1、ITMC 企业经营管理沙盘产品组合策略研究【摘 要】教学过程中最难的莫过于调动学生学习的积极性了，沙盘模拟是一种能把趣味性融入教学过程中的很好的模式；ITMC 企业经营管理沙盘模拟企业的完整经营，让学生在学习中体会企业经营过程中的苦与乐；本文主要对经营中的难点，即产品组合问题进行探讨，分析不同产品组合的特点，提升经营能力。 【关键词】ITMC；企业经营沙盘；产品组合 ITMC 企业经营管理沙盘主要是采用游戏教学方式，把实训的内容模拟成一个企业，把该模拟企业运营的关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分设计为沙盘模拟课程的主要
2、内容，把企业运营所处的内外部环境抽象为一系列的规则，由受训者组成若干个相互竞争的模拟企业，通过模拟企业八年的经营，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，全面提升管理能力。这种把游戏和教学相结合的方式非常具有趣味性，在快乐的竞争过程中获得了提高。 一、影响产品组合的因素 1.对手的选择 因为在沙盘的给定条件中，每种产品的需求量和价格都是数据库中事先设定好的，也就是说每种产品在同一年度的需求量相对稳定，虽然偶尔有随机事件发生，但也不会有太大的波动。如果同一种产品有很多队伍在生产，那么这个产品市场的竞争就会相当的激烈，最后的结果将会有大批量的队
3、伍破产，即使没破产的队伍分数也会比较低；因为在期初产品策略一旦选定之后，后来想变换产品组合很困难，不仅时间来不及，而且权益下降的也会非常的厉害，所以产品组合的可变性比较差，期初选择的运气成分很重要。如果你选择的市场几乎没有竞争，那么你肯定可以获取比较好的成绩。 2.权益 在企业经营管理沙盘中，权益非常重要，它不仅影响到最后得分的高低，更重要的是它对于正常的经营影响非常大，主要是影响可贷款的多少，因为在企业的经营中财务非常重要。如果队伍应为产品组合选择上的问题导致权益下降的很厉害，那么你只能贷很少的款或者不能贷款，遇到这种情况，你这个队伍几乎就失去的竞争力。一般而言，产品结构的选择很大程度上是考
4、虑产品的销售利润与产品市场需求和市场竞争成本之间的权衡。但企业初始方案设定和初始决策时所要考虑的因素也有很多。初始产品的组合，也受制于初始的权益控制，而这种权益控制更多的影响到初始的生产线的建设。所以产品结构的确定，更多的也要考虑到产品的研发费用，所以可以在第一年选择多种产品的组合的同时，也做好权益的控制，产品研发费用总体提高了，可选性小了，因为要保住权益，所以到后面很大程度上依赖于后期的产品结构转型。 如果选择 P1、P2 产品，前三年的权益一般不会下降的太厉害，只要竞争不是异常的激烈，到第三年底的权益至少可以维持在 10 以上，好一些可以维持到 20 或 30 以上，这将对后续的经营提供很
5、好的支撑。如果选择 P3，因为它的研发费用比较高，所以权益下降会比较快，而且这个市场第二年和第三年的需求量比较少，所以万一遇到比较多的队伍生产这种产品，那么生产 P3 的队伍的权益将会下降非常厉害，再加上后面生产 P2 的组有可能会进入这个市场，这样的话生产 P3 的权益将很难再涨上去，也就是失去了竞争力。 3.现金流 通过分析，我们发现很多破产的队伍问题出在现金流的控制上，甚至有很多盘面经营很好的队伍，往往因为现金流的控制出问题而破产。影响现金流控制的因素主要是财务，包括短期贷款，长期贷款以及民间融资，还有应付账款和应收账款。但是不同产品组合对于资金需求有很大的不同，不同产品的生产成本，也会
