1、提升服务型企业“80 后”核心员工忠诚度的策略研究【摘要】文章针对目前服务企业中存在的核心员工对企业忠诚度低下的现象，分析了导致此现象出现的原因，并根据分析的结果，针对如何提高员工忠诚度和培养忠诚于企业的员工提出了的具有可行性的方案。【关键词】服务型企业 “80 后” 核心员工 员工忠诚度 21 世纪的今天，单纯追求产品价值的工业经济时代正在结束，以服务消费者为导向的服务经济时代已然到来。随着社会的发展和社会分工的进一步细化，服务型企业之间的竞争日趋白热化。而企业之间的较量，归根到底还是人才的较量。目前， “80 后”员工已经成为服务型企业劳动力的主力军， “80 后”核心员工的频繁流动，对任
2、何一个企业来讲都是致命的。所以，如何提升“80 后”核心员工对企业的忠诚度，是当前服务型企业人力资源管理中亟需解决的重要课题。 一、服务型企业“80 后”核心员工忠诚度低下的原因分析 服务型企业“80 后”核心员工忠诚度低下的原因是多方面的，具体分析如下： 1、服务型企业的原因 （1）工作内容的重复性高，易产生消极情绪。由于服务型企业的工作内容较简单，更多的时候是一种重复劳动，而服务型企业的性质决定了其员工需要面向客户提供服务，而这种服务，更多的时候应该是基于重复劳动基础上的个性化的服务。所以，员工在工作中，容易产生挫败感，也容易由于客户的原因而产生消极的情绪。 （2）工作强度大。由于服务型企
3、业的服务对象具有不确定性，所以常常导致服务的内容和服务的时间在正常服务范围的基础上，会有较大的变动性，比如服务型企业的旺季时间。在无形中，会增加员工的工作量，导致服务工作的强度增加。 （3）工资薪酬较低。服务型企业的工作内容，相对其他行业更简单，员工通常是根据企业的要求，在规定范围内对客户反复提供相似服务，因此，对从业人员的知识、技术等方面也没有太高的要求，故而工资薪酬相对较低，不具备同行业的人才竞争优势。 （4）员工对企业的认同感差。服务型企业出于用工成本的考虑，往往更倾向于选择“劳务派遣”形式来招聘员工。因此，员工与被派遣单位之间并没有直接的合同关系，这使得员工对被派遣单位的认同感较差。2
4、、 “80 后”核心员工的个性特征 目前， “80 后”的员工在经历了几年的职场历练后，有越来越多的人正成长为企业的核心员工。加之“80 后”这一代人，大多数是独生子女，在家受到“溺爱” ，又成长于改革开放的大潮中，因此，与“60 后” 、 “70后”相比，有着非常明显的差别。要提升服务型企业“80 后”核心员工的忠诚度，企业的管理者对于“80 后”的这些特点，首先要有明确的认识和正确的把握，而后才能采取恰当的管理策略。 （1）强调自我，个性突出。 “80 后”在家庭中，大多属于独生子女，受到家人的万千宠爱，已经习惯了凡事以自我为中心。进入职场后，更是喜欢按照自己的方式来工作，遇事首先想到的是
5、个人的利益，团队合作意识较差。 （2）学历更高，勇于创新。近年来，随着高等教育的普及化，以及互联网技术的快速发展， “80 后”一代人具有了更高的学历层次，也有了更强的获取并处理信息和知识的能力。在工作中，他们常常有些新奇的想法，并勇于开拓和创新。但遗憾的是， “80 后”的开拓和创新常常只是一时的“激情” ，并不能持续太久。这一点值得企业的管理者注意，并在工作中加以正确的引导。 （3）崇尚组织公平，追求自由的工作环境。 “80 后”一代人对组织的公平性有较高的要求。他们乐于在工作中真诚待人，就事论事，他们认为，工作应该是一群志同道合的人一起完成一个共同的目标。他们看不惯职场的潜规则，能够坚持
6、自己的立场，敢于就某些敏感问题提出自己的独立见解。 （4）工作责任感的缺失。 “80 后”在工作中，将爱玩的天性展现的淋漓尽致。工作要“好玩” ，才能激发他们的工作热情。加上，在家里受到“溺爱” 。这些都导致“80 后”的工作责任感的严重缺失，表现出来就是不尽职、不尽责、不敬业。 （5）对薪酬非常看重。由于“80 后”绝大多数属于独生子女，在参加工作后，很快就会面临买房、结婚、生子等非常现实的经济压力，因此， “钱”对他们来说非常重要。他们不得不把薪酬放在一个非常重要的位置。 （6）离职率居高不下。2012 年 3 月，由正略钧策发布的2012 年度中国薪酬白皮书中明确指出， “80 后”及“
7、90 后”的员工离职率整体较高，平均值达到 30%以上，而“80 后”员工离职率更是高达 35.9%！ 二、提升服务型企业“80 后”核心员工忠诚度策略研究 我们就结合“80 后”的特点和笔者过往的经验，针对服务型企业“80 后”核心员工忠诚度的提升，给出相应的管理策略，供大家参考。 （1）努力提升员工的薪酬水平。 服务行业的薪酬水平偏低，是造成服务企业员工频繁离职的首要原因，何况是企业的“核心员工” 。服务型企业核心员工队伍的稳定，对于企业具有特别重大的意义。而“80 后”的一代人又非常看重“薪酬” ，建议服务企业应想尽一切办法来提升员工的薪酬水平，使员工获得基本的安全感。 （2）合理规划员
8、工的职业生涯。 随着“80 后”的一代人员工在经历几年的职场生涯后，面临成家立业的需要，职业规划也逐渐清晰，企业是否能提供其期望的职业发展通道将是决定“80 后”去留的关键。企业可以通过转变核心员工的合同性质，来增强核心员工对于服务企业的认同感和归属感，从而降低离职率。（3）营造宽松、和谐的工作环境和氛围。 “80 后”的核心员工不喜欢在工作中受到过多的约束，追求宽松、和谐的工作环境和氛围。企业的管理者应建立完善的内部沟通机制，使组织内正式、非正式的沟通能够顺畅展开，最终使得部门与部门之间、上下级之间的信息得到便捷和有效的传递。 三、结论 对于服务企业而言，提升“80 后”核心员工的忠诚度是一个长期的、系统的管理工程，需要企业的不同部门之间的通力协作。本文针对服务企业“80 后”核心员工的特点，并结合服务企业的实际，提出了一些指导性的建议，相信对于企业提升管理效能，并最终提升服务企业的核心竞争力提供一定的帮助。 参考文献： 1任芳芳：“80 后”知识型员工忠诚度的培养J.商场现代 化2010（21） 2李芝山：企业 80 后员工忠诚度培养策略探析J.湖南财经 高等专科学校学报2009（1） 3徐丽丽：“80 后”员工忠诚度的研究硕士学位论文，东北 师范大学，2010
