1、第一章 人力资源规划技能整理1.简述企业组织结构设计的基本原则。P2答:任专幅集稳任务与目标原则；专业分工和协作原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。2.新型组织结构模式的种类？P4-6答：流矩超多模网流程型组织、矩正制、超事业部制、多维立体组织、模拟分权组织、网络型组织。3.企业组织结构设计程序和方法？P14-15答：、组织职能设计，步骤：职能分析、职能调整、职能分解。方法：基本职能设计、关键职能设计。、组织部门设计，分纵向和横向设计，纵向设计方法，包括管理幅度和管理层次的设计，设计管理幅度时有经验统计法，变量测评法；管理层次设计步骤和方法：根据企业的纵向职
2、能分工，确定管理层次，一般分上中下三层；有效的管理幅度和管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。横向设计方法分为：自上而下法；自下而上法；业务流程法。按不同对象和标志还包括（人时产地职顾）：按人数、时序、产品、地区、职能、顾客划分法。4.简述企业战略与组织结构的关系。P23答：增扩纵多组织结构服从战略。增大数量战略，行业发展阶段；扩大地区战略，行业进一步发展；纵向整合战略，行业增长阶段后期；多种经营战略，成熟期。5.企业组织结构变革的程序。P25-28答：组织结构诊断：（调结决关）组织结构调查，对现状和存在问题进行调查，反映组织结构的主要资料（一书二图）：岗位说明书、组织体
3、系图、管理业务流程图；组织结构分析：职能的变化（增加、加强、取消合并） ；关键性职能置于组织结构的中心地位；分析各种职能的性质和类别。组织决策分析：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所具备的能力；决策的性质。组织关系分析。实施结构变革：组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，矿工率、离职率增高等。变革方式： 改良式，小修小改，常用；爆破式，慎用；计划式，尽量采用。排除组织结构变革的阻力：反对原因：失去工作安全感、有因循守旧思想；相应措施：让员工参加组织变革、大力推行与组织变革相应的培训计划、大胆起用人才。企业组织结构评
4、价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，为今后调整做好准备。6.组织结构整合方法。P28-29答：企业结构整合的依据：（总分总）在总体目标指导下进行结构分化，对已做的职能分工进行有效的整合，保证总目标的实现。新建企业的结构整合，可以通过结构分析图来进行。现有企业的结构整合，企业组织结构内部的不协调从四个方面表现：a.各部门经常出现冲突；b.存在过多的委员会；c.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突的调解者；d.组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。如上述现象不十分明显，整合可在原有结构分解的基础
5、上进行或仅作局部调整；如果上述现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。企业结构整合的过程：（拟规互控）拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。7.企业组织结构整合的启示。P29-30答：任何方案都不是十全十美的，企业结构变革及机构的调整，一定要从企业实际情况出发；在实施过程中，应当进行必要的跟踪调查，定期对组织实施情况作出评价，及时反馈组织实施中出现的各种问题和意见，并采取有效措施及时作出相应调整；组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“ 朝令夕改” 的现象；尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式；除了要在事前做好各种准备工作之外
6、，在初步完成整合之后，还需要建立和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。8.简述工作岗位设计的基本原则和内容。P33-34答：原则:（标协责）明确任务目标原则、合理分工协作原则、责权利相对应原则。基本内容：（扩丰满时环）岗位工作扩大化（横向与纵向）和丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈） ；岗位工作的满负荷；岗位的工时工作制；劳动环境的优化（工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置）9.工作岗位设计的基本方法。P36-40答：传统的方法研究：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图） ；动作研究
7、（人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计） ；现代功效学的方法；其他可借鉴的方法。10.岗位工作扩大化与丰富化设计的方法。P42-44答：岗位工作扩大化的方法：宽度扩大法（延增包，延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责） ；深度扩大法（纵充连轮矩，岗位工作纵向调整、充实岗位工作、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计） 。11.简述企业人力资源规划的内容、作用和制定原则。P46-50答：人力资源规划的内容：有广义和狭义之分，狭义（配补增，人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划） ；广义（培薪涯其，人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人
8、力资源计划） 。人力资源规划的作用：（满促协提使）满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。制定原则：（需境目流）确保人力资源需求的原则；与内外环境相适应的原则；与战略目标相适应的原则；保持适度流动性的原则。12.制定人力资源规划的程序和步骤。P50答：信资预措评调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学
9、预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施；人员规划的评价与修正。13.简述人力资源预测的概念、内容、作用和局限性。P54-56答：概念：预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事务发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测和供给预测，以及二者的平衡。内容：需存增特结，企业人力资源需求预测，企业人员资源存量与增量预测，企业人力资源结构预测，企业特种人力资源预测。作用：对组织方面的贡献：a.满足组织在生存发展过
