1、时间 -成本 -创新三主线 ERP 管理体系研究 摘要：企业资源计划 (ERP)是在西方工业化程度很高情况下提出的先进管理理念，强化了以时间为主线的计划管理，但是，对于工业化程度不高、管理基础薄弱的中国企业，只强化时间管理是远远不够的，论文将成本控制和创新管理融进企业资源计划系统中，提出了时间一成本一创新三主线ERP 管理体系，并应用国际制造战略调查 (IMSS)数据库对该管理体系的合理性进行了实证研究。 下载 关键词： ERP；时间一成本一创新三主线；实证研究 中图分类号： F270 7 文献标识码： A ERP 是由美国 加特纳咨询公司 (Gartner Group Inc， )在 20
2、世纪 90 年代初提出的，基本思想是将企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链，将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及顾客联系起来，便于对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化，提升基础管理水平，为企业提供全方位的解决方案，从世界范围看，目前至少有 30 000 家企业实施 ERP 系统，世界 500 强企业中有 80的企业都在运用 ERP 软件作为其决策工具并进行日常工作流程管理， ERP 已在国外企业管理软件中占据主导地位。 我国自从 1981 年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MRP软件以来，企业资源系统 (MRP ERP)在中国的应用已经
3、历了 20 余年，特别是在 90 年代后期以来，我国制造业掀起了信息化的浪潮，也促进了 ERP系统的进一步推广，然而，对 20多年来实施 MRP ERP的近千家企业抽样调查发现，其应用效果却与预期相距甚远，绝大多数企业仅仅是完成总体规划，进行时段式 MRP 管理，而真正实现闭环 MRP 或 MRP 的企业只是少数，更不用说 ERP系统了，从 1991年起计算，中国企业引进的 MRP ERP项目中，约有 50的项目彻底失败，约有 30至 40的系统没有实现系统集成或只实现部分集成，只有 10至 20的项目能按期、按预算成功实施，并且大多为三资企业。 导致 ERP 实施失败的原因是多方面的，包括管
4、理基础薄弱、 ERP 选型不当实施中软件供应商与企业之间沟通不良等等，但往往被人们忽略的一个重要原因是 ERP管理体系的设计问题，本文在综合分析的基础上提出适合我国企业特点的时间一成本一创新三主线 ERP 管理体系， 1“ 三主线 ” 驱动 ERP 理论的提出 1 1 时间一成本一创新三主线联控互动的 ERP 管理体 系 ERP 的基本理念和管理体系是西方发达国家在工业化完成后现代管理已达相当高水平的情况下提出的，它着力强调工作的时间正确性，虽然在 ERP管理体系中没有提出成本主线和创新主线，但是，他们在成本控制和创新管理方面的业务流程已经比较成熟，并将其与 ERP管理体系进行了有机的结合，而
5、在我国多数制造企业中，管理体系和业务流程还不是很完善，成本管理方面还主要靠规模经济来降低成本，在企业创新方面的投入 (资金和管理 )还远远不够，我国企业在实施 ERP 的过程中，往往照搬国外 ERP 的管理体系，重视时间管理，而忽视成本管理 和创新管理，这是导致我国企业实施 ERP 失败的一个主要原因。 由于国外以时间为主线的 ERP 不能有效满足我国制造企业集约化管理的需要，占德臣等提出了基于时间一成本双主线的 CERP 管理体系，试图解决制造企业的复杂时间性管理和集约化成本控制问题，但在该理论框架中没有提到创新管理流程，笔者认为，符合我国国情的 ERP管理体系应该以时间主线为主，时间一成本
