1、 加强施工企业项目管理实施低成本战略叶开福 国斌凯通交通工程有限公司摘要：本文以施工项目的开发、生产经营过程为主线，全面阐述了施工企业实施低成本战略的意义和必要性，提出了实施低成本战略中存在的问题，重点论述了实施低成本战略过程中需要采取的各种管理措施和制度。关键词：项目管理 低成本战略 工程项目是施工企业效益的源头，因此施工企业成本管理的主体是工程项目经理部。不管施工企业的规模、管理层次如何，处理好企业对项目经理部的责权利关系，是施工企业成本管理的重中之重，也是企业获得有效利润的重要条件。企业与项目经理部责权利关系明晰，项目经理部就有降低施工成本的动力和目标。各个工程项目施工成本降低，企业竞争
2、力自然会上升。1 低成本战略1.1 低成本战略的概念加强施工企业项目管理，通过控制生产经营的各个环节的成本，把成本降低到最低，成为本行业中成本领先者的战略即为低成本战略。它的实质就是价格竞争，企业要做到：人无我有，人有我廉；不削价，使自己成为成本领先者。市场决定价格，企业决定成本，成本决定利润。产品的价格我们决定不了，也即价格是确定的，为了获得利润，我们就应该最大程度的降低成本。1.2 选择低成本战略的原因1.2.1 公路市场的现状全国具有综合承包资质的施工企业多而分散，多数为原有的部属国营大型施工企业或者地方原养护单位演变而成。20 年的公路市场开放，随着众多的所谓“外行”涌入多年，原有的公
3、路专业施工队伍在一般性的施工中所具有的传统优势失去了。招投标市场以低价竞标，在施工中以低质完成，以及市场机制的不完善，造成竞争日益激烈。总体最低价中标或者合理低标是公路建设市场的必然发展趋势。1.2.2 价格趋低是一个长期的必然趋势公路产品是技术含量和附加值低的产品；施工市场太大，还没有产生处于垄断地位的施工企业能够操纵价格；公路市场投资的主体将进一步多元化，由原来的以政府事业单位为主，变为以投资人为主以政府为附，由现在的提供公共产品变为提供服务，投资人把资本投入到公路市场，主要目的是追逐资本的利润最大化，就会要求少投入多产出，在最短的时间内产生回报，结果就会使投标价更低、工期更短而质量符合要
4、求。1.2.3 在市场竞争中保护自己在目前的公路建设市场中，哪家企业的价格低，它中标的几率就大，就有优势，它就能在市场竞争中处于有利地位。1.2.4 保持领先的竞争地位有效的实施低成本战略，可以使我们处于本行业的领先地位，进一步扩大我们相对于其他企业的优势；可以进一步提高在建项目的利润率；还可以加大我们企业的积累，为完善产品链，增强企业的抗风险能力提供条件。2 低成本战略存在的问题2.1 工程成本管理认识片面工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工管理和直接生产人员，而不只是财务和经营管理人员。有些企业一提到成本管理就想到这是项目经理
5、和财务部门以及经营人员的事情。其结果是技术人员只负责工程技术和质量，工程组织人员只负责施工生产进度，材料管理人员只负责材料的采购和验收。看似职责明确，但成本管理责任没有落实，就会产生严重后果：生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而增加费用；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料浪费和二次倒运费的增加；技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，项目经理、财务和经营人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。要走出这个认识上的误区，必须对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项
6、目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，使成本管理工作在施工项目管理中得到贯彻和实施。2.2 工程目标成本的可操作性不强产品成本的控制要依据一定的标准来进行。施工企业的产品是工程，因其具有单一性，各工程成本之间缺乏可比性，如何针对每一个工程项目制定出可操作的工程成本控制目标（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。很多施工企业只是按照经验确定一个目标成本，此目标成本不具有弹性和动态性，不充分考虑每个工程施工过程中
7、不同的环境、人文、施工条件和工期的要求。项目经理部又将这一目标成本按照人工费、材料费、机械费、间接费等按同比例套算下来，而不能根据条件的变化而调整项目成本控制目标；项目成本管理方面，只有简单的规章制度，成本目标没有细化、量化，执行时随意性较强。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。实行标后预算是较从前进步了许多，但标后预算的确定绝不可能准确的反应施工成本的真实性。所以，又出现了精细管理，但是精细管理的成果能作为成本标准吗？2.3 权责利相结
8、合的奖励机制不完善坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的现象；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。红眼病和大锅饭普遍存在。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，严重挫伤有关人员的积极性，给成本管理工作带来不可估量的损失。3 低成本战略的实施制定一个具有可操作性的动态目标成本，针对具体工程采用适当的低成本战术，通过生产经营过程中的一系列措施来实现目标。3.1 目标市场的选择3.1.1 企业的发展需选定好目标市场公路施工企业的产品
