某军工研究所能力建设转型案例分析.docx

1、某军工研究所能力建设转型案例分析 摘要：随着国家军民融合、武器装备竞争性采购、事业单位改革等改革举措不断深化，以产品配套为主业的某军工研究所将面临异常严峻的发展环境，需破解四大矛盾。该单位通过管理创新和模式创新，对能力建设转型进行了初步探索，实践了以 “ 统筹集约、提质增效 ” 为内涵的高效集约型能力建设模式，成效明显。 下载 关键词：统筹集约 提质增效 能力建设转型 效能评估 中图分类号： F406.4 文献标识码： A 1 目前存在的主要矛盾 作为产业发展的基础保障和物质前提，固定资产投资模式是决定企业发展模 式的关键因素之一。由于以型号产品配套为主业，在军民融合、事业单位改革、武器竞争性

2、采购等改革措施不断深化的大背景下，研究所将面临异常严峻的发展环境，能力建设工作需破解以下几个主要矛盾： 第一，增量任务需求无法满足与资产包袱日益沉重的矛盾。一方面，新型号任务不断增加，部分能力条件需要新增；另一方面，现有固定资产已过 20 亿元，资产越大意味着改革转企后的计提折旧包袱越大。 第二，新增能力需求迫切与现有固定资产效能普遍不高的矛盾。一方面，核心产品尚存在较大产能缺口；另一方面，现有收入 /固定资产比仅 为 1： 3，资产效能偏低、利用率不高。 第三，项目国拨比例下降与自有资金不足的矛盾。一方面，国家不再支持一般性能力条件建设且立项项目的国拨比例大幅降低；另一方面，单位的现金流较为

3、紧张，自筹经费较为困难。 第四，竞争性任务对能力条件要求高与项目投资风险较大的矛盾。一方面，在型号任务全程竞争的新常态下，为承揽任务要提前具备任务能力条件；另一方面，由于竞争性任务的不确定性较大，提前投资的风险较大。 为了破解上述难题，需对能力建设模式进行转型升级，以期能够摸索出一条符合研究所实际的、切实 可行的高效集约型建设思路。 2 转型实践 根据单位实际情况，对现有科研生产类固定资产进行了效能评估；在此基础上，本着先易后难、循序渐进的原则，结合现有矛盾中的典型问题进行能力建设转型探索，提出切实可行的解决方案；结合探索实践，在吸取研究所自身及先进企业的经验教训基础上，提出了以 “ 统筹集约

4、、提质增效 ” 为核心的能力建设新模式。 2.1 效能评估 2.1.1 评估方法 从工艺设备和工艺面积两个维度对现有科研生产类固定资产效能进行分析研究，初步形成了科研生产固定资产效 能数据库。在工艺设备效能评估中，分析了设备使用情况与所属单位、设备原值、设备类型等参数的关系；在工艺面积效能评估中，分析统计了各车间的单位面积产值情况。 2.1.2 评估结论 第一，设备利用率整体偏低。按设备利用率 =年度工时数 /（ 12 月 21 天8h ）测算，利用率高于 100%的设备数量占比仅为 22.81%，详见表 1。 第二，设备利用率与设备原值呈正比关系。高利用率（利用率 100% ）设备的数量占比

5、仅为 22.81%，但原值占比达到 43.25%。在原值 100 万元的设备中，高利用率设 备数量占比仅为 17%；原值 100 万元的设备中，高利用率设备数量占比为 30%；而原值 1000 万元的设备中，高利用率设备数量占比达到 67%。 第三，各车间同类设备的利用情况差异较大。以某设备为例，八车间的设备利用率均在 200%以上，而三车间的设备利用率不足 50%。而在机械加工设备方面，七车间的设备利用率高于 200%，而八车间的大型机加工设备利用率仅为 40%左右。 第四，各基层单位工艺面积占比和单位面积产值悬殊。三车间、七车间和八车间的面积之和占单位总面积的 80%，但单位面积产值却均低

