1、 人员 招聘常见的 问题及应对策略 导论 1 招聘的概述 1.1 招聘及其意义 1.2 人员招聘的 外部 影响因素 1.3 招聘方法 1.4 面试的组织与实施 1.5 招聘的成本 -收益分析 1.6 常用的招聘工具 1.7 员工的录用策略 2 人员 招聘中存在的问题 2.1 招聘方法存在问题 2.2 面试前的常见问题 2.3 面试中存在的问题 2.3.1 面试官提问缺乏技巧 2.3.2 面试官存在个体误差 2.4 选才 抉择不当的负面效应 2.5 招聘队伍存在的问题 3 基本对策 3.1 做好工作分析，选择恰当的招聘方法 3.2 预约正式面试前，增加电话面试的程序 3.3 对招聘队伍进行培训
2、3.4 注重情景模拟测试的应用 3 5 工作经历比学历重要 3.6 克服首因效应 3.7 采取群体决策 人员招聘常见的问题及应对策略 【摘要】 随着经济的发展，人才成为决定企业发展成败的的核心要素。人才招聘是企业获取人才的重要手段，也是企业创造和赢得竞争优势的重要环节。 要想在今天的人才市场中招聘到满意的人才 ,是一件不容易的事情 ,而想要寻找到适合组织文化且业绩出色的人才更是一个挑战。在招聘过程中应 当特别注意细节性问题 ,并适当掌握和具体运用科学的招聘面试原则是非常重要的。本文 对人员招聘工作进行了简单概述 ，并 根据当前的现实状况提出了 人力资源招聘工作中存在的一些问题 ,并提 出了一些
3、 解决方案。 【关键词】 人员招聘 招聘问题 负面影响 招聘队伍 招聘体系 1.招聘的概述 1.1 招聘及其意义 在组织填补一个职位空缺之前，必须找到能胜任这个职位并愿意从事这份工作的人。 招聘是指通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足企业或组织的人力资源需求的过程。 人员 招聘内容主要包括招募、选择、录用 、评估等一系列活动过程。招聘 与人力资源规划及甄选有直接的关系 , 有效的招聘活动可以提高企业的竞争力 ,对企业人力资源 管理 具有非常重要的意义。 1.2 人员招聘的 外部 影响因素 政府和工会对招聘的约束。政府法规禁止雇用歧视，这对人力资源管理实践有着直接的影响
4、。政府机构可以通过观测相关的招聘信息了解组织是否违反了法律。 另一个影响招聘的外部环境因素是 劳动力市场条件。如果招聘时劳动力市场过剩，即使是非正式的招聘意图也会吸引过量的求职者。然而，当一个地区的就业接近饱和时，灵活的、长期性的招聘也许是吸引符合组织期望 的求职者所必须的。很明显，可获得多少求职者也依赖于经济是否增长。 此外 ,应聘者和组织之间还存在着相互影响，也应该引起大家的注意。 1.3 招聘方法 招聘包括内部招聘和外部招聘两种形式。内部招聘是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拨出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 去的活动。 如果组织中没有足
5、够的内部候选人可供挑选的话，就必须把目光转向外部来源以补充劳动力。 内部招聘的方法有推荐法、布告法和档案法。外部招聘的方法包括发布广告、借组中介、校园招聘、网络招聘 和熟人推荐。 内部招聘的准确性较高，从招聘的有效性和可靠性来看，由于对内部员工有较充分的了解，提高的招聘的成功率。从运作模式来看，内部员工更了解本组织的运作模式，与从外部招聘来的新员工相比，他们能更快的适应新的工作。从激励方 面来讲，内部招聘能给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。内部招聘还可以节约大量的经费。但是，内部招聘可能会因公处理不公、方法不当或员工个人原因在组织中造成一些矛盾。产生不
6、利影响。内部招聘还有一个缺点就是容易抑制创新，可能会产生“团体思维”现象， 抑制了个体创新。 外部招聘能带来新思想和新方法。从外部招聘来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。特别是在高层管理人员的引进上，这一优点尤为突出。 外部招聘的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省内部培训费用。外部招聘也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。 相对于内部招聘而言，外部招聘成本较大，也存在着较大的风险。 外部招聘筛选难度大，时间长。从外部招聘来的员工需要花费较长时间来进行 培训和定位
