1、 周三多第二版 课后习题答案 ： 第一章 管理活动与管理理论 1 什么是管理？如何理解管理的具体含义？ 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对这一定义可作进一步解释： (1)管珲的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理； (2)管理的本质是合理分配和协调的过程，而不是其他； (3)管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。在这些资源中，人员是最重要的。任何资源的分配 、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心； (4)管理的职能活
2、动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新； (5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。 2 管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？它们的相互关系是怎样的？ 管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。七种管理职能各有自己独特的表现形式。信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来；决策职能通过方案的产生和选择表现出来；计划职能通过计划的制定表现出来； 组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织所
3、提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。 相互关系： (1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础； (2)决策既与其他管理职能有所交叉 (管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题 )，又是计划、组织、领导和控制的依据； (3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； (4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 3 根据明 茨伯格的理论，管理者应扮演哪些角色？ 亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色；管理者所扮演的三种信
4、息角色是监督者角色、传播者角色和发言人角色；管理者所扮演的四种信息角色是企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。 4 根据卡茨的研究，管理者应该具备哪些技能？ 根据卡茨的研究，管理者要具备三类技能： 技术技能是指管理者“运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”； 人际技能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”，包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力；概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。 5 西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征各是什么？ 西方管理理论可被划分为古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理
5、理论、权变管理理论和质量管理理论。 古典管理理论：形成于 19 世纪末和 20 世纪初的美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理论。 (1)科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇 以及甘特等。泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。甘特最重要的贡献是创造了“甘特图”，另一贡献是提出了“计件奖励工资制”。 (2)组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有：亨利法约尔、马克斯韦伯和切斯特 Z巴纳德等。法约尔把
6、管理职能划分为计划、组织、指挥、协调和控制，并提出了一般管理的 14条原则。韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论 。巴纳德对管理理论的贡献主要体现在经理人员的职能一书中，他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素。 行为管理理论：形成于 20世纪 20年代。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，阐述了与古典管理理论不同的观点 人际关系学说 (主要内容略 )。弗雷德里克赫茨伯格、维克托 H弗鲁姆和戴维麦克莱兰分别提出了双因素理论、期望理论和成就需要理论。 数量管理理论：产生于第二次世界大战期间，它是指以现代自然科学和技术科学的成果 (如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息
7、论和控制论等 )为手段，运用数学模型，对管理领域 中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。内容主要包括运筹学、系统分析和决策科学化。 系统管理理论：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在投入 转换 产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。 权变管理理论是 20世纪 70年代在美国形成的一种管理理论，这一理论的核心是力图研究组织与环境的联 系，并确定各种变量的关系类型和结构类
8、型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。权变管理理论着重考查有关环境的变量与各种管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术有效地实现目标。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。 质量管理理论：质量被定义为产品或服务满足顾客目标或需要的能力。质量管理理论主要有两项内容：不断完善和再造。 6 韦伯的理想的行政组织体系和理想的组织形式具有哪些特点？ (1)存在明确的分工； (2)按等级原则对各种公职和职 位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链和等级链体系； (3)根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，
9、并完全根据职务的要求来任用； (4)除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的； (5)行政管理管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度； (6)行政管理管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员； (7)行政管理管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序； (8)组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。 7 什么是非正式组织？ 企业成员在共同的工作过程中，相互之间必然产生共同的情感、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成一个体系，成为非正式组织。非正式组织以它独特的情感、规范和倾向，左右着成员的行为。
