1、台湾地区自行车产业集群升级探析摘 要： 当前，产业转型和升级是实现我国经济可持续发展的重要课题。考虑到我国现阶段许多迫于升级压力的产业都高度融合于全球生产体系中，在全球价值链理论框架下研究地方产业集群升级，并对同样遭遇过出口困境且最终成功升级的台湾自行车产业作研究分析，先定量描述该产业发展的价值等级变迁，再着重论述其升级轨迹和治理模式对升级的影响，最后阐述对中国产业集群升级的启示。 关键词： 全球价值链；地方产业集群升级；台湾自行车 中图分类号： F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）10004203 当前，中国经济已大规模融入全球分工体系，但量的扩大难以带动质的提升，中
2、国企业出口仍以中低端产品为主。前有发达国家对低端产品贸易的重重限制，后有低工资发展中国家加入分工激化低价竞争，我国产业尤其是制造业出口受到挤压，利润空间和发展前景堪忧，金融危机更是加剧了这种压力，产业转型升级迫在眉睫。由于台湾自行车产业曾在类似的全球化背景下遭遇类似的发展困境且最终成功升级，因此在全球价值链理论框架下研究台湾自行车产业集群的升级之路，就很有启发借鉴之意。 1 台湾自行车产业价值等级变迁 全球价值等级是指在整个全球价值链中，不同环节或片断具有不同的增值能力，那些高附加值的价值环节或片断就处于更高的全球价值等级，某一地方产业集群在全球价值链中的价值等级变化可以反映其升级或“降级”
3、。以下我们以台湾和其他自行车出口国的自行车平均单价来表示各国/地区的价值等级地位，通过前后两个时期台湾价值等级地位的变化来显现台湾自行车产业的升级效果。 如图 1 所示，若大致将 20 世纪 80 年代主要输美国家的 CIF 平均单价区分为三个等级，即 50 美元以下，50-100 美元，100 美元以上，则在1978-1986 年台湾自行车产业的高峰时期，台湾自行车为中等品级，发达国家则很明显的列为高等品级。由此可见，在 20 世纪 80 年代，台湾自行车产业集群大约位于全球价值链上的中等层级。 而到了 2005 年，在世界上最大的自行车市场欧盟，台湾自行车的进口单价最高，是欧盟平均进口单价
4、的两倍多（见图 2） ，显见台湾在欧盟市场上以高价位产品为主。与八十年代相比，台湾自行车产业明显升级进入了高附加值领域。究竟升级是如何实现的，是否依循特定升级轨迹呢？以下我们将深入分析。 2 台湾自行车产业集群升级轨迹 2.1 台湾自行车产业价值链的驱动模式 当前世界自行车产业发展潮流是：一方面自行车零部件日趋朝高端技术方向发展；另一方面自行车样式功能趋于个性化、多样化。可见，全球自行车价值链兼具生产者驱动和采购者驱动两种模式的特征：核心能力包括研发设计和品牌营销，利润也流向生产领域和流通领域的这两端，即这两端就是高附加值环节。 因此这种混合驱动型价值链下地方产业集群的升级轨迹应如图 3 所示
5、，向生产领域和流通领域两端升级，即进入研发设计或品牌营销，而不是像全球价值链理论给出的一般升级轨迹（如表 1） 。台湾在实现其升级过程中，升级轨迹正是从 OEM 制造向生产领域的设计研发和流通领域的品牌营销两端升级。 2.2 台湾自行车产业升级之路 2.2.1 生产领域 （1）提升产品品质。 在台湾自行车产业集群嵌入全球价值链之前，该集群主要由众多小企业构成，各家厂商作出的产品规格各不相同，使得台湾自行车零件无法在全球各地更换，以致美国某些自行车专卖店拒售来自台湾的自行车。1971-1974 年，全球发生能源危机，美国一时间对自行车需求激增，造就台湾自行车产业成长的契机。机会来时，岛内业者快速
6、反应，立即扩大产能，以低成本、高灵活性超越诸如韩国、我国香港等竞争者而取得大多数 OEM 订单。 在 OEM 初期，台湾供应商的能力还不足，欧美等外国制造商积极辅助台湾中小自行车业者学习各项技能，提升了台湾自行车产业的整体水准。至 20 世纪 80 年代，台湾业者已积累数十年制造技术，再加上当时国际市场上自行车需求旺盛，台湾工资低廉，国际 OEM 订单纷纷涌进，岛内厂商为了承接品质较高的 OEM 订单，在生产领域持续研究与投资，提升了产品品质，加速了该业的发展。 （2）转型为高价单车的生产研发基地。 20 世纪 80 年代中后期，台湾岛内本币升值、劳动力成本上涨，低价竞争优势难以延续，台湾厂商
