1、 1 现代企业薪酬管理初探 目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用 第一章 现行的几种薪酬制度 谈 到薪酬管理，在此有必要对现今的几种薪酬制度进行一番了解 第一节 岗位工资制度 “
2、岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。 第二节 绩效工资制度 绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡 献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，
3、影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得 到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。 2 第三节 混合工资制度 混合工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度
4、。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高 ，在一定时期起到了积极的推动作用。 第四节 年薪制度 年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的
5、积极性。年薪制对国企普遍存在的“ 59 岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收 入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，
6、年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。 不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效 果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。 第二章 完善而有效的薪酬激励机制 具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标3 与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系
7、，最终达到双赢 。那么如何建立行之有效的薪酬激励机制呢？必须要注意以下几个问题。 第一节 激励报酬的合适程度 一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适程度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风险之间的权衡。 第 二节 实施薪酬激励有效性的措施 2.1 提供具有公平性和竞争力的薪酬
8、公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。 具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争 力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。 薪酬的公平性和竞争力是相
9、对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。 2.2 设计符合员工需要的福利项目 薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一 定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用4 以比较企业是否具有物质吸引力。 因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增
10、强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 2.3 实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来 越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时
11、兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工 发现问题和树立成功实施信心的过程。 2.4 把握薪酬支付的透明度 薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，
12、员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样， 公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。 2.5 注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通 沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿5 钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这
13、对于高阶领导特别重要；第二、 将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。保持员工的心态 年终奖金在业绩管理中，处于承上启下的位置 ,年终红包反映一年的工作绩效在这里谈一下年终奖，年终奖金有两种。一种是到年末时，老板偷偷塞给你，不数也不知道有多少，别人也不知道你拿多少。一种是本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金。 事先不知道拿多少钱的状况比较多，尤 其是民营企业，因为民营企业本身的薪酬制度本来就不清楚，