6、于 1.78万 /平方米的全所平均值，见图 2。 2.2 转型探索 2.2.1“ 走出去 ” 与 “ 请进来 ” 相结合，着力转变 “ 大而全、小而全、摊大饼 ” 的能力建设旧观念 一是典型问题。 “ 十五 ” 至 “ 十二五 ” 时期，国家对军工固定资产投资的支持力度较大，各基层单位 “ 大而全、小而全、摊大饼 ” 的观念根深蒂固。一方面， “ 你有他有不如我有 ” 的思想较为严重，无论大小设备全都要建全、配齐；另一方面，面对新增任务量，不注重从提升生产效率的角度解决问题，倾向于纯粹依靠增加设备数量扩大生产能力。 二是探索实践。针 对上述问题，能力建设部门除了采用 “ 下发文件 ” 和“ 开

7、会宣贯 ” 的传统方法进行观念革新外，探索通过 “ 走出去 ” 和 “ 请进来 ” 相结合的方式进行现场宣贯。一方面，邀请上级主管部门来所讲解国家未来政策方向；另一方面，积极组织各车间主管领导和技术骨干赴西门子、商飞、成飞、上海拓璞、大连四达等单位感受、学习先进的生产线建设模式和生产管理模式。通过政策宣讲和现场宣贯，着力使各车间意识到能力建设转型的紧迫性和必要性，转变原有的粗放型能力建设旧观念。 三是效果评价。 “ 大而全、小而全、摊大饼 ” 的旧观念转变明显， “ 统筹集约、提 质增效 ” 的新观念初步形成。能力建设队伍对转型的必要性和紧迫性认识得以加强，各车间粗放型建设的旧观念得以初步转变

8、，特别是车间技术骨干对外部先进制造企业的设备能力和生产组织方式感触颇深，在设备调研和方案论证过程中更加注重工艺改进和自动化、智能化等先进设备的调研工作。 以某产品生产线建设策划为例，三车间针对现有设备生产效率低、生产成本高的问题，主动提出改进工艺设备方案，适当增大设备尺寸、减少设备数量，将单台设备的产品装载量由 1件提升至 4件，设备概算总投资降低了 30%，所需工 ?面积减少了 2000平方米，节 省投资成本 2500万元。八车间也加快了某智能化装配项目的推进步伐，初步拟定了数字化生产线建设方案，原理样机初步成型， “ 十三五 ” 时期将初步建成智能化生产线。 2.2.2 以增量带存量，逐步

9、改变生产布局散乱、生产工序不畅的落后局面 一是典型问题。单位历年来实施的能力建设项目以原址建设为主。由于科研生产面积历来紧张、型号任务繁重、土建工程建设滞后于设备实施工作等诸多原因，现有部分项目存在生产布局散乱、生产工序不畅、生产效率不高、生产成本过高等系列问题。 以某 A产品生产线和某 B产品生产线为例 ，由于本部生产面积紧张，不得不分别将 A产品机加工序设备和 B产品焊接工序设备安置在距 C厂房 30公里以外的 D厂区，产品在生产过程中需要多次转运，工序流转极不顺畅，不但降低了生产效率，而且存在较大的产品质量风险和安全隐患风险，具体工序流转图如图 3和图 4所示。 二是探索实践。对 A 生

10、产线和 B生产线问题进行系统分析，得出以下结论： 有利条件：两条生产线部分工序位置存在互补关系，可通过微调提高工序流转效率。 不利条件：两条生产线生产任务较重，生产线调整时机不易出现。 调整机会：因型号任务增加，该产品生产线需新增 数控立车和数控镗铣床各 1台；因环保安全及质量控制需要，该焊接生产线需将人工清洗工序改为专用设备清洗工序。 通过研究，提出了以下解决方案： 将 D厂房内 A产品的加工设备整体搬迁至 C 厂房，在 C厂房形成完整的 A产品生产线，消除 A产品在 C-D厂房间长距离运输周转环节。 将 B产品在 C厂房内的检测、清洗设备整体搬迁至 D厂房，消除 B产品在 C-D厂房间长距