7、纷纷外移。20 世纪 90 年代，国外 OEM 订单也逐渐转出，岛内出口量下滑 50%以上，出口平均单价也呈走低趋势。至2000 年，台湾岛内出现自行车产业空洞化，一些代工品牌纷纷消失，成车大厂面临转型关口。 要避开削价竞争，必须采用差异化战略，走高价路线。为了维持台湾高级车种的产能，强化集群新产品开发和零件创新能力，让整体协力网络一起升级与转型，原本互为竞争对手的两大自行车厂商巨大机械与美利达携手 11 家上游零组件厂商，在 2003 年台北自行车展上，共组非营利的学习性组织“社团法人台湾自行车协进会 A-Team”。A-Team升级阶段如下。第一年，流程升级：引进丰田式 Just-In-T
8、ime 管理机制，改善成员生产效率，以创新与高品质与大陆的低价优势作出区隔；第二年，产品升级：成员共同研发新产品，缩短新产品上市的时间；第三年，功能升级：与自行车专卖零售店 IBDs（Independent Bike Dealers）密切合作，与量贩店有所区隔。透过阶段目标逐步强化成员的制造、研发与行销能力，让台湾成为高价单车的创新供应中心。 这套 A-Team 竞合模式，成为台湾自行车业界的转折点。综观其成效，不论是成车或零件出口金额均逐年成长，自 2003 年成立至 2009 年，7 年间成车出口总值由 5.8 亿美元成长至 12.5 亿美元，翻了一番，不但做到“根留台湾” ，也让台湾自行
9、车产业重新在国际市场上活跃起来。台湾也逐渐由低价量产的 OEM 角色转型成为高级自行车的研发及生产基地，成功塑造台湾成为全球中高价位自行车的重要供应地。 2.2.2 流通领域 （1）自创品牌。 早在 20 世纪 80 年代台湾自行车 OEM 代工产生出口蓬勃发展之时，就有相关研究机构提出台湾的自行车工业若想要自立，就必须致力于“自创品牌”：没有品牌就等于没有经营自主权，销售渠道与方式、产品定位及新产品研发等都无法掌握，很难长久立于国际市场上。不过此时大部分厂商局限于规模太小，无力进行品牌经营与营销，仍以接 OEM订单为主，只有一两家成车厂（如巨大）在大型 OEM 采购者扶持下成长较快，出于对
10、OEM 采购者过度依赖的忧患意识，初步创立了自己的品牌，但研发、行销等功能未臻成熟，还需积攒实力。 20 世纪 90 年代，OEM 代工生产弊端显现的同时，大多数自行车厂商已拥有自主品牌，如巨大、美利达、水轮等公司，市场上的自行车品牌分两类：一类如阿波罗、路安骑、三千里等所谓的“非工业品牌” ，多是在大型量贩店出售低价位车种；另一类是 GIANT、MERIDA、KHS、JOKER等所谓的“工业品牌” ，以中高档价位车种为销售主力，并积极建立海外据点。 （2）品牌营销。 至新世纪，全球自行车需求趋缓，在市场饱和时，要维持一定的市场占有率，既要在生产上强化创新与流行，又要注重营销策略。于是自行车产
11、业联盟“A-Team”运用大厂提供行销及品牌经验，配合零件厂协同开发的方式，整合台湾的自行车供应链体系。事实证明，重塑价值链的成车厂能大幅提升设计能力，行有余力发展品牌营销，直至 A-Team 名声在外，国际订单纷至沓来。 在营销方面，台湾成车大厂经过多年打拼，已经了解到操作高价品牌讲求的是激发渴望而非满足需求，要把自行车当做切入现代人生活风格需求的时尚精品，通过各种途径树立高档车的形象：各大厂商积极参与国际自行车展；美利达每年投入 200 万美元打造专属车队；正新的MAXXIS 轮胎赞助各大公路赛、越野赛，打开国际形象；零件厂商利奇机械自创 Promax 品牌，让自己的碟刹、前叉、立管、把手
