1、银行事业部制改革的路径与方法探究目前，除了 12 家全国股份制大中型银行外，多数中小商业银行仍然实行“总行经营层总行职能部门 分支机构直线职能部门”的组织架构。这些银行所谓的组织架构优化，无外乎是职能部门的新设、撤销或合并等，都是在职能部门间的职责重新调整划分，实质上，直线职能制仍是商业银行的核心体制。直线职能制为商业银行业务与经营带来了一系列的问题：部门银行藩篱难拆，流程银行难建；银行专业化管理水平低，产品创新能力不足；部门专业同质化，部门能力平均化；风险管理链条长，对市场反应速度慢等，这些问题始终没有得到有效解决，成为商业银行，尤其是中小银行组织管理中的“痼疾”。组织架构再造是中小银行战略
2、转型的破题之举，核心是根据中小银行的规模体量、管理基础、业务资质条件，采取相应的实施路径与操作策略，大力推行事业部体制建设。事业部制作为国际先进银行普遍采取的组织模式，其本质是改变传统的直线职能制，把市场竞争机制引入银行内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立战略经营单位，实行“专业经营、集中决策、授权管理、单独考核”的一种组织管理体制。路径选择一种路径是整体改革路径。在确立客户导向型经营理念和数据集成技术不断成熟的条件下，自上而下地推动条线型事业部整体改革，进而完善地区战略事业部改革，形成以业务事业部与地区事业部相结合的矩阵式事业部。这是欧美大型银行走过的路子，也是民生银行(60001
3、6,股吧 )“混合事业部制”的主要模式。另一种路径是局部突破路径。即不选择矩阵式事业部，或者不选择把对公业务上收、把总行分行打散拆成条线的“混合事业部制”，而采取局部突破的方式，对产品业务部门进行事业部制改革，并在总行前台业务条线中引入事业部机制。中小银行以建立产品事业部作为事业部制改革的突破口，其必然性有以下四个方面：一是改造现有组织模式成本较低。由于产品的研发设计、风险计量、组织推广等职责本身就在总行，因此，其组建起来阻力小、见效快，可以起到较好的示范效应；二是利益分配调节相对容易。尽管与所有的事业部一样，产品事业部也涉及与分支机构之间的收入分成机制问题，但由于它们与分支行在落地服务、利润
4、分成等方面关系涉及的较少，一般通过内部资金转移定价确定不同产品的边际收益，建立不同产品线之间的转移定价机制，即可与分支机构达成较好的利益分配格局；三是有利于打造专业团队。产品事业部制采取“让专业的人来做专业的事”的原则和单独的利润考核机制，有利于中小银行吸引紧缺的产品创设与销售人才，弥补自身的短板。四是满足监管政策要求。2014 年以来，银监会把理财业务和同业业务治理体系改革作为当年中国银行业改革任务中最为紧迫的两项任务，中小银行推动产品条线事业部制改革，已经不仅仅是内部自身经营发展的需要，更包含着外部监管的必然要求。组织架构再造推动中小银行事业部体系建设，再造组织架构可以考虑的框架是“超事业
5、部结合产品事业部”以及动态的“虚拟事业部”。超事业部超事业部制又叫做“执行部制”，是 20 世纪 70 年代美国和日本的一些公司出现的一种新的管理组织结构形式。它在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加一级统筹机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当集中。超事业部制不仅能更好地协调各事业部之间的关系，强化集团总部对各事业部的统一领导和有效管理，减轻其工作负荷，同时若干个事业部可以联合力量共同开发新产品，一起协调营销客户，有效提升对客户的综合服务能力。产品事业部产品事业部是指在将传统的金融市场部、贸易金融部（或票据业务部）、投资银行部和理财
6、银行部等具有部分管理职能的部门，转型成为产品事业部。这些产品事业部的主要特征表现在：一是在总行战略规划与经营计划、资产负债管理和利润目标的框架下，允许事业部对具体经营方向和业务发展重点进行调整；二是将相关业务条线的产品创新决策权全部授予事业部；三是在事业部承担条线经营利润目标的前提下，将具体产品的定价权授予事业部。事业部作为产品提供和方案解决的责任部门，要统筹管理从总行到分行的产品条线和业务资源。具体来说，产品事业部应当直接承担产品条线业务发展规划、客户营销和管理、产品创新需求的整合、新产品开发、分支机构产品运行指导等业务管理职能，并对业务发展的成果负责。虚拟事业部20 世纪 90 年代以来，
