1、股份制银行战略转型中的风险管理问题研究摘 要：当前，我国股份制银行内外部经营环境已发生深刻的变革，在宏观调控、利率市场化、资本约束、金融脱媒等条件下，商业银行传统发展模式已难以为继，必须进行战略转型。只有尽快实行经营战略转型，同时在转型中加强风险管理，才能提高竞争能力，在竞争中取胜。 关键词：股份制；战略转型；风险管理 中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）08-0107-03 一、股份制银行战略转型的总体趋势 （一）面向中小微企业，降低资本消耗，提高风险溢价 在传统理念下，银行喜欢选择低风险的大企业。虽然大企业风险较低，但议价能力比较强，贷款收益率较低
2、；而中小微企业风险相对较高，但利率可以上浮，风险还可以得到相应的分散。 “十二五”期间，政府将对中小微企业的发展给予更多的支持，银行也要主动适应这种转变，加强对中小微企业的金融服务。股份制银行转向中小微企业，应该根据银行的管理水平、营销能力和发展战略选择不同的客户群。 （二）大力发展零售业务，积极开展财富管理与私人银行 在国际银行业，零售银行已经有近百年的发展历史，来自于零售银行业务的利润是商业银行利润的重要组成部分。花旗、恒生、德意志、汇丰等银行，零售业务的利润贡献度为 50%左右；其中，针对高净值客户的私人银行，其利润贡献度相当大，通常达 35%40%，而且金融危机后还出现了进一步的上升趋
3、势。当前，股份制银行的外部环境以及零售业务的特点，决定其将成为战略转型的重要方向。首先，零售业务可以创造较高的手续费收入，在经济下行阶段仍可保持相对稳定。其次，零售业务的信用风险较低，能够分散顺周期信贷投放带来的系统性风险。另外，零售业务资本占用较少，可以有效节约战略资源。对于先进银行，还应当加快由传统的融资中介转向财富管理，特别是发展以私人银行为核心的高端业务，提高高端客户的贡献度。 （三）加大金融创新力度，提高中间业务占比 近年来，我国股份制银行的中间业务收入只占全部收入的 15%左右，与国际化银行中间业务收入占到 40%50%相比，还有很大差距。我国商业银行要通过金融创新，实现中间业务的
4、大发展，一是巩固国际结算、国内结算、代理和保管等基础型中间业务；二是大力营销理财型中间业务，开展为企业和个人提供金融投资理财服务，增加投行业务的占比；三是开发具有高附加值的中间业务产品，通过表内和表外并举，突出集约化和高增值的产品创新；四是加强同业合作，与投行、基金和保险等机构建立有效的合作机制，为产品销售提供窗口服务，扩大代理业务收入。 （四）应用现代信息技术，强化电子银行的渠道功能 股份制银行要利用信息技术进步的新优势，充分发挥电子银行的渠道整合作用，拓宽战略转型的内涵和路径。近年来，随着网络经济发展，客户对象和交易方式都发生了很大变化，电子银行迎来前所未有的发展机遇。适应物联网、互联网技
5、术带来的生活方式的改变，银行必须多设计个性化产品，采用新的通信渠道，大力推行电子银行创新，这是应对技术性脱媒的重要策略。 （五）抓住历史机遇，加快国际化战略布局 全球金融危机后，发达国家的银行业受到冲击较大，目前仍处于恢复阶段，这给中国银行业提供了加速国际化的历史机遇。随着中国作为世界第二大经济体地位的巩固，人民币国际化进程启动，更多中资企业将加快“走出去” ，这将大大拓展我国股份制银行国际化战略的空间。一方面，要加快本土业务的国际化，推进本外币业务的一体化经营，完善境内外联动发展模式，把人民币业务优势转化为推进国际化的战略支撑；另一方面，要加快拓展境外网点，推进境外机构的本土化经营，积极创新