7、，才能了解组织的工作流程的运作方式，增加了培训成本。外部招聘还会影响内部员工的积极性。 1.4 面试的组织与实施 面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。通过直接接触，面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等。 1.5 招聘的成本 -收益分析 招聘的许多方面，比如招聘的效率，是可以评估的 。招聘来源也可加以评估。公司使用的招聘方法可以用不同的维度进行评估。 招聘成本效益评估是坚定招聘效率的一个重要指标。招聘成本效益评估是 指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 1.6 常用的招聘工具 在招聘过程中，经常会使用到
8、一些基本的招聘工具。虽然各个组织对招聘方式的选择不尽相同，但无论是传统的招聘还是网络招聘，无论是内部招聘还是外部招聘，应聘登记表是必不可少的工具之一，而且其包括的主要方面也基本相似。 1.7 员工的录用策略 员工的录用策略主要有：多重淘汰式、补偿式和结合式。 多重淘汰式中每中测试方法都有淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实 施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。 结合式中，有些测试是淘汰性的
9、，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。 2 人员招聘中存在的问题 2.1 招聘方法存在的问题 重视外部招聘而忽视内部招聘 。 我们上面已经提到了，内部招聘具有准确性高、适应性快、激励性强和费用低等优点。 如果 人才流动产生的中级以上职位空缺和由于组织结构的变化 增加新部门或新项目产生的岗位空缺完全应以内部招聘作为首选 ,这将是 公司内部员工晋升的大好时机。通过晋升这一最好的激励机制 ,不仅能使有工作能力且表现出色的员工留在公司且保持高涨的工作热情 ,也给其他的普通员工以榜样。内部招聘的成本较低 ,由于公司对内部员工比较熟悉 ,通常不需要太多的考核与审查 ,而且内部
10、员工对企业文化基本已经接受 ,对公司的规章制度了如指掌 ,这些都有利于他们更好地胜任空缺岗位 ,公司的稳定性也将大大提高。对于由于组织结构的变化产生的空缺岗位对内部员工来说无疑也是一个大好机会 ,可以为那些愿意尝试新的具有挑战 性工作的员工提供一个竞聘平台 ,给他们以展示其多方面才能的机会 ,营造积极向上的活跃气氛。 然而一 些公司在发生 岗位空缺的时候 ,首先考虑的是外 部招 聘 ,似乎由于对内部员工的过于了解 ,已看不到他们的特长与优势。但是选择外部招聘 ,不仅增加招聘成本 ,而且招聘外来人员具有很高的风险性 ,企业文化的融入、人际关系、期望值等都可能导致半途而废。另一个造成内部晋升失败的
11、原因是 :平时对员工缺乏培训和提高 ,有些员工从进公司那天起 ,就一直在一个岗位上重复地做了多年 ,接触面狭窄 ,造成公司内部人才缺乏。 2.2 面试前的常见问题 招聘是企业 一切工作的开始，如果招错人，那之后的培训、绩效和晋升都是错的，更不用说产品研发和市场营销了。有效招聘可以确保录用人员的质量，提高企业的核心竞争力；降低招聘成本，提高招聘的工作效率；为企业注入新的活力，带来新的思想和创新力；减少离职，增强企业内部的凝聚力；有利于人员的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平。 招聘的最佳效果，是在恰当的时机招聘到适合公司需要的人才 ,实际操作中，想在招聘过程中 选对 人才，是招聘工作的难点 ,
12、如果没有准确的把握，会失去招聘的意义 ,甚至会造成公司资源的浪费。 随着网络的 发达 , 应聘者投递简 历一般都通过网络 ,应聘者向诸多用人单位投递简历 , 企业则必须在众多的简历挑选。随着应聘者在制作简历等方面的经验越来越丰富 , 简历里的 “ 水分 ” 也越大了 , 仅根据书面的简历就决定预约面试名单 ,这种做法过于草率，也很浪费双方的时间和精力。 有些公司在招聘过程中遇到 过这样的事，面试一个销售人员，面试不到 2 分钟就发现他的语言表达能力不行。 面试程序员，面试 1 分钟就发现他的离职原因是不想长期出差，而本岗位是需要长期出差的。结束面试显得公司不尊重应聘者，继续面试又浪费时间。 2
13、.3 面试中存在的问题 2.3.1 面试官提问无 技巧 由于各用人部门经理的学历、社会阅历和面试经验，导致了 面试技巧参差不齐。很多面试官面试时的第一个问题就是请做一下自我介绍 ，目的是要了解应聘者的基本信息，语言表达能力。其实这是一个没有用的问题，应聘者只会选择对自己有利的信息讲，而且一般者是事先准备好的，都能背出来，也反应不出语言表能力，如果遇到工作经历较多的，讲 10 分钟，面试考官要找到所要的信息，就比较麻烦。 有些面试官可能会一些 提理论性问题 ，比如 ： “ 假如让你举办一场篮球赛，你认为有哪些事项要准备？ ”这类型的问题。 面试者 是想清楚 被面试者做事的 信念和价值观，以及怎么