10、第二章 管理伦理与 组织社会资本 1 简述道德发展的三个层次六个阶段理论： 最低层次 前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。遵守规则以避免受到物质惩罚；只在符合你的直接利益时才遵守规则。 中间层次 惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。做你周围的人所期望的事；通过 履行你允诺的义务来维持平常秩序 最高层次 原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。尊重他人的权利。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾；遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的 有关道德发展阶段研究表明： 人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越 道德
11、发展可能中断，可能停留于任何一个阶段 多数成年人的道德发展处于第 4阶段。 2 影响组织道德的因素 组织道德氛围的影响因素 ：上司的行为；行业或职业的伦理行为；组织中同事的行为；正式的组织制度；个人经济的需要 3 影响 管理者的伦理行为的因素 其道德发展阶段个人特征伦理问题的强度组织结构 组织文化 4 企业的社会责任 企业社会责任就是指在既定的环境下，从社会整体的长远发展来看，企业对社会及其利益相关者应当承担的义务和责任。 这些义务和责任包括企业回应社会要求而相应做出的行动，以及企业所有社会行为所产出的结果。 5 利益相关者。 企业利益相关者就是任何能够影响企业活动，从而在不同程度上影响企业目
12、标实现的所有个体和群体。 利益相关者方法就是要尊重和保障企业利益相关者的权利；追求企业客户、员工、供应商、股东的利益最大化。 企业利益 相关者有：主要利益相关者包括股东和投资者、员工与管理者、顾客、当地社区、供应商和其他合作企业；次要利益相关者包括政府和监管机构、市政机构、社会压力群体、媒体与学术评论者、贸易团体及竞争者。 6 米切尔、阿格尔和伍德提出了基于利益相关者所拥有的合理性、影响力和紧急性三个特性的分类法 合理性 影响力 紧急性 合理性 可自由对待的利益相关者 主要的利益相关者 依靠的利益相关者 影响力 潜在的利益相关者 引起危险的利益相关者 紧急性 苛求的利益相关者 合理性 影响力
13、决定性的利益相关者 7 企业对利益 相关者的管理战略。 参与战略。这些利益相关者属于支持型的，他们的潜在威胁程度低，合作程度高，企业应当采用参与战略。 监控战略。这些利益相关者属于合作潜力小，威胁程度低，企业战略就应该是对他们进行监控，避免以后出现问题。 防范战略。这类利益相关者潜在威胁大，而合作潜力小，他们属于非支持型的利益相关者，企业要采用防范战略，抵制其利益，瓦解其支持力量。 合作战略。这类利益相关者威胁大，而合作潜力也大，他们属于利弊兼有型。 8 组织社会资本 组织社会资本，是指那些能够被组织所控制的、有利于组织实现其目标 活动的、嵌入组织社会网络之中的所有资源集合。 组织社会资本不仅
14、指那些存在于外部的社会网络资源，还指嵌入内部社会网络之中的资源。 第三章 全球化管理 1.什么是国际化经营？ 如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。 2.从历史的发展角度来看，国际化经营经历了哪几个阶段？各有什么特征？ (1)初始发展阶段：从 19世纪至第二次世界大战之前。当时企业国际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少且 所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。 (2)高速发展阶段：第二次世界大战以后
15、到 20 世纪 80 年代。随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物 跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段里，虽然发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新 兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。 (3)全球竞争阶段： 20世纪 80年代，尤其是 90年代以来，随着经济一体化步伐的加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，
16、几乎所有的国家都被纳入到国际分工体系中；同时，由于信息技术革命和各国市场日趋开放，国家间、企业间的竞争日益激烈。跨国公司已经成为当今国际化经营活动中最主要的载体。利用国际直接投资，跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。 3.从企业发展的角度来看，其国际化过程可分为 哪几个阶段？各有什么特征？ (1)出口阶段。出口贸易通常是一个企业“走向世界”的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。一般来说，企业的出口活动开始是偶尔的，然后才是主动和大规模的。如卡乌斯基尔就曾指出，企业出口活动的展开是由不规则的行为为起点，然后再逐步走向以间接出口方式为主的试验性阶段
17、和以直接出口为主的积极出口阶段。在这一过程中，出口所面临的首要任务是正确地选择能对企业长远发展提供战略机会的海外市场，并采取相应的战略措施。 (2)非股权安排阶段。随着出口活动的推进，国际市场了解的加深，企业开始尝试新 的手段和方法。此时，特许经营、技术转移、合同制造等非股权安排成为企业国际化经营的新方式。在这一阶段，企业开始考虑如何通过有关经营方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的，以及如何调整和变革管理体制 (如人力资源策略、营销体系与策略 )、各种内部管理制度与组织结构等以应对企业国际化程度加深所带来的挑战。 (3)直接投资阶段。在这一阶段，企业的国际化经营活动不再仅仅以一般商业利益
18、为目标，它还希望通过生产的国际化，实现全球范围内的资源优化组合，并最终实现生产利益和商业利益等综合利益的最大化。很显然，这一时期，企业所 拥有的人、财、物、生产和经营管理的技术等条件亦已达到了一个新的阶段。企业面临的问题主要是，如何识别和判断目标市场出现的新机遇，如何对可供选择的投资机会进行有效的筛选，如何将新的扩张性行动与原有优势结合起来，以及如何推动企业所拥有的竞争优势向可持续化方向发展等。 4.国际化经营要受到哪些环境要素的影响？ (1)政治与法律环境：国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；本国与东道国之间的政治和经济联系；法律环境。 (2)经济和技术环境：经济体制和经济政
19、策；经济发展水平及其发展潜力；市场规模及其准入程度；科 技发展水平；社会基础设施。 (3)文化环境：权力差距；不确定性的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性化。 (4)自然地理环境。 5.试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略。 (1)国际模式：全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由，以使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。 (2)多国模式：全 球一体化的压力低而当地反应