6、跨国经营策略，构建全球化网络体系，利用国际国内两个市场，实现全球资产配置，提高综合收益水平。 二、战略转型中的主要风险点 （一）客户下沉中中小微企业的信贷风险 部分股份制银行将中小微企业作为战略转型的重点，与传统大企业不同，中小微企业信贷风险主要体现在：一是存续状态不定，特别是企业破产兼并的比例较高，信贷违约概率总体高于对大型企业贷款的违约概率，逃废银行债务的现象较为严重；二是有效抵押和担保不足、财务制度的不健全对银行形成的不良资产比例较高；三是我国股份制商业银行信用风险管理技术和水平较国际上先进的商业银行相比还存在较大的差距，中小微企业信贷风险管理组织体系不健全，高素质的专业风险控制人员缺乏
7、，内部中小企业信用评级体系和信用风险文化推广机制尚不完善。因此，银行在扩大中小微企业业务的同时，必须高度重视其风险管理的跟进。 （二）中间业务发展中的风险 作为非利息收入的重要来源，银行在战略转型中积极推动中间业务的开展。但相对于资产负债业务，中间业务风险仍需关注：一是风险点多，分布范围较广。中间业务具有多样化的特点，渗透于商业银行业务的诸多方面，其中对公、零售、资金、国际业务、电子银行等均不同程度的有所涉及，业务风险点较多，防范的难度也日益增大；二是开展形式灵活，风险潜伏系数较大。金融衍生业务产品的推出，进一步拓宽了中间业务的空间和范围，加快了银行业务的发展步伐，但正是这些灵活性大、又具备高
8、杠杆性特点的衍生金融工具也给银行的经营带来了相应的风险，一旦出现问题，即便是微小的失误却也能引发灾难性的打击。三是风险滞后性强，潜在隐患巨大。多数银行中间业务在会计核算中列于表外业务，相应的风险在短时期内不容易暴露，加之中间业务的开展具有自由度较大的因素，风险触发点也逐渐增多，在日常的经营管理中不易进行全面和及时的监测，易形成潜在的风险隐患。 （三）金融创新中的风险 金融创新是一把“双刃剑” ，一方面，金融创新对金融和经济的发展起着相当积极的促进作用，它扩大了银行资金来源渠道，增强了其资金运营效率和盈利能力；另一方面，金融创新也带来了负面效应，降低了金融体系的稳定性，增加了金融监管的难度。当前
9、，我国股份制银行需要进一步加强金融创新的风险防范：一是金融创新增加了金融业的系统风险。金融创新之后，各机构间交往越来越密切，形成了以资金联系为基础的伙伴关系，表现出很强的相关性，任何一个机构出现问题都将迅速波及伙伴，从而影响整个金融体系的稳定性。二是金融创新的风险体系是一个由多种风险交织在一起彼此制约的复杂链条，所伴随的信用风险、市场风险、操作风险、法律风险相互联系、相互影响。三是金融创新增加了金融业的表外风险，即没有在资产负债表中反应而又可能转化为银行真实负债业务或交易行为可能带来的风险；四是部分银行仅是模仿和引进金融创新产品，但是对其背后配套的风险定价机制和管理措施却难以完善，也埋下了风险
10、隐患。 （四）市场风险及流动性风险 随着利率市场化推进，资本项目逐步开放以及人民币汇率启动改革，我国银行的市场风险明显增大。下一步，银行战略转型中，风险管理的重点将从信用风险和操作风险逐步转向市场风险。从当前进度看，国内商业银行各业务单元的信用风险体系已经基本确立，下一步重点是组合管理系统和市场风险管理系统。同时，战略转型过程中，银行正处于相对脆弱的时期，对流动性风险更要高度重视，常抓不懈。当前，我国银行业的流动性风险管理，基本上都是围绕“存款”进行的，从存款准备金率到存贷比、日均存贷比等，结果是存款压力越来越大，流动性问题有增无减。从长期看，这种方式不能适应金融深化改革和银行战略转型的需要。