14、处理事情。 这 些 问题的答案是被面试者认 为一件事情该怎样做的，而不是他实际上怎样做一件事情的，会说不一定会做。 有些面试官会 提引导性问题 。 面试官提出了引导性的问题，让应聘者顺着他的意愿回答，而不是应聘者的做法，或者应聘者跟本就做不到，因此很难得到真实的信息。 有些面试官 一次性 会 提多个问题 ，到最后应聘者可能只回答了一个。 这些面试技巧上存在的问题可能会导致选拨不出适合的人才。 2.3.2 面试官的 个体 误差 有些面试官会带着 个人偏见 去对待应聘者， 有一部分面试官很重视学历，要求招聘的员工尽量要本 科学历，最好是重点大学本科学历， 那么在面试开始之前，大专学历应聘 者 已先
15、失一分。 首因效应 。 有些面试官在看应聘者的简历时，就认为他不错，很合适本岗位，在面试中 会对应聘者产生不客观的判断。 很多面试官在面试时都没有记录的习惯，面试 2-3 个应聘者，还可以凭印象说出优缺点， 但是一次 面试 多 个应聘者，面试官就凭着在头脑里的印象，做出录用决策。 2.4 选才不当的负面效应 招聘 的 新员工 不符合岗位要 求 ，不能 按时保质保量完成工作任务 ，如果留用，他的 工作 就要由其他员工 通过加班来完成， 或者增强了其他员工的劳动强度，增加了人工成本 。 如果不用，需要进行新一轮的筛选聘用的过程 ,来填补空缺 。如果是在试用期后辞退，还需支付赔偿金。 所以有可能在以
16、下几方面增加招聘成本：招聘重置成本、 招聘广告费 、招聘人员的工资、 其 他 同事的加班费 、 工作失误造成的损失 、辞退费用。 假如新员工突然离职，就会中断其手头的工作。试用期员工离职或辞退要提前 3 天申请或告知，正式员工要提前一个月申请或告知。这段时间离职员工的工作效率也是低的。有些被辞退的员工有可能采取报复行动，会对公司造成损失。请别的同事暂时接替，也会影响其他同事的工作，增加成本。 有些岗位是 新增岗位，因为业务 扩大了，工作量增多，新增岗位是为了分担其部门的工作量，所以部门同事对新进员工抱有很大的期望，认为他们会为部门做出更大的贡献，分担他们的工作量。因此会给他们提供更多的资源、更
17、好的机会、更多的鼓励。但是，如果一段时间试用后，发现他的工作能力不好，会影响员工的士气和工作积极性。 应聘者来公司工作后，会了解到公司的内部信息，特别是软件行业，员工可以直接看到公司的源代码，一旦外泄，存在的很大的隐患。 公司每月都会对人力资源部绩效考核。特别是像招聘这种可以有量化考核指标的工作，如招聘及时率，招聘人员的首月离 职率，用人部门的满意度等，招聘的成功率和人员质量在一定程度上次定了部门绩效。 2.5 招聘队伍存在的问题 招聘者的行为经常被视为组织 “ 人格 ” 的延伸 ， 应聘者对公司的初步印象通常全部来自于招聘工作人员。招聘人员的气质，办事效率，言谈举止在此时会一点一滴地被应聘者
18、捕捉，求职者把招聘者的行为感知为内部人际关系的质量和公司中现行管理性质之类事情的一个模型。招聘工作效果并不只是招聘到多少人，花了多少时间，多少钱，而在于是否真正地招贤纳士。现实中 ， 招聘人员自身的许多问题直接影响着招聘工作的效果 。 总之，本身素养不高的招聘 者，是很难为企业物色到合适人才的，提高招聘人员的整体素质和资历是解决这一问题的关键。 招聘队伍缺乏专业的培训 。 首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员，在某种意义上招聘人员是企业的窗口，一言一行都代表着企业的形象。目前，绝大部分企业的招聘人员在沟通技巧以及礼仪方面没有经过专业的培训，在对企业了解甚少的情况下 , 应聘人员会根据在招聘中招
19、聘工作人员的表现、印象、素质来推断和评价企业组织 , 进而决定是否选择于它 , 这样就影响了企业招聘的质量。 招聘工作缺乏适评估，招聘人员缺乏绩效管理；大多数企业对招聘 结果评估和招聘方法的评估做得不够 , 有的甚至根本没意识到对招聘评估与 总结 , 虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力，仍然找不到合适的人员，或者是招来的人不久就离开了企业，使得招聘成本越来越高，招聘效率越来越低。 对于招聘队伍的绩效评估和管理，绝大部分企业没有相应的量化绩效考核标准，以至于招聘人员不清楚目标导向，不利于其工作效果和积极性的提高。 3 基本对策 上面介绍了一些招聘工作中常出现的问题，要想避免这些问题的发