12、等零件，成为玩家等级的高档自行车专属零件配备；台湾自行车研发中心启动国际验证合作机制（丁永祥，2007） 。种种努力助台湾自行车业者向国际知名品牌迈进，巨大与美利达已分别位居全球第 7 及第 19 大自行车品牌。在欧盟、北美、日本等全球主要高价车市场，多由台湾供应，在海外采购商心中已经形成“高级品在中国台湾、低价位产品在中国大陆”的明显印象。 2.3 治理模式对集群升级的影响 自行车产业作为传统产业，产品标准化由来已久，不过与欧美发达国家相比，台湾自行车产业起步晚，在大型采购者进入台湾寻求 OEM 订单时，业界尚未建立相关标准规格，因此价值链上的采购者对 OEM 厂商的治理模式就不是模块型，而
13、是领导型。此时的台湾供应商规模小能力低，完全依赖采购者进入国际市场，而采购者也积极帮助供应商推进产品升级和流程升级，同时指定零组件供应来源，即有密切的协调和控制。只是台湾 OEM 代工业者也被绑定在了这一价值链治理关系中：全球价值链上的国外采购者只关心台湾供应商的生产能力，而台湾供应商多依赖一两家采购者，专注于生产而忽视其他功能，因此市场应变能力差且不利于进一步升级。根据台湾金属工业发展中心 1988 年实地访问厂家发现，20 世纪 80 年代台湾在北美地区的主要竞争劣势是设计能力和市场情报。这正是因为岛内业者绝大多数以承接 OEM 订单生产，长期以来皆依赖采购者提供蓝图或资料，而不愿意积极培
14、养设计能力；同时也因为对 OEM 订单的依赖，而疏忽于市场情报的收集。 所幸在 OEM 生产学习过程中台湾自行车业界与地方政府联手，推动集群朝向中心-卫星组织发展，由大型成车厂作为领导企业，辅导中小型成车和零组件业者，积极投资于生产技术研发和销售渠道建设，岛内形成完整的零组件体系，岛外开拓多元化市场，才得以直接与大型采购者对抗，突破被采购者绑定的困境，进入功能升级，通过研发、营销，重新定位于价值链上的高附加值环节，并将低附加值活动外包（或外移）出去。这样，在中低价位产品链条中，通过建立国际分工生产体系（如两岸分工模式） ，台湾业者升级为全球价值链中的采购者（即扮演领导企业的角色） ；在高价位产
15、品链条中，通过组建 A-Team，台湾业者间形成关系型治理模式，相互合作，共同创新和投资，推动集群升级为全球价值链中的高等层级。 3 启示 在台湾自行车产业案例中，我们看到了比理论更复杂的现实升级情况。由于自行车价值链兼具生产者驱动和采购者驱动两种模式特征，它的升级路径就不是清晰地从流程升级到产品升级到功能升级，而是要流程升级和产品升级贯彻整个升级过程，且是功能升级的有力支柱。因此中国这类产业集群要想突破升级困境，必须将活动重心同时向生产领域和流通领域的两端高附加值环节转移。当然，这个升级过程阻碍重重，其困难程度还受到所在价值链治理模式的影响。 大多融合于全球分工体系的中国产业集群最开始嵌入的
16、都是领导型价值链。台湾的案例告诉我们嵌入领导型价值链能为快速的流程和产品升级提供有利条件，但会阻碍功能升级，地方企业将被排除在战略性功能（如产品设计、品牌、营销）之外。要改变这种治理关系，关键是提升能力。 但要清楚，这种改变的可能性首先是建立在集群企业的战略意图上，即企业要有努力学习和进行所需投资的强烈意愿，没有企业自身在设备、组织结构和人力资源方面的投资，任何一种升级都不可能实现。因此我国企业首先要具备的是这种战略意图，愿意舍弃眼前的利益为进一步升级做大量投资并承担风险，下一步才是考虑突破领导型关系的方法。 借鉴台湾自行车业者的策略，集群企业可以先从其主要采购者处汲取知识经验，然后尝试开拓新
17、市场。这不容易，供应商已建立与 OEM 客户要求相契合的内部组织，已形成高度发达但狭隘（局限于生产领域）的能力，而进入新市场需要新能力，尤其是劳动密集型产品，最大的市场进入壁垒在营销和品牌领域，这方面所需投资规模大、风险高，只有大型企业才有能力进行，甚或需要集体协作，如台湾政府引导自行车产业集群发展成的中心-卫星模式。 金融危机后海外市场需求萎缩，贸易保护主义抬头，我国出口受挫，正是这样的环境恰恰能刺激集群转型。只要企业和政府不遗余力地投资于集群能力的提升，再加上广大的内需市场，中国产业必能向全球价值链高附加值领域进驻。 参考文献 1Gereffi G.International trade
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