20、化的压力高时适用这种模式。与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，以根据当地的情况作出相应的改变。在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。多国模式的优点是允许子公司根据当地国家的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。主要缺点是较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式中核心技术也由母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市 场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起
21、协调一致的全球性的进攻。 (3)全球模式：全球一体化的压力高而当地反应化的压力低时适用这种模式。全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。使用全球模式 的公司需要做大量的协调工作，而目，这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。 (4)跨国模式：全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较高时适用这种模式。在当今全球经济中，要想获得
22、竞争优势，经常需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织模式 跨国模式。特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中，某些功能 特别是研究倾向于集中在本国进行。其他一些功能也集中，但不一定必须在本国。跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟通。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，以便高效率地运行全球集成的生产体系。 第四章 信息与信息化管理 1.简述开环 MRP。 M
23、RP 的基本任务是： (1)从最终产品的生产计划 (独立需求 )导出相关物料 (原材料、零部件等 )的需求量和需求时间 (相关需求 )； (2)根据物料的需求时间和生产 (订货 )周期来确定其开始生产 (订货 )的时间。 MRP 的基本内容是编制零件的生产计划 和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实最终产品 (在 MRP 中称为成品 )的出产进度计划，即主生产计划，这是 MRP 展开的依据。其次需要知道产品的零件结构，即物料清单，把主生产计划展开成零件计划；同时需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，基本 MRP 的依据是： (1)主生产计划(MPS)； (2)物料清单
24、 (BOM)； (3)库存信息。 2.什么是闭环 MRP？它与开环 MRP 有什么区别？ 闭环 MRP 系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入 MRP，形成一个封闭的系统。 MRP 系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单外。还必须满是企业的生产能力约束条件。因此除了要编制资源需求计划外，还要制定能力需求计划，同各个工作中心的能力进行平衡，只有做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。在能力需求计划中，生产通知单是按照它们对设备产生的负荷而进行评估的，采购通知单的过程与之类似，检查它们对分包商和经销商所产生的工
25、作量。执行 MRP 时要用生产通知单来控制加工的优先级，用采购通知单来控制采购的优先级。这样，基本 MRP 系统进一步发展，把能力需求 计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环 MRP。 3.与 MRP 相比， MRP有何改进？ 在 20世纪 80年代。人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划，记为 MRP。 MRP最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。 (1)在物料需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划、供应商账务和档案管理、库存账务管理等等： (2)由于系统已经记录了大
26、量的制造信息，包括物料消耗、加工工时等，在此基础上扩展到产品成本核 算、成本分析； (3)主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到销售管理业务。 4.信息管理工作包括哪些方面？ 信息管理工作包括信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈。 5.Gartner Group 公司把从 MRP到 ERP 称为是一场革命，其革命性表现在哪些方面？ (1)由层级文件到关系数据库系统； (2)由字符界面到图形用户界面； (3)由主机系统到客户机服务器； (4)由刚性结构到弹性结构 (指模块功能配置方面 )； (5)由反应式功能到能动式功能。 6.ERP 的基本模块有哪些？ 基本模块分
27、别为财务管理 模块 (分为会计核算与财务管理两大块 )；生产控制管理模块 (包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准 )；物流管理 (主要包括分销管理、库存管理和采购管理 )。 7.对特定的组织而言，以计算机为基础的信息系统可应用于哪些方面？ 可以从这三个方面来分析： (1)电子数据处理和业务控制； (2)管理信息系统和功能控制； (3)决策支持系统和战略计划。 第五章 决策与决策方法 1 什么是决策？如何理解其含义？ 决策定义为“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程”。对于这一定义，可作如下理解： (1)决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理
28、者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。 (2)决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。 (3)决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。 2 决策遵循的原则是什么？为什么？ 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 现实中， (1)组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息； (2)对于收集 到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案； (3)任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人
