1、转变思路 双管齐下 走宽物业发展之路记集团公司物业部春雨润物细无声。近几年来，物业部一直在奋力蜕变，尤其是2013 年至今，物业部苦练内功，创新理念，服务与经营互促进。2014 年 1 至 4 月新签、续签合同 14 个，合同额达 300 万元，较去年同比增长 27%。物业部从精神面貌、经营质量上有了全新的改变。逐渐地，迎来了属于自己的春天。调整思路 清晰职责 古人云，一切皆变。而唯一不变的就是“变化” 。随着市场和企业态势的不断变化，想要发展，自身就要跟着一起改变。长期以来，物业部的重点工作倾向于生活服务及房屋修缮，虽然开拓了房屋租赁等项目，但成绩缺少质的飞跃。而现在，集团公司正当改革时期，
2、大家清楚地认识到，物业部想要发展，必须将服务做的更好，且重中之重是必须将经营额提上去，而这，首先需要一个新的思路，适于经营工作的全新管理理念。2013 年 7 月，有着多年物业管理经验的王营作为新上任的经理来到物业部，用一周的时间转遍了物业所管辖范围内的平房、楼房等 19 片地，对整体情况进行了解。同时要求各个部门，把所有工作进行整理，将最近三年的业绩对比和分析，分批在专题汇报会上进行汇报。在听完所有部门的汇报后，再依次进行梳理。结合梳理出的情况和物业部实际，重新对领导班子进行调整分工，确定了由经理、经营、工程、安全及财务等五人组成的新领导班子，做到有分管有协管，分工不分家，相互有配合，且班子
3、成员相对有独立的权责；过去，会议是全体中层管理者参加，有人汇报有人从不发言。而现在，要求副经理们发挥职责作用，将每周发生的事情全部掌握，在新一周班子会上大家一起讨论，相对更集中，还节省了中层管理者的时间。每人汇报的事情要有记录，有确认，减少曲解过程，以往只有经理知道的事情，如今大家都要知道，不断增强管理层的沟通交流。“每位员工都能做好工作，但需要有正确的指引” 。王营在带队视察的过程中，发现员工一直被动地做好分内的事，缺乏主动性和创新。加之各部门汇报的问题，王营认真思考，决定重新建章立制，使员工首先从态度上有个大的改变。另外，注重细节，加强监督。在田村本部，经过正式教育的保洁员在卫生间贴上了工
4、作日志，物业相关部门制作了记载着维修电话的“服务卡” ，送到每一位机关员工手中。“必须做到事无巨细。另外，下半年我们计划统一服装，增设客服队伍，制作经营手册，努力将企业的资源优化整合，让公司每一寸房屋、土地的价值利益最大化！”王营的讲话掷地有声，充满信心。强化经营 带动服务2014 年，经营工作是龙头。从大战略的角度来说，将资源进行整合，发挥最大的作用是物业部全新的目标。集团公司共有 13 块经营性资产，分布在石景山、海淀、丰台等地，其中有几处还在地下室。物业部今年的工作计划便是将一些房产做到整合出租，将内部单位腾退的房屋进行市场化，整体对外出租。“一户房的出租和一个大院子、一整栋楼的出租是两
5、个概念。 ”王营说道，为了发挥企业资源的最大利益化，除了要整合出租，租赁的价格和客户的选择也要市场化。对于租户的选择上，提高自主性。避免“关系户” ，严把业态，根据租户的职业特性、租房用途等，从企业的利益角度择优选择是否租赁。并明确提出，水、电的改造全部由租户承担，物业部负责提供水、电改造时的初期勘测。最大幅度地为企业节省了未来房屋改造的资金。在今年新签、续签的 14 个合同中，其中古城南里地下室的租赁增收最具代表性，2013 年每天、每平方米的租赁单价是两角七分，2014 年调整为五角，合同额较之去年相比，增长了 50%到了近十万元。价格提高了，相对服务水平也要大幅提高。如果说经营是落脚点，
