上陷入了以下误区： 1 管理者在思想上不重视。有很多企业的管理者认为激励不属于常规性的上作，无须花太多的精力。直到发现士气低落、内部人员频繁跳槽，才认识
2、到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。 2 偏重物质激励，忽视精神激励。现实中 ，一些企业管理人员并不是真正考虑员工的内心需要，在激励时不分层次，不分对象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的效果逐年递减。虽然企业耗时费财，激励效果却不尽如人意。 3 轮流坐庄搞平衡。这种激励方法严重挫伤了先进员工的工作积极性，企业激励过程中往往难以做到用真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，导致的后果是先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的东西。 4 缺乏绩效考核。一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对
3、员工进行合理的业绩考 核。企业效益好时。领导一拍脑袋就发奖金，多少研究 +下就敲定。大多数企业比较流行的做法是， “ 当官 ” 的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了 “ 大锅饭 ” ，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立激励机制，让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回撤，这样才能调动大家的积极性，促进企业的发展。 影响员工激励的主要因素 根据弗鲁姆的期望理论和波特的综合激励理论，在管理实践中我们不难发现，员工工作努力程度的大小，取决于员工对奖酬价值的主观评价，以及对努力 与绩效的关系、绩效与奖酬的关系的感知情况。一个员工的实际工作绩效如
4、何，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素。 1 员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为自己的上司不喜欢自己，因此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明，员 工激励程度低的一个原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。 2 员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是企业的报酬不
5、是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历或者是按领导对员工的赏识程度来计算，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，企业需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。 3 员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升。结果得到的只是加薪；或者一个员工希望能做更有 乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都没有达到最好的效果。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，公司对不同
6、需求的员工，需要采取个性化的激励手段。 现实中，很多员工在工作中没有受到激励，其中一个重要的原因，就是他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬之间的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。因此，想要激励员工，就必须科学、合理地解决 这三者之间的关系。 如何实施有效的员工激励 1 建立科学的、公正的激励机制。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断地根据情况的改变
7、制定出相应的措施。另外，激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是要进行社会比较或历史比较，判断自己是否受到了公正对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。 2 精神激励与物质激励并重。不可否认，高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出吸引人才、留住人才的效力，但随着员工需求的不断满足，其需求将会变化，产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，这时，高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱。因此，在激励时必须
8、将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须 在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励发挥最大的作用。对于一些工作表现比较突出的优秀员工，则完全可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句 “ 干得不错 ” ，对他们的工作表示认可。对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感。为了加强团队的凝聚力，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。 3 灵活运用工作激励和参 与激励。上作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸
9、，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工的工作积极性，管理者要进行“ 工作设计 ” ，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。尽最把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和 积极性。另外，为员工安排的职务必须与其性格 相匹配。每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃； 一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主
10、要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和 提供一切机会让员工参与管理，是调动他们积极性的有效方法。让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。韩国精密机
11、械株式会社通过实行 “ 一日厂长制 ” 的参与方式，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力。若一口厂长对工厂管理、生产、上人工作方面有意见时，记录在工作日记上。让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，当年即为工厂节约成本 300多万美元。 4 对员工分层次进行激励。根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的，很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析， “ 一刀切 ” 地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激
12、励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此，公司除尽量提供优裕的物质待遇外还要注重精神激 励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境。以及尽量提供有挑战性的工作等，来满足这些人的需要。 5 了解员工需求，实施个性化激励。在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础。要想激励员工，必须了解其动机和需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，
13、具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。例如，年轻的员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年 员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同时期和不同环境下会产生不同的需求。这些需求主要是受自身及环境的变化等因素影响的。南于影响员工需求的因素很多，所以企业经营者一定要抓住员工的主导需求，这样才能实施有效的激励。 责任编辑丛容