29、们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。 3 迄今为止，有关决策的理论经历了何种发展？ (1)古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 古典决策理论的主要内容是：决策者 必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。 古典决策理论假设，决策者
30、是完全理性的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。 (2)行为决策理论：西蒙在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性” 标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为做了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。 行为决策理论的主要内容是： 人是有限理性的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑
31、分析方法的运用。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解。在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进过程。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部
32、条件的变化进行适时的调整和补充。 (3)新发展的决策理论：继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进 一步的发展。新发展的决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内部条件和外部环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择 (即做出择优决策 )，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。最新的决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等都作了精辟的论述。 当今的决策者应在决策过程中广泛运
33、用现代化的手段和规范化的 程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，最新决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。 4 决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？ (1)诊断问题或识别机会：在这一步骤中，管理者必须特别注意：要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它；同时，需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。 (2)明确目标：所要结 果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决
34、策者选择合适的行动路线。 (3)拟定方案：这一步骤需要创造力和想像力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。 (4)筛选方案：管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准 (如所要的质量 )并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。另外，管理者必须仔 细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。 (5)执行方案：管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。管理者还要
35、明白，方案的执行将不可避免地会给有关各方带来变化，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。 (6)评估效果：用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方
36、案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。 5 决策的影响因素有哪些？ (1)环 境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。 (2)组织自身的因素：包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。 (3)决策问题的性质：包括问题的紧迫性、问题的重要性。 (4)决策主体的因素：包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。 6 什么是风险型决策？
37、 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。 7 简述头脑风暴法的特点及原则。 头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起， 在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。原则： (1)各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； (2)建议不必深思熟虑，越多越好； (3)鼓励独立思考、奇思妙想； (4)可以补充完善已有的建议。 8 什么是“名义小组技术”？ 在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能出现争执不下、权威人士发言后大家
38、随声附和的情况。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关 的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。 9 简述运用德尔菲技术的步骤。 (1)根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。 (2)将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们独立发表自己的意见，并写成书面材料。 (3)管理者收集并综
39、合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表 意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；或者管理者分头与专家联络。 (4)如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。 10 根据经营单位组合分析法，企业经营业务的状况可以被分成哪四种类型？各自具有什么特点？ (1)“瘦狗”型：市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。 (2)“幼童”型：业务增长率较高，目前市场占有率较低。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。 (3)“金牛”型：市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生 的大量现金可以满足
40、企业经营的需要。 (4)“明星”型：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会。 第六章 计划与计划工作 1 什么是计划？ 从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。 从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安 排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检