9、主要有路基、路面、桥梁、交通安全设施。我国高速公路网的规划为七射，九纵，十八横。为完成此规划，目前全国公路市场年投资约 3000 亿，公路市场非常广阔，施工企业大有可为。3.1.2 资源配置企业的资源配置应该和产品结构相匹配。在目前，公路市场竞争激烈，施工企业产品非常畅销，施工企业人力资源、资金和设备短缺的现象比较明显。随着买方对施工单位的人员、设备、施工进度、资金投入能力等方面的要求标准的逐步提高，施工企业必须提高自身素质，提高经营管理水平，使企业可利用的资源能够满足市场的要求。3.2 投标阶段项目管理3.2.1 投标阶段成本管理工作就是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现
10、场的踏勘情况，经营部门编制施工组织设计，确定材料（构件）价格；依据预算编制程序计算出本公司该工程的最低报价。施工企业结合自身的投标经验，在最低报价的基础上合理确定投标报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。3.2.2 合理利用平衡报价在我们投标的过程中，会采取不平衡报价的投标方法。不平衡报价的特点：对施工过程中工程量可能减少的项目，投标时采用较低的价格，单价利润较低；对施工过程中工程量可能增加的项目，投标时采用较高的单价，单价利润比较高。合理利用平衡报价，就为施工过程中，尽量利用设计变更，从而谋取更大的利润埋下
11、了伏笔。3.3 施工准备阶段项目管理3.3.1 标后预算工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的承包指标（即预算成本） ，把承包指标作为项目经营的考核指标；项目经理部应根据承包指标编制施工成本预算。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润等项目从中标额中减掉；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场
12、实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业审批后作为预算成本的组成部分。项目经理部要根据企业的预算成本编制施工成本预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各
13、部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。编制承包指标和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测，承包指标要有一定的弹性，要考虑市场变化的影响，如材料费用，按照我国工程造价改革精神，材料价格将逐渐脱离定额价、实行市场价，实际施行中材料价格受市场的影响最大。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保承包指标和责任预算的准确性和可行性。3.3.2 采购一次成功的采购不是使提供方无利可图，而是让提供方获得合理利润的同时，我们的利益目标得以实现。不是价格越低越好，不让提供方无利可图。无利可图的事情没人会做。因此，采购价格越低，隐藏的
14、不确定风险越大。通俗地讲：买便宜的，便宜用，此为上策，即注重了采购环节上的，又在施工中精细管理；中策，买的贵了，便宜着用，这反映了市场材料价格的不确定性，但施工中也必须以最省的方法用；下策，买的贵了，又贵的用，这是坚决要不得的。3.3.2.1 战略采购与战术采购战略采购：保证采购产品的供应是第一位的，价格次之，其目的是降低总成本，而不是降低采购成本的某一块，局部成本的增大可以忽略。战术采购：价格第一。谁的价格最低，就采购谁的。3.3.2.2 分包（采购）分包是一种采购行为，并且是战略采购。分包的目的不是降低风险，是通过专业化的第三方提供更高效的服务，降低成本，向成本低的地方转移。分包的目的：减
15、少人员，降低成本，强化核心能力，获得分包商专业知识，缩短进入市场的时间。3.3.2.3 分包风险分包实际上加大了企业在生产经营过程中的风险。分包过程中主要存在如下风险：分包商信息不对称，不能全面了解分包商的真实情况；分包可能导致发包企业核心业务的减少或变弱；分包可能导致发包企业的商业信誉降低。分包风险目前是我们应该侧重加以特别注意的。3.3.2.4 分包风险管理企业如果不能有效管理好分包，企业的竞争力就会动摇。因此分包商的选择要慎重，尽可能的使分包商的可靠性风险降低，分包采购的原则是：对象广泛，公平竞争，不能信赖小的分包商。在分包风险管理过程中应处理好如下两方面的问题：第一，选择分包商的数量。
16、分包商数量的选择问题，实际上是分包商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对分包商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从分包商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行分包商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选分包商承担的供应份额充足，以获取分包商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制分包价格。并以不损害自身能力和信誉为前提，确保自身有稳定长久发展的空间。第二，选择分包商的方式选择分包商的方式有：招标采
17、购和非招标采购。招标采购的优点：可以利用分包商之间的竞争来压低价格，以最低价格取得符合要求的工程或货物；多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，有利于控制采购成本。3.4 施工阶段项目管理3.4.1 项目经理部的建设3.4.1.1 选准项目经理，建立和谐项目管理层首先，项目经理要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。 其次，实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们