11、随着利率市场化推进，流动性管理的重点将不再是存款，而是期限错配。 （五）内控与操作风险 银行推进战略转型，势必造成各类业务、产品、网点、人员等频繁变动，管理漏洞增加，操作风险出现上升趋势。一旦受到外部条件的刺激，平时积聚起来的操作风险就可能集中爆发，威胁银行体系的稳定。2011 年以来，随着宏观调控的持续进行，资金链不断绷紧，银行案件随即出现反弹，案件防控形势十分严峻，给银行业带来较大的声誉风险。目前，国内银行对操作风险管理重视不够，特别是对操作风险管理、内部控制、法律合规、纪检监察和内部审计之间的关系梳理得还不够清晰。（六）电子银行业务发展中的科技风险 在我国银行业战略转型过程中，网络信息技
12、术将得到日益广泛的应用，电子银行将取得长足的发展，所以科技风险管理必须提高到一个崭新的水平。现代社会的生存模式正由现实空间向网络空间扩展，银行业科技风险的扩散效应显著增强，单个金融机构的科技风险会迅速扩散到其他金融机构，引发交叉性金融风险乃至系统性金融风险。随着信息技术的高速发展，数据纵向集中、应用横向整合已成为银行业信息化发展的主流，这从客观上加大了银行业科技风险的影响范围和防范难度。 （七）系统性风险 银行的系统性风险具有隐蔽性、传染性和自我增强性。一旦爆发，代价往往异常沉重。目前，全球经济复苏乏力和中国经济结构调整的难度加大，我国金融体系中的系统性风险还在不断积聚，目前主要集中在政府平台
13、贷款、房地产金融、过剩产能以及民间借贷等领域。目前上述风险已经得到重视，但必须看到系统性风险防范是一项长期而艰巨的任务，它贯穿于银行业战略转型的全过程。 应对战略转型中的风险，加强风险管理 （一）高度重视战略风险管理 战略风险是一个银行发展中的最重大风险，因为战略上的失误将导致难以估量甚至无法弥补的损失，其严重性远远超过战术风险。战略转型是一种战略决策，它本身就带有战略性风险。战略转型成功与否取决于三个环节：一是战略转型的方向是否正确？它必须符合银行自身的情况、特点以及市场竞争形势的需要；二是战略转型的决策能否贯彻到位？很多时候会出现战略和执行两张皮，如果执行不力，再好的战略决策也是空谈；三是
14、银行在战略转型过程中是否能对新出现的问题及时纠偏。这三个环节哪个处理不当都会形成战略风险。 战略转型的决策关系到一个银行的前途命运，董事会及其战略委员会应切实负起责任。董事会不能只是对管理层提交的战略规划进行审批，而要积极参与到战略转型方案的研究和制定过程中。这一过程中，董事会要对银行进行深入调研，再结合宏观经济形势和同业竞争态势，做出综合判断。管理层要负责战略转型的贯彻实施，并对战略转型的执行情况定期进行重检。董事会还可以运用公司治理机制，针对战略风险安排专项审计，以全面评价战略转型的情况。 （二）重新审视风险偏好，调整风险容忍度 银行要推进战略转型，首先要重新审视自己的风险偏好。传统意义上
15、的风险偏好通常比较保守，以规避风险为主，这样的风险管理只能算是风险的“控制”而非风险的“管理” ，这显然不能适应新时期战略转型的要求，必须及时加以扭转。现在，国内外金融市场日趋动荡，各种业务都是风险与机遇并存，如果过分厌恶和排斥风险，就会使可开展的业务范围大大缩小，丧失众多获利机会。因此为了全面推动战略转型，银行必须采取一种更加积极的风险偏好和风险理念。这种风险偏好在不同银行之间往往存在一定差异，但其基本原则应该是简单明了的：一是坚持“守法”与“合规”的底线，二是主动承担并经营一定风险，以最大限度地创造价值。 风险容忍度是风险偏好在具体业务中的量化体现。为了支持战略转型，风险容忍度在许多方面都