7、伴随信息技术快速发展，企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，产生了所谓虚拟组织的概念与运用。虚拟组织是指没有固定的地理空间，也没有时间限制，组织成员通过高度自律和共同价值取向以实现团队共同目标。虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，虚拟组织可以用来把各种类型的组织部分或全部功能结合起来以抓住机会，它可以存在几个月，甚至几十年，且具有较大的适应性，在内部组织结构和规章制度等方面相对较灵活。虚拟事业部就是基于虚拟组织的模式而出现的一种新型的事业部体制。首先，在中小银行对公业务的营销中，战略客户具有举足轻重的地位，但是分支行难以独立完成该部分客户的开发，
8、因此需要总行战略客户部门牵头，形成总分支行联动的一种动态组织机制，使中小银行能够集中力量，抓住转瞬即逝的市场机会。这种组织机制就是虚拟事业部制。其次，许多中小银行都通过设立跨区域同业投行中心，来应对金融市场的剧烈竞争，以及金融创新和产品多元化浪潮的兴起，当市场机会出现时，为迅速向客户提供产品和服务，异地投行中心和客户要与经营具体结算业务的分支行在一定时间内结成动态联盟，以该项目对象建立虚拟事业部。第三，战略客户部或同业投行中心行使事业部的“负责人”的角色。虚拟事业部制是直营部门与分支企业自发地突破自身组织界限，围绕着共同目标共建的一种联盟，参与方是可以不断变动的，其边界是模糊的。但从外部的最终
9、用户角度看，这种虚拟事业部表现为一个类似于传统企业的“哑铃型”组织模式。运行机制重塑作为超级事业部的公司金融总部、零售金融总部和金融市场部，本身既是一种强化客户专业条线管理、实施集中作业的准事业部，同时，更重要的是它们在事业部体系中居于“龙头”地位，其他的产品事业部以及虚拟事业部则是在总部体制下实现的资源有效组合和协同运作的过程。总部制设计没有固定或最优模式，其超级事业部的组织变革要与中小银行自身的发展进程一致，根据内外部环境的变化不断优化调整。中小银行内部实施事业部制改革，重塑其运行机制应坚持三个原则。专业经营与集中决策这种强化客户专业条线管理的专业经营、集中决策、授权管理，是通过“总行专业
10、委员会+总部总裁（总监）负责制”来实现的。首先，总行专业委员会包含专业公司业务发展委员会、零售银行与服务提升委员会、金融市场与资产管理委员会。公司金融总部、零售金融总部和金融市场总部分别作为委员会的办公室部门。专业委员会主任由各条线主管行长担任，赋予委员会统筹协调、业务规划和部分决策管理权。委员会成员组成须吸收本条线外的其他条线部门负责人，以发挥专业委员会的跨线条协同运作和交叉销售的作用。其次，总部总裁（总监）负责制包含两种模式：模式一是主管行长担任总部总裁，同时设总部总监一名，协助总裁进行管理。模式二是由相当于行长助理级别人员担任总裁，并协助主管行长进行条线管理。组织权能转移组织权能转移是指
11、将组织权能从总行层级向业务总部层级转移，把业务条线层级的战略制定权及业务决策权、资源分配和其相关事务处理权力下放给总部进行管理。这种组织权能一般是通过总部内设的专业管理委员会和其综合管理部门来实现。每个业务总部都有一个综合性的管理部门，属于前台中的中台部门，它在总部板块中起桥梁纽带作用，负责总部整体的统筹协调，包括整体业务的策略规划、营销组织推动、客户分层管理、客户管理体系建设、条线团队建设、考核评价等。以公司金融总部为例，其公司银行管理部即为此类部门。以客户为中心以零售金融总部为例，它围绕“大零售”的战略定位，通过一站式服务流程，增强客户满意度，提高产品综合贡献度。“个人金融+小微金融”。打
12、破条线部门藩篱和传统思维模式，将小微金融业务从公司业务条线划归到零售业务条线，将零售条线的业务范围由传统的个人金融业务扩展至“个人金融+ 小微金融 ”。这种“个人金融+ 小微金融”模式不仅提供货币兑换、储蓄存款、消费者贷款、贵重物品保管、信用卡、个人信托等传统个人金融服务，业务范围还包括对居民提供理财、财务咨询、创业致富、公司金融等投资服务，实质上是零售银行业务从个人的消费领域向投资领域的延伸，从个人的家庭生活向商业事务的拓展，这也正是金融深化的一种必然选择。以客户为中心，模糊部门边界。“大零售”模式以提高客户黏性和稳定性为核心能力，旨在打破“部门银行”，延展和模糊内设部门边界，增强部门间协同