14、比如说，他们同一层级的可能都拿一样的工资，如总监级都拿五千，但是在年终业绩好的时候，他们可以拿到很高的年终奖金，可能给一张卡或存折，里面有超过一年年薪的奖金。在房地产业，楼盘卖得好，或企划做得好，就可在年底拿到高额奖金。这种情况在国营企业较少，毕竟还有些国家限制。但是民营企业家每分钱都是自己的，他愿意出这笔钱，就马上可以发放。另一种是国际比较通行的方式，就是 CEO、干部与公司股东事先约定好，如果今年做到何种业绩，或是市值达到多少，就可领取相当比例的年终红 包，这种红包通常也超过一年的年薪。国内的外企、国营企业主管，也常采取约定制，他们一年的薪酬，每月只拿 60%或其他比例，其余到年底看业绩，
15、再发放剩余的薪酬，如果业绩没达到，甚至无法拿到全额工资。愈高阶的主管，平时每月拿的比例愈少。 还有更规范的做法，就是与每个管理人员签约，内容非常详细，你今年完成哪些指标就拿多少年终奖。指标订得非常细，有很明确的奖金计算公式，这种方式相对比较公允，特别适合制度比较健全的公司。老板一方面可激励员工，一方面不担心会失去控制，员工平时对老板很尊敬，年终则根据公式计算薪酬，也藉此了解 员工一年的表现。藉由设计公式，老板有了较大的控制权，平时每个人都会卖力去表现。 年终红包代表老板对员工一年工作的认可；另外，年终红包也代表一种激励，但作用有限，因为员工拿到奖金，通常一个月后就忘了。所以管理学上不把6 薪资
16、或奖金当做激励的手段，只是作为激励的强化手段。 如果只是发奖金而不做沟通，激励强化也无法完成。因为很多员工拿到奖金后，不晓得自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是老板认可自己的年度表现，但他可能不知道，在员工中他拿的是最少的。另一种是，如果老板给一位副总两万元的年终奖，会觉得很多了 ，因为这大约是副总一个月的薪资，但副总却觉得自己做得那么辛苦，却只拿到一个月奖金。 所以沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。 在薪酬管理中，有一个很重要的原则：“薪酬就是沟通。（ Payment is communication.）”如果员工不知道为
17、何拿钱，对员工也起不到激励作用。 年终红包发放的比例，每个公司都不一样。但通常越是高层，年终红包的比例就越高，一般员工对公司影响不大，但如果一个高阶主管表现提高一点，整个公司业绩可能提高 10%，可能是几千万到几 亿的业绩成长。所以对高层人员，公司的激励应该更明显也更具体，让主管知道达到一定业绩后，有很好的报酬。 针对每个职位的人，应设定重要绩效指针，并与员工制定考核的标准与方式，如用营业额来考核、用是否执行好 ISO 标准来考核、用利润来考核、用成本控制来考核等。并需订立具体的完成时间。 在考核方面，我们有 SMART 原则。第一就是要具体（ Specific）；第二就是要可衡量（ Meas
18、urable）；第三就是可达成的（ Achievable），不能设定一个无法完成的目标；第四就是结果导向的（ Result-oriented） ，不能说我做这么多事，虽没达到目标，没有功劳也有苦劳，也该奖励 : 第五就是有时间限制的（ Time-based）。 在订立目标时，要有长远的看法，所以还有一种平衡计分卡的方式。就是不只从财务目标来看，更加入客户满意度、内部管理、员工培训等相关指标，全面看经理人的绩效。 考核目标最好都明文化，使员工在前进时，都能清楚看见进步的刻度。员工每天拼命工作，有时会迷失方向，忘记自己最后要达到什么目的；目标考核与年终红包机制，有利于员工反省一年的目标绩效。知道公
19、司的目标是什么。个人的目标是什么，重点是达到个人目标后，员工 有什么好处。如果7 员工没有好处，那就失去了工作的动力。 员工面对年终红包的多寡，自己心态应该放得平一些。这是能够知道老板对他评价的最好方式，但如果他觉得老板对他的评价太刻薄，那么他要跟老板沟通，如果沟通没用，可考虑换一个工作。但是一般员工的自我感觉较好，常会觉得自己已经不错，如此应多听别人的客观意见与参考目标数据，对自我做较深刻的反省。攀比是没有意义的，关键是平心而论，自己做得如何，如果自己做得不错，老板却没有意识到，就要主动找机会与老板沟通。只有把工作做好，才有条件谈奖励。 年终奖金是业绩管理的重要一环，要 设立清楚的目标，这样
20、，对员工与雇主都是很好的沟通机会。 1.告知清晰的目标，让他们知道公司的目标是什么，为什么拿这样的年终红包 2.让员工多说，不要自己滔滔不绝 3.表扬员工的特殊贡献 4.将考核标准明确化，厘定薪酬的战略 5.鼓励员工下一年达成目标发年终红包的原则与员工年终沟通的方式 1.员工彼此之间不知道对方的红包金额 2.让每个员工知道自己为何拿这些钱 3.用具体的数字与例子，让员工知道自己当年工作的优劣 4.举出下一年度具体改进目标，让员工有所遵循 2.6 支付薪酬上要满足层次需求（马斯洛的需要层次论 ），巧付薪酬 需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生
21、理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬 有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满8 足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。此外，将经济性和非经济性