11、离运输周转环节。 生产线优化的具体实施方案为：第一步，利用 A产品生产线新增机加设备的机会，将新增设备先布局于 C厂房，待新增设备就位、可以替代 D厂房部分机加产能后，实施 D厂房机加设备的搬迁，保证生产线调整过程中不影响任务交付。第二步，将 C 厂房内的 B产品检测、清洗设备分步搬迁至 D厂房原 A 产品机加工区，在 D 厂房内形成完整的 B产品生产线。 三是效果评价。单个生产周期内， A产品减少 C-D厂房间的长距离运输 4次，生产效率提升 20%； B产品减少 C-D 厂房间的长距离运输 6次，生产效率提升 45%。经初步统计，上述两条生产线优化调整后，年节约产品运输费用五百万元，增加直

12、接经济效益 2000万元 /年，降本增效明显。此外，优化后的生产线布局更加紧凑合理，不但生产现场管理更加集中有效 ，而且显著降低了产品转运过程中的安全及质量风险。 2.2.3 试点内部资源统筹整合，进一步提高关键核心设备的使用效率 一是典型问题。由于专业相近，八车间、七车间、三车间均有成型固化和加工能力条件，其中部分能力条件属于原值较高的关键核心设备。因各单位任务情况不同，同类设备的利用率差别较大，部分关键核心设备的利用率不高。 以热压罐的效能评估结果为例，八车间的设备利用率均在 200%以上，而三车间的设备利用率不足 50%。根据新增任务需求，八车间现有热压罐产能已无法满足，需要新增热压罐

13、1 台 ，设备购置费约 1000 万元。 二是探索实践。对所内热压罐资源进行系统梳理，得出以下结论：全所热压罐设备主要分布在三车间和八车间，其中以八车间为主；八车间已推行了热压罐看板管理系统，车间内各热压罐设备统一排产，设备利用率高、排产节奏紧凑，同时承担着七车间的热压固化任务。；三车间热压罐设备利用率不高且人工排产，生产节奏较慢；三车间现有热压罐设备技术指标可满足八车间部分产品工艺要求，通用性较好。 通过研究，提出以下解决方案：对热压罐资源进行全所统筹，坚持不新增设备条件。考虑到八车间已推行了热压 罐看板管理系统、排产经验丰富，将三车间现有的热压罐设备调配至八车间统一排产管理；将原占用八车间

14、大型热压罐生产资源的部分中型规格产品固化工序分流至新调配的热压罐设备，该大型设备用于八车间新增任务生产。 三是效果评价。全所热压罐资源得以整合，设备空炉率大幅降低、设备利用率大幅提高。热压罐资源全所整合后，解决了八车间新增任务的热压固化短板，节省新增设备购置费 1000万元。 2.2.4 尝试型号任务所内竞争模式，减少一般能力设备的重复性投资建设 一是典型问题。能力评估发现，所内各单位间同 类设备的利用情况差异较大。以机加工设备为例，七车间的设备利用率高于 200%，而八车间的大型机加工设备利用率仅为 40%左右。 针对某目标任务，七车间提出新增龙门三轴等加工设备 8台，设备购置费 2700

15、万元，具体如表 2所示。而由于该任务的外部竞争较为激烈，项目不确定性较大，能力条件一次性投资到位的风险较大。 二是探索实践。结合效能评估结论，针对七车间加工能力不足的问题进行系统分析，得出以下结论：除五轴加工中心外，七车间所提新增龙门三轴等机械加工设备属于一般能力设备，后续争取国家投资补偿的机会渺 茫；该任务不确定性较大，不宜全部通过新增能力条件满足生产任务需求；目前八车间现有大型机加工设备、三车间现有普通机加工设备开工率不足，且设备指标可满足本任务需要。 通过研究，提出以下解决方案：该目标任务不再由七车间一家承担，由三、七、八车间根据自身能力条件所内竞争任务量，承揽的任务量计入各车间年底业绩

