1、吉利并购沃尔沃的技术整合研究摘要：本文以吉利并购沃尔沃为案例，探讨技术获取型海外并购中存在的技术整合风险及采用的整合模式，并分析了吉利并购之后的绩效，最后为我国企业如何进行并购后的技术整合提出了一些启示和建议。 关键词：海外并购 技术整合风险 整合模式 目前我国经济正处在产业转型和技术升级的阶段，大多数企业属于劳动密集型企业，缺乏自身的核心技术，因此越来越多的企业希望通过海外并购来获取外部先进技术，避免时间成本的浪费以及内部技术积累带来的不确定性。但是技术具有很强的隐性知识属性，另外并购双方也存在技术差异大、技术不匹配等问题，因此并购之后的技术整合非常重要。本文以吉利并购沃尔沃为案例，研究技术
2、获取型的海外并购如何进行技术整合，从而规避技术整合风险。 一、吉利并购沃尔沃过程简述 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997 年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过 140 亿元。连续六年进入中国企业 500 强，连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业” 。吉利现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列 30 多个品种整车产品，拥有年产 30 万辆整车、30 万台发动机、变速器的生产能力。 相比于吉利这家几年迅速成长的民营企业，沃尔沃则是有八十多年
3、历史的世界汽车知名企业。沃尔沃成立于 1927 年，总部设在瑞典哥德堡，是瑞典最大的工业企业集团，北欧最大的汽车企业，也是世界 20 大汽车公司之一。沃尔沃所恪守的三大核心价值品质、安全和环保。然而就是这两个相差悬殊的汽车新秀与汽车大亨在 2010 年上演了一幕“蛇吞象”的并购交易。 由于受到金融危机和经济衰退的影响，福特汽车公司自 2004 年以来连年亏损，2004-2009 年累计亏损达 390 亿美元，同时福特公司债务缠身，试图通过卖掉沃尔沃迅速回笼资金，降低成本、减少债务，早日摆脱困境。2008 年 12 月 5 日福特标价 60 亿美元出售沃尔沃，吉利迅速加入到竞标的行列中。2009
4、 年 2 月 5 日吉利并购沃尔沃获发改委批准。为了保证竞购的顺利进行，2009 年 3 月 10 日吉利聘请洛希尔公司担任顾问，同时加上中国政府的扶持，吉利的竞购过程显得比较顺利。2009 年 10 月28 日吉利成为沃尔沃的首选竞购方，2009 年 12 月 23 日吉利就收购沃尔沃公司与福特公司达成一致。2010 年 3 月 11 日吉利公司筹资 21 亿美元，2010 年 3 月 28 日吉利以 18 亿美元正式并购沃尔沃。 二、吉利并购沃尔沃技术整合风险分析 吉利并购沃尔沃属于技术获取型的并购，吉利通过并购拥有沃尔沃的品牌和核心知识产权的使用权，但并购双方在技术关系上存在相似性和互补
5、性。技术相似性是指企业间的技术解决集中在相同协议范围内知识领域问题的程度。技术互补性是指在相同的广义范围内的知识领域，公司双方的技术解决集中在不同狭义范围内知识领域问题的程度。不同的技术关系会使并购方面临不同的技术整合风险。 吉利和沃尔沃都属于汽车行业，汽车配件的标准化程度较高，双方在基础技术上有一定的相似性，但是由于双方所推出的产品和面向的市场不同，吉利生产的主要是低价的低端汽车，而沃尔沃生产的是高品质的豪华汽车，所以其技术相似性程度较低。另外，虽然吉利建立了汽车研究院和国家级技术中心，具备了整车、发动机、变速器和汽车电子电器的研发能力，但在技术上还是难以达到国际先进的技术标准，在自主创新能
6、力方面还是存在较大差距。而沃尔沃在全球拥有多个研发中心和 4 000 多人的研发队伍，在技术水平上能为吉利提供强大的技术支持。因此双方在技术上形成互补，具有较高的互补性。总之，吉利和沃尔沃在技术关系上是相似性较低而互补性较高，其技术整合主要存在以下几个方面的风险： （一）吉利存在不能完全获取技术或者支付较高使用费的风险 虽然吉利收购沃尔沃 100%的股权，拥有其关键的技术及知识产权的所有权，但受制于知识产权特别协议，吉利只能获得少量沃尔沃的相关技术。据瑞典媒体报道称，吉利不能从沃尔沃获得或拥有来自福特的技术，而福特之前已经将沃尔沃纳入了全球平台共享体系，以避免因被并购造成核心平台技术的外泄。福