13、力，通过对客户信息、服务界面、业务系统等要素的深层整合，实现为客户提供全面和多功能的一站式金融服务。建设流程银行的关键环节是打造内部无缝对接的业务链。以 IT 系统为支撑，将无缝对接的流程优化通过 IT 系统的信息化方式来固化，以统一的客户界面满足客户的多元需求，将“同一客户、统一授信、风险管理全覆盖”的风险管理模式嵌入到各项业务的全流程，推出一站式的系统解决方案。嵌入式风险管理体制构建事业部制“单独考核”的本质特征，决定了要使前台业务部门确立为独立的利润中心，就必须给予其与收益要求水平相匹配的风险授权和资源授权，中小银行事业部应采用“嵌入式”风险管理体制。不实施嵌入式风险管理模式，就无法实现
14、“单独考核”，也就不是事业部。事业部嵌入式风险管理体制的基本框架包含五个方面。三级管理责任三级管理责任的核心是风险偏好与政策相一致，业务风险管理责任由董事会、经营层管理委员会、总部内设的风险控制部三级责任组成。董事会制定具有定性表述和定量指标的全行统一的风险偏好，并通过优化专项风险报告制度，负责建立自上而下的全行统一风险偏好与政策传导机制；作为准事业部的三大业务总部，均内设一级部门的风险控制部；总部内的风控部与总行风险管理部门对于风险管理的职责各有侧重：首先，总行风险控制部门重在控制风险，制定风险策略和风险标准，着重处理战略层面风险，并根据战略目标，通过资本配置手段和授权授信体系，引导事业总部
15、处理业务层面风险。其次，总部内的风险控制部重在经营风险，它根据总行的政策和标准着重处理业务层面风险，在满足总行风险管理政策的前提下实现风险资本调整后的经营利润最大化。矩阵式风险管理组织架构矩阵式的事业部制风险管理组织架构要求公司金融总部、零售金融总部和金融市场总部分别对应地设立公司金融风险控制部、零售金融风险控制部和金融市场风险控制部。同时，总行风险管理总部应努力实现专业化分工，按照风险类型设立信用、市场、操作等风险管理团队，每一团队专注于一类风险，每类风险管理的流程乃至团队应嵌入业务总部中，由此形成矩阵式的风险专业化分工管理。由于中小银行整体不适宜采取矩阵式组织架构，但要实行准事业部性质的前
16、台业务总部体制，则须采用这种矩阵式的风险管理架构，以实现风控体系与业务组织模式的高度匹配。派驻制垂直化风控管理线路派驻制风控管理线路是指总行风险管理总部负责建设管理三大业务总部的风险控制部，并派驻风险总监，由其担任风险控制部总经理，负责管理该条线所有风险管理流程；总行赋予派驻风险总监一定的审批权限，进行条线内的风险决策。垂直化风控管理线路则是指产品事业部、客户线部门的风险管理人员垂直向派驻风险总监汇报；派驻风险总监负责制定与本条线风险相关的管控策略、管控方法和流程标准，派驻风险总监对总行风险管理部和首席风险官负责，实行垂直汇报。业务环节的风控融入机制业务环节的风控融入管理机制包含三个方面：其一
17、是矩阵式双线汇报。派驻风险总监在垂直向总行风险管理部或首席风险官进行汇报的同时，也须向本条线总部总裁或主管副行长进行汇报。其二是参与业务策略研发。为对称信息、形成共识，派驻风险总监及其相关风控人员应积极参与本条线的业务策略研发，将风险管理关口前移，使风险管理从业务的规划、发起、运营到最后结束，都融入业务条线的每个环节。其三是业绩双向考核。派驻风险总监及该条线风控管理人员 30%的业绩考核权重，应由总部总裁以及业务部门负责人进行考核。资金定价与数据管理支持体系首先，建立统一的内部资金转移定价机制。实现风险控制与业务发展的最佳平衡，需要对事业部与银行其他部门之间发生的产品、服务或资源转移价格做出精确计算，即要通过在内部确立统一资金转移价格和服务转移价格，统一全行业绩衡量指标，以度量每个机构、部门和业务人员的利润贡献。其次，建设高效风险数据管理支持体系。即建立风险数据集市，全面收集单个客户、单笔债项的微观数据，以及产品、行业、区域等中观层面数据，有力支持风险计量与建模以及相关风险参数估算。