16、考核；从产品工艺管理的角度考虑，本任务仍由七车间代表研究所参与对外竞标，为任务抓总单位，七车间与三、七车间为所内协作关系；根据目标任务产量，在各 ?间所内竞争承揽完毕后，仍存在的能力缺口由七车间新增补充； 考虑到七车间单位面积产值不高，本次新增设备条件由七车间内部挖潜解决。 三是效果评价。通过内部竞争，研究所圆满解决了现有能力无法满足目标任务产量的难题，新增设备数量由 8台压减至 4台，设备购置费由 2700万元压减至 1350 万元，节省设备投资 1350 万元。 2.2.5 加强经济效益分析和预算管理，提高能力建设项目资金的投资效能 一是典型问题。一方面，未来军工能力建设项目的国拨比例将大

17、幅下调、能力建设项目竞争将日趋激烈，新增固投项目需要自筹的比例将大幅提高而单位目前现金流较为紧张，自筹经费较 为困难。 另一方面，部分车间仍存在项目申报 “ 狮子大开口 ” 、盲目新增设备条件的习惯，无论国拨技改项目还是修购基金项目申报均存在水分过大的情况。 二是探索实践。针对部分车间盲目新增设备条件、不愿内部协作或者外单位协作的情况，针对性地提出了加强经济效益分析和预算管理的要求。一方面，强制规定每台新增设备需求都必须进行详尽的经济效益分析，算清楚自购、内部协作和外协的经济账，根据投资收益情况决定是否需要新增。另一方面，根据各车间历年修购基金实际支出总额基本稳定在 1000 万左右水平的 ?

18、际情况，进行修购基金预算 总额控制：年初将各车间修购基金项目进行排序审查，按总额 1000 万为限筛选出年度新增设备，并根据筛选结果给各车间分配预算指标；若年中各车间有其他新增设备需求，坚持在自有预算指标不变的情况下由车间决定最终购买哪些设备。 三是效果评价。新增设备必要性论证质量明显提高，盲目新增设备条件的势头得以遏制。通过加强经济效益分析和预算管理，各单位新增设备数量大幅降低、设备论证质量明显提高，设备论证通过率由 30%提升至 80%，年初修购基金预算总额基本稳定在 1000 万元以内，降低了资金占用率，缓解了单位资金压力。 3 转型效果及结论 结果证明，本次能力建设转型探索思路正确，所

19、进行的 “ 转变旧有观念、生产布局调整、所内核心资源统筹、所内型号任务竞争、加强经济效益分析和预算管理 ” 等探索实践抓住了能力建设工作转型的牛鼻子，取得了较好的效果，能力建设转型新观念得到认可，生产布局得以优化、设备利用率得以提高，降本增效近 7000万元。通过归纳总结，提炼出了以 “ 统筹集约、提质增效 ” 为核心的 “ 十三五 ” 能力建设新模式，具体为： 一是统一任务统计口径。严格根据型号任务需求开展能力策划工作。对于任务明确的条件需 求，细致策划、尽早实施；对于任务尚不明确的条件需求，统筹布局、分步实施。 二是坚持核心能力建设。以单位的核心任务和核心技术需求为导向，重点满足影响全单位发展大局的核心任务需求、重点建设支撑核心技术发展的关键核心设备。 三是统筹兼顾各种资源。坚持 “ 投资少、见效快 ” 的原则，统筹单位现有、在建、已评估及待申报项目的设备条件；注重利用社会资源， 坚持“ 核心能力在手、一般能力外协 ” 。 四是充分挖掘现有潜力。着力提高单位面积产值；尽可能优化调整现有科研生产布局、理顺工序流转关系；革新部分生 产工艺，合理安排生产节奏，提高生产效率。 五是加强内部资源整合。根据各车间任务实际，合理调配现有资源；坚持内部协作优先、鼓励各车间互通有无。