7、特拥有沃尔沃相当部分的知识产权并享有使用权，如果吉利仍想使用，那么有可能支付高额的使用费。另外，福特在车型上采用了共享平台战略，而福特品牌本身在我国也拥有合资公司，并已将部分沃尔沃车型实现国产。被并购企业会在转移定价、技术转让等方面设置一系列苛刻的限制条款，以避免技术流出。而吉利看中的就是沃尔沃的技术，如果不能获取互补性的技术，那么互补性所带来的重新配置资源和获取技术信息的协同效应就无法实现，吉利就会面临较大的技术整合风险。 （二）由于双方的发展战略不同，可能导致管理层出现冲突，从而对技术整合产生负面影响 近年来我国市场对豪华汽车的需求量不断增加，宝马、奔驰、奥迪三大豪华车品牌在我国的销量连年
8、上升，这也使得吉利想要在豪车市场分杯羹。吉利集团董事长李书福希望沃尔沃为中国消费者设计车型，满足中国消费者的品位和习惯，开发更加宽大和豪华的车型，与奔驰 S 系和宝马 7 系展开竞争。但是，沃尔沃的管理层认为，造大车不符合沃尔沃一贯的“安全、低调和高品位”的品牌定位，不符合世界汽车工业发展的潮流。双方发展战略的不同可能造成研发方向上的分歧，从而导致技术整合风险上升。 （三）吉利和沃尔沃独立运营可能使双方的技术无法融合 李书福表示并购之后“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃” ，沃尔沃继续专注豪华汽车领域的发展，吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。但是如果这种独立运营时间太长，较强的技术互补性有可能造
9、成双方之间的交流合作不充分，那吉利也就无法获取或者学习想要的技术，无法进行技术整合。此外吉利作为新的雇主对原有的技术人员是否有更大的吸引力，能否留住核心技术人才，能否维持原有高端品牌的研发优势，也会对技术整合产生影响。 三、吉利采取的技术整合模式 技术整合模式主要解决两个问题：一是整合过程要持续多长时间，即整合速度问题；二是要整合到什么程度才能?到预期的目标，即整合程度问题。 从整合的速度来看，吉利并购沃尔沃后，刻意放缓了技术整合速度，2010 年沃尔沃中国仅引进了 S60 这一款新车型。另外吉利也没有像并购DSI 一样将沃尔沃的技术快速融入自主品牌的车型中。在并购相当长的一段时间里，双方就产
10、品研发的理念和技术方向进行不断的探讨磨合。最终在 2011 年 8 月的沃尔沃中国战略发布会上，沃尔沃提出“以人为尊”的品牌战略口号，和原有的“安全、低调、高品位”品牌阐释存在一定差异。2011 年沃尔沃推出的“天地”概念车虽然融合了沃尔沃的设计风格和中国文化，但并没有涉及双方的技术合作，在 2011 年推出的八款新车型也全是自主技术。在双方观念达成共识后，吉利于 2012 年才与沃尔沃签订技术转让协议，选址张家口设立沃尔沃发动机国产化项目，引入一系列先进的涡轮增压小排量发动机，而这正是目前我国自主品牌的短板，也能满足未来国家燃油节能的强制性标准。由此可见沃尔沃在整合速度上是采用缓慢整合的模式
11、。 从整合程度来看，并购完成后，吉利一方面在上海建立研发中心，另一方面申请在大庆和成都建厂，希望能够实现沃尔沃国产化，获得高端车的生产技术，实现对现有产品链的补充。但从目前的执行情况来看，并没有达到预期的效果，一方面是由于审批项目迟迟未通过，使得技术无法引进，直到 2012 年 3 月，双方就沃尔沃汽车公司向吉利控股集团旗下公司转让技术达成协议，开启双方深入合作的大门。据吉利披露的信息显示，签署技术转让协议后，沃尔沃将以同吉利联合开发的方式，向后者转让小排量、高性能、绿色环保系列发动机环保型的小型车平台和电动车、油电混合动力、插入式混合动力等新能源汽车总成系统等相关技术。而吉利将充分利用沃尔沃
12、授权的技术打造旗下高端产品。由此可见吉利对沃尔沃的技术整合开始步入正轨。 与此同时，吉利在并购整合后没有忙于剥夺沃尔沃的经营管理的独立性，而是将其组织结构定位于适应和服从于企业发展战略。吉利在并购沃尔沃交易完成后，将组成新的董事会，沃尔沃的总部仍然在瑞典，吉利将以两套管理班子服务于不同的消费群体。吉利将按照“沃人治沃”的方式管理沃尔沃，这种“兄弟”关系有别于福特集团与沃尔沃的“父子”关系。由于福特十分关注沃尔沃内部人员对此次出售的满意度以及出售后沃尔沃是否可以摆脱困境，吉利并购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的上述要求。吉利允许沃尔沃内部保留单独的运作体系及不干涉沃尔沃的运营管理，保留高管