6、创新三主线联控互动的 ERP 管理体系 (见图 1)。 1 2 时间一成本一创新三主线 ERP 管理体系的特点 1 2 1 扩展性时间、成本和创新主线 管理三主线 ERP 管理体系包括时间、成本、创新三条计划主线，每一条主线又包括市场、供应链、企业和企业内部四个层次，反映了企业 ERP系统不仅追求企业内部资源整合，同时在充分考虑市场环境的条件下追求整个供应链的资源优化，见表 1， 1 2 2 时间一成本一创新三主线联控互动机制是 “ 三主线 ” 驱动 ERP理论的主要特征，它不仅体现在各要素与企业业务活动之间的互动方式，同时也包括不同主线计划之间的互动、权衡， 1) 三主线与企业业务活动之间的
7、互动体现在市场、供应链、企业和企业内部四个层次， a 市场层，企业需要综合考虑市场环境、技术环境、客户偏好变化、资源利用成本等因素，实现时间、成本和创新计划与企业营销销售活动的互动，即时间、成本和创新计划随着客户偏好、技术环境的变化而变化，并直接反映在具体的营销和销售活动中，同时企业的营销活动又能够在一定程度上影响客户偏好的转变，从而影响企业的时间性计划、成本性计划和创新性计划。 b供应链层，综合考虑企业资源与扩展性企业资源的时间、成本和创新因素，使企业的时间、成本和创新计划与企业的物流管理活动联控互动，从而实现供应链相关企业之间的联控互动，即企 业的时间、成本和创新计划，随其他企业计划的变动
8、而变化，并直接反映在供应链物流管理活动中，而供应链管理活动的变化，也将影响企业的时间、成本和创新计划。 c企业层，企业生产活动中有很多不确定因素，随着企业级生产开发活动的进展，时间、成本和创新计划都要进行相应的调整，以确保企业目标计划的实现，同时企业级生产开发活动也要受到时间、成本和创新计划的联合控制。 d企业内部层，企业内部各生产、研发单位在运作过程中要严格按照时间、成本和创新计划执行，同时，这些计划也要能够反映各生产、研发单位活动 的最新进展情况， 2) 时间、成本、创新三主线之间的互动也体现出互相促进、相互制约的关系，例如：创新性计划需要企业投入大量的人力和物力，这将在很大程度上增加企业
9、的成本，影响企业利润，因此，创新性计划受到企业成本性计划的制约；企业技术产品开发项目要围绕企业经营计划展开，为企业经营计划服务，因此，创新性计划也要受到时间性主线的制约，同时，通过产品和技术创新能够降低企业成本、增加利润、促进产品销售，将会促进企业成本性目标和时间性目标的实现， 1 2 3 基于系统模拟的多目标协同优化机制通过动态联盟、委托 加工、外包等形式，可以在一定程度上解决时间、成本、创新三者之间的冲突，但在很多情况下，时间、成本和创新目标是不能同时满足的，这时就需要进行系统的仿真模拟，从而保证多目标的协同优化，系统模拟是通过建立企业模型，在模型中融入时间、成本和创新等要素，通过比较不同
10、要素组合下的企业绩效 (包括经营、制造等绩效 )，从而在时间目标、成本目标和创新目标之间进行综合决策， 2“ 三主线 ” 驱动 ERP 理论的实证研究 2 1 实证研究的目的、假设和研究方法 大量资料显示， ERP 在发达国家通常成功率要远高于发 展中国家，并且在 ERP项目可行性分析时已经明确应用 ERP管理的目的，并为此而进行了必要的 BPR(Business ProcessReengineering)等基础工作，本文实证研究的目的是要证明发达国家制造企业的 ERP 应用较之发 展中国家具有较高的时间、成本和创新驱动水平，在发达国家中通过三主线的驱动能够更好地提高企业的制造绩效，从而为三主
11、线驱动 ERP管理体系的合理性提供实证支持，基于此，实证研究的过程中提出 假设发达国家制造企业 ERP 应用的时间、成本、创新驱动要素水平比发展中国家高，并且通过 三主线驱动能够促进企业制造绩效的提高。 根据研究目的和对假设证实的需要，本文在实证研究中主要采用描述性统计分析、单因素方差分析和多元回归分析的统计方法，统计分析所采用的工具主要是 spssll 5 2 2 数据库描述和定量分析指标体系 2 2 1 数据库描述主要采用国际制造业战略调研 (International Manufacturing Strategy Survey， IMSS)数据库， IMSS 项目由伦敦商学院和瑞典查尔莫