41、查与控制等。我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。因此，计划工作是对决策所确定的任务和目标并对选好的目标提供一种合理的实现方法。 2 计划具有哪些性质？ 可以从以下四个方面来考查计划的性质：计划工作是为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率。 3 解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。 (1)目的或使命：指明一定的 组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。 (2)目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和
42、各部门的目标。 (3)战略：战略是为厂达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划其目的是通过一系列的：主要目标和政策去决定和传达对想要成为什么样组织的预期。 (4)政策：政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动，户含蓄地反映出来。 (5)程序：程序是制定处理未来活动 的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。 (6)规则：规则没有酌情处理的余地。它详细地阐明明确的必须行动或非必需的行动。其本质是反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。 (7)方案：方案是一个综合性的计划，它包
43、括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。 (8)预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表。 4 计划可以分为哪些类型？ (1)根据时间的长短，可以把计划分为长期计划和短期计划； (2)从职 能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划； (3)根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准，可以将计划分类为战略性计划与战术性计划； (4)根据计划内容的明确性标准。可以将计划分类为具体性计划和指导性计划； (5)根据计划的程序化程度，可以将计划分为程序性计划和非程序性计划。 5 计划的编制包括哪些工作步骤？ (1)确定目标：确定
44、目标是决策工作的主要任务。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况。并且作为标准可用来衡量实际的绩效，计划工作主要任务是将决 策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节并将长期目标分解为各个阶段的目标。 (2)认清现在：认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径也即实现目标的途径。认清现在不仅需要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中而且要有动态的精神，考查环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间的动态反应。 (3)研究过去：研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。 (4)预测并有
45、效地确定计划的重要前提条件：其重要性不仅在于。对前提条件认识越清楚、越深刻， 计划工作越有效，而且在于，组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调。 (5)拟定和选择可行性行动计划：包括三个内容：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划。 (6)制定主要计划：拟定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来。作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述 5W1H 的内容， (7)制定派生计划：基本计划几乎肯定需要派生计划的支持。 (8)制定预算，用预算使计划数字化：编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。 第 七章
46、 战略性计划与计划实施 1 远景和使命陈述包括哪些内容？ 远景和使命陈述包括两个主要部分： (1)核心意识形态； (2)远大的愿景。核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。远大的愿景由 10 30年的宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。 2 试分析行业竞争的五种力量。 (1)现有企业间的竞争研究，包括影响竞争状态的因素： (2)入侵者研究，包括影响行业进入障碍的因素分析； (3)替代晶生产商研究，包括：判断哪些产品是替代品，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威 胁； (4)买方的讨价还价能力研究，研究影响买方讨价还价能力的因素； (5
47、)供应商的讨价还价能力研究，及其影响因素研究。 3 影响行业进入障碍的因素主要有哪些？ (1)规模经济； (2)产品差别化； (3)转移购买成本； (4)资本需求； (5)在位优势； (6)政府政策。 4 买方讨价还价能力的影响因素主要有哪些？ (1)买方是否大批量或集中购买？ (2)买方这一业务在其购买额中的份额大小？ (3)产品或服务是否具有价格合理的替代品？ (4)买方面临的购买转移成本大小？ (5)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入 ？ (6)买方是否有“后向一体化”的威胁？ (7)买方行业获利状况； (8)买方对产品是否具有充分的信息？ 5 企业目标市场研究的
48、主要内容是什么？ (1)总体市场分析。包括市场容量分析、市场交易便利程度分析。 (2)市场细分。包括确定细分变量并细分市场、细分结果描述。 (3)目标市场确定。包括评价各细分市场、选择目标市场。 (4)产品定位。包括为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择。 6 如何理解各种战略类型？ (1)基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略姿态可以有多种实现形式，比如，多元化和 一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。同样，一种战略形式可以为多种基本姿态服务，比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态。 (2)企业核心能力与成长战略：企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。 (3)防御性战略：在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略 有收缩、剥离和清算等方式。 7 目标管理的基本思想是什么？它要经过哪些过程？ (1)基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成