20、生也不是一件容易的事情。针对上述问题，我根据所学的只是提出了以下一些策略。 3.1 做好工作分析，及时与用人部门沟通 。 工作分析是招聘、筛选、录用的基础，良好的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。它是把做好工作所需的知识、技能、能力和个性等方面的内容进行量化 ,并加以分析 ,制定出此岗位最佳素质的数据 ,据此数据作为人员筛选的标准规范。在招聘过程中，与用人部门的沟通是最重要的。在面试前应该先沟通好 ,与直线经理商定录用标准 ,即录用侧重点，良好沟通可以使的招聘人员与用人经理保持良好的合作关系，使招聘工作能顺利进行。 3.2 预约正式面试前，引进电话面试程序 。 采取电话面试不但可以节
21、约 时间 , 而且也可以节约一定招聘成本。如果要组织较多的应聘者面试 ,组织面试人员要花费 公司 大量的时间和精力 , 公司成本也增加。通过电话面试用人单位会事先准备几个目的性问题 , 用以核实求职者的背景 ,考察求职者的语言表达能力，可以达到初步筛选的目的。 3.3 对招聘队伍进行培训。 为提高面试官的面试技巧，公司派人力资源部的人员到外部参加专业的招聘面试培训，培训后对公司内的所有面试官进行培训，并设定每个胜任素质的评分标准。通过培训，让面试考官对面试的技术有深刻认识与了解。 让面试官了解到面试提问时要注意的问题：（ 1）尽量避免提出引导性问题。不要问带有提问者本人倾向的问题。例如以“你一
22、定”或“你没”开头的问题。（ 2）有意提一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况 。（ 3）了解应聘者的求职动机。（ 4）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时作好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题。（ 5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非言语行为。如面部表情、眼神、姿势等，从中可以反映对方是否真诚。 3.4 注重情景模拟测试 和心理测试 的应用。 情景模拟测试是一种常用的能力测试方法。 情景模拟能通过应聘者在仿真模拟的应聘岗位工作环境中的行为表现，准确评价其是否具备该岗位所
23、需的胜任特征，情景模拟技术包括无领导小组讨论、文件筐 测试 、 访谈法、 角色扮演、 即席发言、 案例分析等。 心理测验是一种对行为样本做客观和标准化的测量，通过心理测试可以推断具备职位所需能力的可能性；心理测试通常包括性格测试、职 业兴趣发展测试、动机测试和行为风格测试等 。需要注意的是，在应用各种心理测试的方法时，要注意对应聘者的隐私加以保护 ；要有严格的程序 ，负责人必须经过专业的心理测试培训；心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。 3.5 工作经历比学历重要。 对于有工作经验的人而言 ,工作经历远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一
24、些从事高新技术的研发人员 ,如果在两三年里没有在这个领域做过工作 ,很难说他能掌握这方面的先进技术。另外 ,从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向 ,这些东西远远比他的学历所显示的信息更重要。 3.6 克服首因效应。 首因效应就是人们所说的先入为主 ,是根据不完全的信息即第一印象 作出的对被感知对象的整体印象和评价。人在第一印象的基础上做出的判断往往是以偏概全的 ,往往含有“一好百好 ,一坏百坏”的心理倾向 ,所以要避免第一印象带来的向导 ,招聘者切不可妄下结论。 3.7 群体决策法 确保有多位面试官参与同一位应聘者的面试或面谈。以“多对一”的方式进行。通过设置两位以上的面试官，
25、可使企业对应聘者的认识更加全面和真实。在我公司招聘面试中，该岗位的直属上级，该岗位的部门经理和人力资源部人员都是本岗位招聘中的面试官；其不同的分工可全面考核应聘者，其中直属上级主要考核应聘者的岗位专业技术，人力资源部人 员主要考核应聘者的胜任素质，求职动机，是否适合公司的企业文化，掌握面试的进度。部门经理全面考核应聘者，做出最终录用决策。 结束语： 本文分为三个部分，包括人员招聘的概述、招聘中存在的问题以及基本对策。 企业一切工作从招聘开始，如果录取了不合适的人员，那之后的培训、绩效和晋升都是错的，完善的招聘体系是为企业找到真正适合的人才，是企业一切工作的基础！ 所以， 企业为了提高招聘工作的有效性，应该尽快走出误区，建立科学而系统的人力资源招聘工作流程，对应聘人员应进行全面而科学考评，善于发现人才 ,做到公平公正 原则 ,才能招聘到适合企业发展的优秀人才。 参考文献： 1.企业人力资源管理师三级职业资格培训教程 中国劳动社会保障出版社 2. 程德俊等：人力资源管理 机械工业出版社