18、有机会在项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。第三，项目经理部要坚持精干高效，结构合理、 “一岗多责、一专多能”的原则。公司选聘项目经理，项目经理选聘项目部管理人员，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。第四，加强项目部人员管理意识的培养，项目部意识培养主要有四个方面： 项目经理的决心、信心和能力；全员管理技能水平；工作配合意识（团队意识） ；成本控制意识。
19、3.4.1.2 项目承包项目的价格计算一般包括了三部分：预估投入成本+利润+风险。项目外包和内包，项目价格计算上都要考查这三部分，如果采用项目外包，则公司与承包方协商好价格即可。而内包形式，利润部分比较简单，将公司整体利润空间分割一部分给项目团队，风险部分由公司整体承担。因为内包情况下，项目团队并不是法人实体，不具有承担风险的能力，因此公司考虑利润空间时把风险成本计算在内。采用内包形式最复杂的是如何估算投入成本。项目内包后仍然需要利用公司的资源来完成项目，所有这些资源投入的成本要记入项目成本。在进行内包计价时，有两种方式，第一种方式是内包价格扣除了公司预估的公司投入的资源成本，第二种方式是内包
20、价格包含了所有的成本，项目经理部在使用到任何一项资源时，公司“卖”资源给项目团队。因此，公司内部资源定价是合理确定内包价格的前提，内部资源定价如何保证合理性，是每个企业需要根据自身情况进行量化分析的结果，没有统一的标准。同时，内部资源定价必须辅之于企业内部的全面成本管理，这样才能够真正评估公司内部绩效。3.4.1.3 项目部收入分配公平理论认为，当一个人察觉到自己的工作与所得到的报酬之比，同其他人的工作与报酬之比相等时，就公平，否则就不公平。公平能起到激励的作用，不公平会起消极的作用。人能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比，这样的报酬是否公平。他不仅关心自己所得报酬的
21、绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。收入分配制度的最终目的是促进人力资源的优化配置，要让职工在分配中感觉到公平受到激励，岗位薪级工资制的完善要与其他制度配套实施才能取得预期的效果，从企业内部应建立以下方面的配套制度： 第一、岗位评价制度实行以岗位薪级工资制为主的工资分配模式，岗位评价制度是重要的基础工作。要在现有的基础上理顺内部分配关系，合理确定各类岗位的工资收入比例，打破原有工资结构的平衡，这要求新的岗位结构有令人信服的依据，要求有科学的岗位评价方法、手段与之配套，否则，极易造成新的不平衡，甚至引发矛盾.第二、绩效考核、评价体系 岗位聘任、升降、工资的兑现都要以对职工的考核评价为基础。因此
22、，要设定科学合理的考核评价指标体系，建立公开、公正、公平的考核评价制度，实行严格的兑现。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。激励职工积极性的公平感是通过科学、公平的岗薪工资考核评价体系来达到的。即使再科学合理的薪酬制度，如果考核评价体系不能给职工带来公平感，都不能起到激励职工的作用。第三、处理好改革与稳定的关系 岗位薪级工资制是为了提高效率，合理拉开收入差距，这必然会打破原有的均等态势，而原有的均等态势是长期以来形成的，职工的思想转变有个过程，如果改革的尺度和进程掌握不好，超过职工的心理承受能力，产生新的不公平感，将会造成职工队伍的不稳定，改革所带
23、来的激励效应就可能会被负面效应抵消。3.4.2 成本管理施工期间的成本管理主要指根据施工成本预算，在施工中采取技术、管理、组织的措施进行成本控制和分析，修正施工成本预算，降低成本，加快工程进度，保证施工预算的贯彻实施。3.4.2.1 切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。对于项目部内部，要搞清哪些成本是由哪些部门、什么岗位负责控制的，即成本管理的“交圈”流程，成本出现问题是由什么原
24、因引起的，只有这样才能将成本控制落实到实处，才能实现全员、全方位成本管理。3.4.2.2 建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现3.4.2.3 堵住“四个漏洞” ，实行“六项制
25、度” 。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行标后预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、项目财务委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。3.4.3 采购管理（劳务管理）采购是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业进行劳务分包的时候，除了劳务谈判确定分包队伍外，劳务招标也是经常采用的方式。招标方式确定劳务队伍，对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。但在这里要强调合
26、理低价。劳务市场竞争十分激烈；并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力参差不齐，许多劳务队伍不具备承担亏损的能力。为维持运转，许多竞争能力不足的劳务队伍以低于成本价进行竞标。低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下；或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。甚至有些包工队携工资款一走了之，按现行政策，主包单位要承担支付民工工资的责任。出现这种情况，使施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工企业项目保证不能工程进度，对企业形象和信誉造成恶劣影响