6、服务便是支撑点。只有更好的服务企业、服务居民、服务租户，才能不断提高经营水平。物业部计划 2014 下半年组建“客服中心” ，提倡“第一责任人”概念。由经营和安全、工程管理等部门联合，提供接收报修、安排维修，用户回访等一条龙式服务，真切地做到居民、租户的第一询问人和第一解决人。目前，虽然服务中心还没有正式成立，但物业部已经传达相关精神，过去存在居民、租户报修冷遇“踢皮球”现象，而现在物业部明确要求，无论是哪个部门的人接到了报修电话，都要认真对待，及时接洽并解决问题。前不久，32 号院内国都证券前面的公用厕所地面流水，附近租户发现后联系了主管经营的张经理，了解情况后张经理立马和经理联系，随后安排
7、工程人员进行维修。相对于以前互相推脱的做法，这一改变受到了居民好评。为了方便居民、租户遇到问题及时找到人、找对人，物业部还将所有管理者和相关负责人电话公布出去，对新租户发放如“服务卡”般的电话表，将以前分散在不同地方的三名维修工人聚集在一间办公室，增加派车单和派工单，便于工人的管理和之后的回访服务。“另外，在服务过程中，绝对不能在居民家吃拿卡要，连茶水都不能沾，如果谁违反，就可以直接回家了，请大家互相监督！”这是王营对物业部全体员工提出的要求。经过近一年的服务改善，居民、租户越来越多地感受到了物业部在服务态度和精神面貌上的转变，对企业也更加肯定和信任。有了坚实的服务支撑，物业部的经营工作才会稳
8、步提升。多策并举 挖潜增效 目前，物业部的经营性房产约 9 万平方米，分布在十几处。房屋老化以及偷水、偷电现象令人触目惊心。一年下来，企业要亏损倒贴的水电费达 200 多万。为了挽回亏损，物业部做了大量统计和分析，最终找出 32 号院、特钢小区、老山等三个亏损最大的区域，其中在老山有个租户的动力电没有计量，算下来这一户就会使企业每年损失十余万。找到这一家问询时，租户表示不明情况，在租房之前已经是这样的现象。针对此情况，物业部实施“三步曲” ，第一不指责租户偷电，第二感谢其配合调查，第三要严格按照规定进行整改。从正面去考虑如何将电线重新捋顺，最终决定在配电室加表，防止人为再次偷电。租户一开始不接
9、受这样的更改，但在物业部的“三步曲”之下，自觉理亏，最终同意整改。老旧小区存在很多导致企业亏损的因素和隐患。有几处居民楼的电梯使用多年，监控早已损坏甚至没有安装过监控。共有 6 名电梯工分别进行看管，2013 年 6 人工资总计 100800 元，维保费 55000元。2014 年维保公司要求将电梯工的费用派到 141120 元，维保费调为 57540 元，这对企业来说，又是一笔不小的开支。经过协商，物业部决定将电梯恢复影像监视系统，并实现远程监控，每部电梯内改为一键报故障服务，由 6 人看管改为 2 人服务，减去维保费上调的 2000 多元，这一项便节省工资开支 9 万余元，且“人防结合”的方式大幅度提高了安全性。此外，32 号院统建楼的 2 部电梯已使用 16 年，如进行更换费用约为 50 万元，经与维保公司协商，在既要排除安全隐患、又要节约费用的基础上，将更换新电梯改为全部大修，大修费用在 10 万元以内，此项措施又为企业节约了 40 万元。除此之外，节支创效的方式还有很多。从人员调配到空间利用，从减少管理支出到通过社区广告栏位创新创效，各种措施层出不穷，可以说是从“指甲缝”里抠出钱。在全体员工的努力下，物业部一点一滴的蜕变，相信在不久的将来，无论是从管理、经营还是节支增效方面，物业部都将展示出更好的成绩。