6、影响到第二年的资金流通性问题。如何协调第一、第二年的生产力建设和产品生产所占用的资金比例，保证两者协调发展，也是决策者在初始产品结构决策所考虑的重要因素，而这一点，也是控制资产负债中长期和短期贷款比例的一个决定性因素，贷款的额度跟权益的多少有直接的关系，只有通过滚贷铺线才能提高产能，产能和利润决定最终的结果。如果选择 P1 产品，一般前三年现金流会比较充裕，不会出现太大的问题；如果选择 P2，前三年的现金流会相对紧一些，但相对还应该会比较充足；如果选择 P3，不管研发投入还是广告投放，都需要比较多的现金，所以会出现现金流比较紧的局面，这也是这种策略最大的风险所在。 二、产品组合分析 ITMC
7、企业经营管理沙盘共设计 4 种产品，分别是 P1、P2、P3、P4；代表不同技术水平，P1 是技术最低端的产品，所有企业不用研发就能生产；P2、P3、P4 是技术水平相对较高的产品，需要企业投入资金进行研发才能生产，当然，不同产品的市场需求和利润会随着时间变化。下面对常用的产品组合策略进行分析。 1.P1+P2 或单独 P2 这是一种很保守的策略，防守很好，攻击力不够，在比赛中用这种组合的队伍比较少。这种组合一般从第一年第 1 季度开始持续研发 P2，在第一年可以卖掉 3 条手工生产线或者 4 条生产线全部卖掉，并购买生产 P2 的全自动生产线放在 A 厂房，到第二年第 2 季度 P2 研发完
8、成，可以开始生产 P2，一般可以生产 6-7 个 P2，因为第二年生产 P2 的组一般会比较多，所以如果想把生产的 P2 全部卖掉，需要在第二年广告投放时投入比较多的钱，这样做的好处是可以压制其它队伍，其它队伍没有拿到好单权益也会降的比较快。从第三年开始全面生产 P2，但是如果这时其它队伍也有很多在生产 P2，那么这时的 P2 市场将会异常的激烈，所以考虑到这种情况，在第一年置换生产线的时候可以考虑留一条半自动线，购买两条全自动线和一条柔性线，如果碰到 P2 竞争比较激烈的情况，可以用柔性线在 P1 和 P2 之间进行切换，具体看拿到订单的情况进行变换。如果在第 3 年年底权益能够在 30 以
9、上，而且第 4 年拿单情况不错，那么在第四年第一季度可以考虑再购买 3-4 条全自动生产线生产 P1，或者是2 条生产 P1，2 条生产 P2，因为在 5 年和第 6 年国际市场上的 P1 价格很高，利润很好，而且这个时候 P1 市场的竞争一般不会很强烈，投入比较少的广告就可以获得不错的订单。这种策略的优势是很稳健，权益不会出现大的波动，在整体竞争比较激烈的情况下可以脱颖而出，不足之处是，因为 P21P2 的利润较低，如果 P23P4 市场竞争不激烈，那么这种策略将很难胜出。 2.P1+P2+P3 或 P2+P3 这是一种最常规的组合策略，因为这种策略攻守兼备，所以很受欢迎。这种组合一般第一年
10、 1 季度开始研发 P2（第二年 2 季度可投产） ；第三年 4 季度开始研发 P3，第五年 1 季度开始投产。第一年 1 季度和 2 季度分别卖 2 条手工线，第 2 季度买 2 条全自动生产 P2。第 4 季度再卖 1条手工线（半自动可保留） 。第二年第 1 季度买 1 条全自动生产 P2。第四年扩张 B 厂房，买 3 条全自动生产 P3（第五年 1 季度可生产，与产品研发相衔接） 。第五年扩张 C 厂房，买 1 条全自动或柔性线生产 P3。关于生产线买卖，前期因受资金影响，同时也考虑到后期的折旧，不宜扩张太快。比如，如果第一年就买 3 条全自动，每条全自动购买价 16M，共需要48M，必
11、然要多贷款，从而承担较重的利息负担。按照规则，第三年每条生产线将折旧 5M，共 15M 的折旧费也将会使权益下降 15M。所以，前期不宜过度扩张。对 P1 产品不宜投放过多广告，真正经营困难主要是第三、四年。因此保持这一时期的权益很重要。而 P1 相对来说订单较多，只要在前三年卖出就可以，所以可尽量压缩 P1 的广告费用。而 P2 产品在第三年价格较高，且订单非常有限，即使投入了广告也不一定能抢到订单，所以第三年抢夺 P2 是重点，可以增加广告投放，比如本地市场投入 9M左右的广告费，也是正常的。第四年之后 P2P3 的广告费则更多要视竞争状况来制定，如果破产的比较多了可降低广告费。这是一种攻