12、斯技术大学在 1993 年发起的，每四年举行一次，目前形成一个20多个国家研究人员的国际性科研网络， IMSS调研问卷共分四大部分， 200多个问题，对制造企业的战略、成本、先进技术的应用、信息化、制造绩效等方面进行了全面调查，数据库中包括本文实证研究中所需的企业 ERP应用、驱动要素及相应的制造绩效改进的相关数据，为本文的实证研究提供了很好的基础条件，中国参加了 1997 和 2001 年两次调研，本文主要采用2001 年调查数据，该次调查包括中、美、英、德、巴西等 17 个国家 558 家企业， 2 2 2 分析采用的指标体系本文所采用的指标主要包括制造绩效、驱动因素、 ERP 应用 状况
13、三大类，其中制造绩效包括效率提高、鲁棒性等 17个指标，时间驱动包括提高交货速度等 3个指标，成本驱动包括降低生产成本等 3 个指标，创新驱动包括提高创新能力等 3 个指标， ERP 应用状况包括ERP 在物料管理、生产计划中的应用水平等 7 个指标。 2 3 数据分析 2 3 1 样本的信度和效度分析信度分析通常用来评价问卷这种测量工具的稳定性或可靠性，即调查表中每组问题 (或整个调查表 )测量的是否同一概念，也就是这些问题之间的内在一致性如何，由于本文实证分析中所采用的 IMSS 的调查属于大型量表，一组问题用 来集中测量某一方面的信息，此时在信度分析中不能直接分析整个问卷的信度，而是要测
14、量同一信息的一组问题的信度 (参见表 2)。 克朗巴哈 系数在 0 7以上，完全可以接受，在 0 8以上，可以认为调查表有较高的内在一致性，三组数据的克朗巴哈 系数都在 0 8以上，因此，本文在分析中所采用的 IMSS 数据库的调查问卷是一种内部一致性很好的调查工具，信度达到本文分析的要求， 效度是指用测量工具测出变量的准确程度，即准确性，效度越高，表示测量结果越能显示其所要测量对象的真正特质， IMSS 调研过程中，在每个单位 要求答卷人是主管制造活动的最高经理，或相当于此级别的管理者，从而保证调研数据的准确性，该调研问卷经过了 1993、 1997 两年的调查，结合企业管理领域的最新发展进
15、行了修正，结合该问卷的调研数据，目前国际上已经发表了数百篇学术论文，得到了学术界的公认，具有较好的表面效度和内容效度，采用因子分析法考察问卷的结构效度，公因子的累计方差贡献率均达到 45，且每个问题在最大公因子上的负荷值大于 0 4，分析结果表明，问卷具有较好的结构效度。 2 3 2 发达国家和发展中国家 ERP应用企业的比较 目前国际上对发达国家和发展中国家的分类并没有统一的标准，本文的分类主要依据世界银行的分类标准，世界银行对国家及国家经济发展不同阶段进行分类的主要标准是人均国民生产总值，在 1998 1999 年世界发展报告中，世界银行按 1997 年人均国民生产总值把国家划分为：发展中
16、国家和地区， 9 655美元及以下；发达国家和地区， 9656 美元及以上。 从表 3 可以看出，发达国家制造企业的 ERP 应用水平高于发展中国家，通过单因素方差分析，这种均值上的差异具有统计意义 (sig， 0， 05)，体现出 ERP 应用的盲目性。 上述比较 分析证明了实证研究假设的正确性，分析表明， ERP 应用过程中显著的三要素驱动能够更好地提高企业制造绩效，在这方面，发达国家做得比发展中国家更成熟。 3 结论 发达国家应用 ERP 的制造企业是基于时间、成本、创新三主线驱动的，并且通过三主线驱动的模式能够较大提高企业的制造绩效，虽然发达国家在实施 ERP的过程中坚持以时间为主线，
17、但这是以良好的成本控制和创新管理为基础的，它的 ERP管理体系的实质仍旧体现为时间一成本一创新三主线联合控制，发展中国家应用 ERP的制造企业无明显的驱动要素，也就是说大量企业 虽然带着各自的目的去实施 ERP系统，但结果却表现出显著的盲目性，我国企业在实施 ERP的过程中大多模仿发达国家，采用以时间管理为主线的ERP 管理体系，但是由于成本控制和创新管理的落后，制约了时间管理的有效实施，从而在实施结果上表现出驱动因素的盲目性，因此，我国企业要提高 ERP实施的成功率，通过 ERP来提高企业的绩效，应该确立 “ 三主线 ”联控驱动的思想，根据该思想构建 ERP管理体系，为 ERP的成功实施奠定良好的基础。 注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以 PDF 格式阅读原文。