16、要做适当调整。例如，有的银行希望多做中小企业或小微企业业务，以增加综合收益。但这类企业违约率较高，受经济周期的影响较大，如果按照大企业的评级标准，根本无法通过审批，这就需要对准入评级、押品属性以及不良率等风险容忍度指标作出适当放宽。调整风险容忍度需掌握好以下几点：一是严格审批程序，按照授权制度逐级审批，战略层面的容忍度要由董事会和高管层审定；二是要有收有放，符合战略转型方向的业务要放宽一些，不符合的反而要适当收紧；三是适度放、慢慢放，不要一放到底，中间要留出一个试探、观察的空间；四是与风险容忍度相配套的制度和流程要及时地调整跟进；五是对风险容忍度的调整效果，要持续跟踪，定期进行后评价。 （三）
17、建立并完善经济资本管理机制 近期，银监会发布了商业银行资本管理办法（试行） ，该办法相当于中国版的巴塞尔新资本协议，它将巴塞尔协议与巴塞尔协议统筹推进。从长期看，我国银行业必须顺应这一变化，不断改进全面风险管理，走资本集约型的发展道路。一是要抓紧制定切实可行的资本补充规划，并确立相配套的资本管理计划。未来几年，随着巴塞尔步入过渡期，全球银行都会加大在资本市场上的融资力度，外源融资成本将大幅上升，我国商业银行应尽快转向内部融资，运用自身留存收益建立可持续的资本补充机制。同时，还要积极探索可转债、混合资本债、优先股等创新型资本工具。二是要在“开源”的同时注重“节流” ，提高资本使用效率，增加单位资
18、本的回报。各银行要在已经取得的巴塞尔协议实施成果之上，全面推行经济资本管理，提高资本管理的精细化程度，科学计量各类风险，提高风险定价水平，持续优化资本配置，改进资产组合管理。 （四）建立健全战略重点业务的风险管理政策和流程 对应战略转型的需要，银行须进一步优化政策制定机制与强化政策执行体系，保障政策的适用与贯彻。例如，有些银行将中小企业、小微企业作为战略发展的重点，与大企业不同，小企业融资需求具有“急、小、频”的特点，因此需要制定单独的小企业和小微企业授信政策，明确行业和区域导向政策，确定客户基本准入门槛，并定期重检。同时，须明确中小企业和小微企业的风险管理制度、流程和风险评估技术等，形成配套
19、的风险管理支持体系。 （五）加强中间业务和金融创新的风险管理 发展中间业务关键在金融创新，金融创新的关键在于良好的政策制度环境。我国商业银行和监管部门，都要正确看待金融创新的战略作用，在正面吸收次贷危机教训的基础上，稳步推动金融混业经营。一是银行应借鉴西方商业银行在中间业务风险管理方面的经验，坚持业务拓展与风险防范并重的原则，健全中间业务的内部控制体系和风险评估机制；二是银监会等外部监管机构应加强对商业银行中间业务信息披露、加强中间业务风险监管技术等手段引导和规范商业银行的中间业务创新行为。（六）运用先进的技术和方法，持续改进市场和流动性风险管理 银行须大力加强资产负债管理，将其作为资本管理、
20、流动性管理以及新价值创造的重要枢纽。传统的资产负债管理主要依赖报表数据，缺乏时效性，反映的只是资产的变动幅度，难以灵敏反映市场风险。在利率、汇率市场化日益加快、金融产品交易日益扩大的趋势下，资产负债管理的重心应转向对利率和汇率的动态管理，并在此基础上做好流动性管理，控制好外汇敞口，对冲和管理汇率风险，以保障资本的安全与充足。另外，要建立一套内部的精细化管理体系，以涵盖监管类、期限错配类、流动性储备类、风险预警类信息，从全方位、多角度来监控全行的市场及流动性风险状况。要加强对国际流动性新监管指标的理解和应用，特别针对巴塞尔资本协议提出的流动性覆盖率和净稳定资金比率，要通过逻辑剖析、压力测试和敏感度分析等手段，使之与杠杆率、资本充足率、核心负债依存度、超额准备金率等传统指标相互配合，对流动性风险发挥更大的综合管理效能。 （七）加强内控与操作风险管理 一是完善银行操作风险管理制度体系、组织体系、工具体系和管理流程，形成点面结合、集中与分散结合的全面操作风险管理体系和机制。同时通过加强内部控制自评估、案件风险自查等工作，促进制度落实，