12、守很均很的策略，无论是在竞争激烈或不激烈的市场环境中都有希望获得比较好的经营效果。 3.P1+P2+P4 或 P2+P4 这种策略和前面一种策略很相似，只是把 P3 换成了 P4。因为 P4 的研发成本比 P3 更高，所以这种策略的风险比前面一种大一些，正是因为风险大，很多组不敢用这种策略，所以很多时候这种风险反而能够转化成获胜的机会。前期研发 P1 和 P2，如果第三年权益能够维持在 30 以上，在第三年第 4 季度开始研发 P4，同时在第四年第一季度购买 3-4 条全自动生产线生产 P4，按照规则，在第五年就可以开始生产和销售 P4，因为P4 和 P3 的利润差不多，但是 P 的研发成本要
13、更高 6M，所以这种策略只有在 P4 竞争很弱的情况下才有比较好的获胜机会，一旦在第五年出现多个组生产 P4，那么这种策略将会带来很大的风险，为了规避这种风险，我们可以把研发、生产和销售 P4 的时间推后一年，从第四年 4 季度开始研发，第五年第一季度开始购买 4 条生产线，可以考虑 2 条全自动+2 条柔性生产线的组合，因为生产线要第六年第一季度才安装好，所以第六年不需要折旧；这样做可以很大程度的降低风险，但因为 P4 只能销售 1年，所以权益不能增加很多，在其它市场竞争不是很激烈的情况下不具有很强的竞争力 4.P1+P3 或单独 P3 在正规比赛中，用这种组合的队伍比较少，主要的原因是这种
14、组合风险比较大，它的特点是防守比较弱，攻击力很强，在碰到竞争很激烈时，财务控制不好很容易破产，但是在竞争比较弱时，很容易获得很高的权益。这种组合一般第一年第 1 季度就开始研发 P3（为了保持权益，不要研发 P2 和 P4） ，第二年就可以开始生产销售。第一年第 1、2 季度卖掉手工线，并在第 2 季度买 2 条全自动生产 P3。第一年第 4 季度卖手工线。第二年第 1 季度买 1 条全自动生产 P3。如果第二年、三年发展好，可在第三年扩张 C 厂房，买一条全自动生产 P3。并且视竞争情况考虑生产 P4，于第四年或第五年扩张 B 厂房生产 P4，若不生产 P4，则扩张 B 厂房时可考虑买部分全
15、自动（或柔性线）生产 P1。P1 产品不宜投入太高的广告，如第一年本地市场只投 3 或以下的广告费，第二年本地市场投 2或 1（区域市场可放弃） ，第三年本地、区域、国内各投放 1M 的广告。第二年 P3 产品投入 4M 以下的广告，如果同时有几家竞争，则后面再增加广告投入。此外，广告投放还要考虑各市场的订单量、订单的价格等因素。要使用这种策略，一定要有一个比较好的 CFO，因为这种策略风险很大，前期权益下降很厉害，所以一定要控制好资金流。 从上述的产品组合策略可以发现，几乎没有一种策略在任何情况下都有效，也就是说没有必胜的策略，有的策略偏重防守，有的策略偏重进攻，在竞争很激烈的情况下，防守型的策略容易获得成功；在竞争不是很激烈的情况下，进攻型策略容易获得成功；因为策略的变化需要时间，而且需要花费很高的成本，所以一旦策略选定，一般很难进行变化，所以在正式的比赛中，具有一定的运气成分。但不管怎么样，通过研究不同产品组合的特点，可以增加我们对产品特点的了解，提升经营能力。参考文献： 1康元华.浅谈 ITMC 企管电子沙盘经营策略J.沿海企业与科技，2010（7）. 2庄洪.ITMC 企业经营管理沙盘竞争战略探析J.现代商业，2011（5）. 作者简介：谢鹏（1982-） ，男，江西瑞金人，硕士，江西外语外贸职业学院讲师，研究方向：企业管理，物流管理。