10、程中对人力资源的需求；b. 提高组织竞争力；c.是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。对人力资源管理的贡献：a.是实施人力资源管理的重要依据；b.有助于调动员工的积极性。局限性：环抵高知，环境可能与预期的情况不同；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制。14.人力资源需求预测的影响因素。P57答：a.顾客的需求变化（市场需求） ；b. 生产需求（企业总产值） ；c.劳动力成本趋势（工资状况） ；d.劳动生产率的变化趋势；e.追加培训的需求；f.每个工种员工的移动情况；g.员工的出勤率； h.政府的方针政策的影响；i.工作小时的变化；j.退休年龄的变化；k.社会安全福利保障。1
11、5.人力资源需求预测的程序和方法。P57-62答：程序：准备阶段：构建人力资源需求预测系统（由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估新系统构成） ；人力资源预测与影响因素分析（SWOT 分析法、竞争五要素分析法） ；岗位分类（专门技能人员分类、专业技术人员分类、企业管理人员分类） ；资料采集与初步处理（数据的采集、数据的初步处理） ；预测阶段：标盘现流未总，根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准；进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析；将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实
12、的人力资源需求量；根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析；根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量；对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。编制人员需求计划。16.简述人力资源预测的原理、技术路线、以及人力资源预测的定性、定量方法。P62-71答：原理：惯相相，惯性原理，相关性原理，相似性原理。技术路线：技术准备（人力资源预测指标体系的设计、影响变量分析与筛选） ，预测方法的选择。定性方法：经验
13、预测法、描述法、德尔菲法定量方法：转计人定马回趋济生灰，转换比率法、计算机模拟法、人员比率法，定员定额分析法，马尔可夫分析法、回归分析法、趋势外推法、经济计量模型法、生产模型法、灰色预测预测模型法。17.简述企业人力资源供给预测的内容、程序和基本方法。P88-89答：企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测。内部供给是企业人力资源供给的主要部分，必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等） ，内部流动（晋升、降职、平调等） 、跳槽（辞职、解聘）等。外部供给预测的影响因素：地人劳旧户，地域性因素、人口政策和人口现状、劳动力市场发育程度、
14、社会就业意识和择业心理偏好、严格户籍制度。外部供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员专业军人；失业人员、流动人员、其他组织在职人员。人力资源供给预测的程序（步骤）：盘数调内外汇对现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素） ，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测； 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。基本方法：人力资
15、源信息库（技能清单、管理才能清单） 、管理人员阶梯模型、马尔科夫模型。18.简述企业人员的供给与需求平衡的基本内容和基本方法。P95答：企业人力资源供不应求对策：将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划；如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据有关法规，延长工时适当增加报酬计划，这只是一种短期应急措施；提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等；制订聘用全日制临时用工计划。企业人
16、力资源供大于求解决方法：永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；合并和关闭某些臃肿的机构；鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金或补助，鼓励提前退休；提高员工整体素质，如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业；减少工作时间，随之降低工资水平；采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务
17、完成量来计发工资的办法。19.分析人力资源管理制度体系的特点与构成。P97-99答：特点：企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（录用、保持、发展、考评、调整） ；企业人力资源管理制度体现了物质存在于精神意识的统一。构成：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内外人员招聘的规定（含合同管理规定） ；员工绩效管理（目标管理）的规定；人员培训和开发的规定；薪酬福利规定（含社会保险规定） ；劳动保护用品与安全事故处理的规定；其他方面的规定，如职业病防治与检查的规定等。20.简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。P102-106答：
18、原则：将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理规划的基本原则；从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进；企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行；企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持人力资源管理制度规划的动态性。基本要求：从企业具体情况出发；满足企业的实际需要；符合法律和道德规范；注重系统性和配套性；保持合理性和先进性。基本步骤：提出人力资源管理制度草案；广泛征求意见认真组织讨论；逐步修改调整充实完善。