27、，将承受来自政府、社会、业主的巨大压力；劳务队伍出现亏损，无法兑现对施工企业的承诺，生存空间被进一步缩小，成为社会不安定因素。为避免出现这种情况，加强外部劳务的管理应从以下方面着手：第一、规范使用制度。不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。第二、严格资质审查与分包。施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工。做到资质审查“两严” 、分包“三必须” 。 “两严” ，即：严格遵循分包评价程序
28、；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等） 。 “三必须” ，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。第三、加强动态管理。突出“两个原则” ，抓好“三个重点” 。 “两个原则” ，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。 “三个重点” ，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政
29、治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，施工企业、劳务队伍达到双赢。3.4.4 项目评估、合同管理实行项目评估、项目经理负责制是降低成本，堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。把项目评估、测算作为加强项目
30、管理的基础工作，自觉地搞好评估和测算。二是公司要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三是实行项目经理负责制，依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四是要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是经营管理人员应重点研究的项目文件。国内建筑市场的饱和以及建筑企业之间的激烈竞争，造成了现在国内建筑市场为买方市场的现状。买方市场的表现之一就是业主取得了市场优势地位，比施工企业更具有发言权。在这种情况下，承包合同条款通
31、常更多的体现业主的利益，并使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。但这并不是说经营管理人员在合同条款有效利用方面无所作为。合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点，这造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为经营管理人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，索赔成功的可能性也比较大。因招投标制度在国内建筑市场的广泛实施，特别是最低价中标原则的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。在这种情况下，项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。缺乏合同
32、依据的费用索赔不能为项目带来利润，甚至会造成利润流失。3.4.5 质量管理从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。3.4.6 工期管理从工期成本控制上要效益，如何处
33、理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。对施工企业和施工项目经理部来说，工期成本的管理与控制并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。3.4.7 建立激励约束机制施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。3.4.7.1 实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，
34、重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。3.4.7.2 全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，该奖多少，应及时地不折不扣地执行合同规定，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚，决不能延期兑现。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。3.4.7.3 搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须坚持和维护党的集体领导
35、，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“项务公开” ，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。3.5 交竣工阶段项目管理技术管理工作：交竣工检测按要求验收，做到心中有数，整体质量合格；竣工资料的整理应完整、真实、有效；交竣工准备及验收要高度重视，准备充分，验收人员对整体质量应心中有数；证书及时归档。合同管理工作：对业主结算工作应全面清理设计变更、索赔事宜，计量人员要与财务和工程技术人员进行认真全面的核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。对分包结算应及时准确作出工程决算，做到准确、全面、公开。 参考文献1.施工项目成本管理 全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会 编著2.施工项目管理概论 全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会 编著3.企业战略管理 徐二明 编著叶开福 男 总经理 国 斌 男 1976 年 3 月 本科 工程师