13、团队，并且对工会承诺不转移工厂和不裁员。因为较高的互补性使吉利意识到目前自身没有足够的能力去消化吸收沃尔沃的技术，因此才建立研发中心，逐步提升自身的技术能力。由此可见，在整合程度方面，现阶段吉利?取的是浅度整合。 四、技术整合后的绩效分析 （一）海外销量大幅增长 吉利在并购沃尔沃后，其海外销量大幅增长。2011 年吉利汽车海外出口已近 4 万辆，同比增长 120%，是中国国内自主品牌海外市场增幅最快的企业。2012 年吉利汽车出口数量超过 10 万辆，同比增长 164%。同时吉利并购沃尔沃有效推动了吉利控股的发展。2012 年 7 月，吉利跃居世界 500 强，并购沃尔沃功不可没。 （二）经营
14、业绩稳步上升 从表 1 可以看出，吉利在并购沃尔沃后，在营业收入、净利润和每股收益上都呈稳步增长趋势，这主要是吉利并购沃尔沃后的盈利贡献以及我国汽车市场的持续强劲，说明两者在并购开始产生一定的协同效应。（三）无形资产不断增长 从表 2 来看，吉利并购沃尔沃后，无论是从无形资产存量还是从所占比例上都呈现上升的趋势，这说明并购沃尔沃给吉利带来足够的无形资产，而且其中的技术资源能够融合到现有的生产流程中，以实现技术整合目标。 （四）沃尔沃在中国迅速发展 吉利并购沃尔沃后，沃尔沃从产品、设计到销售等多个方面为中国市场制定了宏伟规划。首先，在现有 6 个车型基础上，将陆续再引入 10款新车。其次，经销商
15、网络规模也得到了有效拓展，经销店自 2010 年起，每年增加约 20 家，到 2017 年总量预计达到 220 家。从现实情况来看，沃尔沃在中国销量从 2010 年的 30 522 辆增加到 2011 年的 47 140 辆，增幅将近 60%，不过 2012 年的销量仅为 41 989 辆，同比下降了 11%，说明沃尔沃在中国取得一些进展，但还需要进一步整合。 五、吉利并购沃尔沃的启示 从上述的整合绩效分析来看，吉利并购沃尔沃初步实现了协同效应，从目前来讲，整合基本是成功的。近年来我国民营企业逐步开始走向国外，吉利是众多企业的代表，具有我国民营企业的特点，它的海外并购经验能够为我国民营企业进行
16、技术获取型海外并购提供有效的启示和经验。 （一）政府的扶持 在吉利并购沃尔沃的过程中，政府起到了重要的扶持作用。工信部原部长李毅中全程参加了吉利与沃尔沃的签字仪式，此后发改委公布对此项收购的独家批准。此外，地方政府在收购资金上给予了吉利大力支持。因此，政府应该顺应海外投资的发展趋势，加强投资政策引导，支持企业走出去，并且完善相配套的财税、金融、法律等服务机制，给走出去的企业尤其是缺乏经验的企业提供后备支持，提高海外并购成功的保障。 （二）准确评估目标企业 企业在并购前要对目标企业做出详细的调查，结合自身的实际进行并购。一是要做好尽职调查，准确地掌握目标公司的财务、税务及法律方面的各种信息，提防
17、一些可能出现的交易陷阱和漏洞。二是要构建有效的评估体系，确保实现并购目标。对于技术获取型海外并购而言，其并购的最终目的就是获取与技术相关的资源，这需要并购方对目标方所拥有的技术资源有准确的了解，才能有针对性地去整合技术资源。通过评估体系，判断目标方是否满足自身的要求，两者是否存在协同效应，从而有效地防范选择不当的风险。如果盲目地看中某项先进技术，仓促的进行并购，其后果是惨痛的。 （三）制定技术整合战略 并购后进行技术整合，要考虑双方的利益，整合哪些技术、如何进行整合要与目标方进行协商，制定相关的整合战略，这样才能与企业未来的发展相结合，提高企业的竞争力。因此可以在建立评估体系的基础上明确企业的
18、并购目标，关注行业的发展动态，针对自身的情况制定整合战略。 （四）选择适合的整合模式 吉利对沃尔沃的并购整合模式主要采用缓慢、浅度整合，这是因为吉利意识到以自己目前的能力无法完全控制沃尔沃，同时也为后期的深入整合提供了一个缓冲期，稳定沃尔沃员工心理。从目前的运营情况来看，沃尔沃已实现了初步盈利，吉利也借此打开了海外市场，而且已签署初步的技术转让协议，标志着双方逐步开始技术整合。因此并购完成后，并购方要选择合适的整合模式，充分释放目标企业潜在的优势和竞争力。 参考文献： 1.刘美丽.中国企业海外并购技术整合风险案例研究D.杭州：浙江大学经济学院，2012. 2.周世民.吉利并购沃尔沃的绩效分析基于并购前后的会计指标比较J.财务与会计，2013， （6）：17-18. 3.李广明.中国制造企业跨国并购后的整合模式研究J.国际经贸探索，2006， （22）：56-60. 作者简介： 兰春华，博士，任职于广东省交通集团。