22、的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。 总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以 造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。 第三章 薪酬制度的业绩衡量 第一节 以净收益为基础的业绩衡量标准 当前，大多数企业的业绩衡量标准都是净收益（包括每股收益、净资产收益率和总资产回报率等）或净收益加股价指标。这种标准不仅会刺激操纵净收益的动机，而且无
23、法避免其本身的诸多缺陷，这很大程度上缘于并非为衡量价值或业绩而设计的会计体系。 净收益对管理者当期努力所带来的经营成果的反映是滞后的，这主要缘于收入的实现原则、费用的配比原则。如当期购货未出售，期末升值并不确认持产收益；当期广告性支出、资本性支出、研究开发性支出等能否带来回报，往往需要经过很多年才能知晓，导致当期经营活动带来的经营成果被滞后反映，甚至被遗漏。 将报酬建立在净收益基础上，管理者更有可能选择将报告收益从未来期间转至当期的会计程序。从机会主义观角度来看，任何人都追求个人效用最大化，管理者也不例外，如果他们的报酬建立在净收益基础上，他们就会为尽量提高净收益增加当期报酬，而采 取有损企业
24、长远利益的盈利增长策略。这种以牺牲长远利益为代价的短期行为包括推迟维修支出、过渡削减研究开发性支出、提前处置设备以实现利得、减少员工培训等，更有甚者违反相关法律、准则和制度的规定，操纵账面利润。管理者作为代理人并不以股东价值最大化为经营目标，而是片面追求会计利润的最大化以实现自身效用的最大化，这一目标的偏离无疑会使代理成本急剧上升，股东财富随之下降。 虽然财务会计反映了借贷成本，但却根本没有体现股东要求的最低风险回报率，其结果是高估会计净收益，导致经常出现其实并未满足最低风险9 回报的情况，把股东财 富浪费在低效率生产能力的扩张上。财务会计对股东权益资金成本的低估，恰恰解释了我国很多国有企业仍
25、在成熟乃至夕阳产业上重复投资的现象，因为这虽不能给股东带来最低风险回报，但却能提高利润并增加管理者的报酬，这种再投资风险是管理者以非经济的扩张形式浪费自由现金流量。有些企业意识到了股权资本会产生成本，进而将报酬与净资产收益率相联系来消除再投资风险，但这同样是错误的，因为管理者能找到其他方法，如多发行债券和回购股票大幅度提高净资产收益率，但这种改善有损害股东利益之嫌。 在净收益与报酬的相关性分析中，众多实证研究显示 能用净收益解释的不到 4%，净收益与报酬之间的相关性很低，净收益只是众多解释变量中的微弱因素，占相当比重的影响业绩与报酬相关性的还有其他因素，如企业所处的生命周期、企业规模、经济事件
26、和噪声交易等。对于处于创业阶段的企业，收益对管理者努力成果的反映能力较强，相关性较低。企业规模越大，相关性越低。经济事件和噪声交易干扰越大，相关性越低。 第二节 以净收益和股价为基础的业绩衡量标准 因为仅以净收益为基础的业绩衡量标准存在上述不足，进而出现了将净收益和股价共同作为业绩衡量标准。管理者的报酬由三部分构成：年薪、现金奖励和 股票奖励。在以净收益为基础发放年薪和现金奖励的同时，给予管理者一定数量的股票期权，将管理者的当期利益与企业的长远利益结合起来。 以股价为业绩衡量标准能发挥如下优势： 在有效市场上，证券价格能迅速地恰当反映所有为公众所知的信息，以股价为业绩衡量标准能在一定程度上反映
27、管理者的努力成果，股价与管理者的努力程度是正相关的。 一般的股票期权具有长期激励作用，使管理者的决策视野变宽。管理者成为股票持有者后，其目标与股东价值最大化的目标趋于一致。 当然也存在不足： 以股价为业绩衡量标准的有效性取决于资本市场的有效性 ，证券价格越能迅速地恰当反映所有为公众所知的信息，资本市场越有效。但到目前为止还不存在强式有效的资本市场，即使最发达的美国资本市场，也只是半强10 有效，因此不能过分依赖股价作为业绩衡量标准。依赖程度取决于资本市场的有效程度，况且各国资本市场的有效程度既是动态的，又难免存在主观判断。 因股价易受经济事件和噪声交易的影响，如果干扰因素太多，业绩与股价的相关
28、性也就较差，既增加了不可控因素和管理风险，又可能因风险过大导致功能失调，使管理者决策视野变窄，从而采取以牺牲长远利益为代价的短期行为，甚至会产生新的道德风险。 恰当反映股票期权价值，是以股价为业绩衡量标准的关键，目前股票期权价值的确定还存在争议，影响了这一标准的有效性。 将净收益和股价共同作为业绩衡量标准，可以取长补短，企业通过调整两者之间的相对比例控制管理者决策视野的广狭。因为净收益对经济事件和噪声交易相对较不敏感，将净收益和股价一起包含在契约中，要比仅包含股价更为有效。按照布什曼、英杰基克、基姆和萨、费尔萨姆和谢的分析结果，最理想的报酬契约是将净收益和股价共同作为业绩衡量标准。 第三节 以
29、经济附加值为基础的业绩衡量标准 经济附加值（ EVA）作为一个业绩评价的 新理念，是税后净收益与资本成本的差额，是一种经济利润。首先，通过 EVA 衡量系统，对会计准则进行一些调整，以使税后净收益建立在经济利润的基础上。其次， EVA 包括对所有资金（股本和债务）的机会成本的明确扣除，资本成本概念使股东和管理者把错误的扩张和兼并视为不经济。 EVA 是由股东所定义的盈利水平，如果EVA 为 10%，即表示税后净收益超过资本成本的 10%.这一业绩评价体系从盈利性和经营效率两方面指导企业不仅要增加利润，还要提高资本使用效率。所以， EVA 是经济利润，而非传统的会计利润。 它的明显优势体现在： 提高了 融资效率，维护了股东权益。 成熟的企业往往能产生显著的现金流量，但多趋向于持有或以过度投资或业务多元化的方式浪费掉。运用 EVA 可以在一定程度上减少企业固有的对任何业务、项目和收购进行投资的冲动，尽管它们可能会有盈利，但不足以偿付其资本成本。 进行适当会计调整的 EVA 与超出投入资本股东价值的溢出有着强统计
