1、1服装业转型忧思录中国服装企业已经到了必须依靠转型升级才能度过寒冬的时候， 这一次困扰行业的问题出在了根上。 中国服装企业善于打补丁。 产品卖不出去则打折促销，品牌形象难以提高则新建品牌，主营业务盈利乏力则投资地产、新能源，高超的打补丁技巧让中国服装企业度过了一个个寒冬。直到 2012 年，中国服装企业忽然发现遇到的问题已经绝非打补丁可以解决的了。 长期忽视产业链各环节平衡建设，长期漠视完善良性的供应链，让中国服装企业尝到了若干年来自己酿下的苦果。 由于库存压力、外贸乏力、多元化道路难寻所导致的寒冬，让行业内众多企业着实感受到了严寒。深陷寒冬的企业中，不乏美特斯邦威、李宁这样的明星企业。 而
2、2012 年凸显的全行业发展瓶颈绝非仅是一两个企业需要深思的问题，其已经成为了中国服装行业在靠着廉价人力成本所带来的竞争红利日渐淡化的今天，整个行业转型升级的一个共性思考。 不过，这也绝非到了叹息的时候，信息化、智能制造以及新材料推动的中国服装行业的转型浪潮已经让中国服装企业看到了未来发展的方向。 回顾昨天，让我们清醒未来，2013 年，中国服装企业，准备好了么？2库存猛虎 2012 年中国服装行业在发展道路上遇到了一只凶猛的老虎库存。其实，早在这只老虎还像猫那么大的时候，中国服装行业就已经注意到了它的危害，但是若干年来高速扩张的市场让中国服装行业宁愿相信中国这个市场购买力是无限的。随着同质化
3、竞争加剧、外国中高端品牌不断涌入，中国本土服装企业终于感觉到了销售乏力。而在全球经济危机持续发酵的 2012 年，我国服装企业猛然发现，这只老虎已经长大，大到足以将自己一口咬死。而在这只已长大的老虎背后，凸显了我国服装行业供应链的畸形，供应链协调力严重失调，终于让库存问题回天乏力。 鞋服行业独立评论人马岗认为，库存问题背后暴露的是中国服装行业的模式问题，最核心的就是供应链问题。在全球化经济一体化的大背景下，全世界服装企业生产、供应和销售都处在同一产业链中竞争。 “企业与企业之间的竞争已经由品牌营销和渠道规模的比拼，上升到了供应链协同能力的竞争。 ”马岗分析称。 来自国家统计局的数据显示，中国服
4、装行业规模以上企业在 2012 年前三季度产成品存货超过了 2500 亿元，这相当于 2011 年海南省的 GDP。而在被库存这只猛虎锁定的捕食单上的不乏美特斯邦威、森马、李宁、361等明星企业。 以美特斯邦威为例，这家在 2012 年 8 月交出了利润同比增长 14.83%3漂亮半年报的明星企业其库存依然超过 17 亿元。深陷库存泥潭的，不仅仅是快时尚类服装企业，2012 年上半年，李宁、安踏、361、特步、匹克和动向这 6 家国内知名运动品牌库存总量达到 37.21 亿元，较上年同期相比增长了 0.22 亿元，再创新高。 为了解决库存难题，中国服装企业打出了两张并不新鲜的牌：打折促销和关停
5、门店。 2012 年以来，李宁共关闭了 1200 家门店，匹克紧随其后关掉了1067 家门店，安踏的门店总数也减少了 110 家。 但是打折促销与关店并不能从根本上解决库存难题，打折促销与关店都是在消费端进行调整，而库存的问题其实是整个供销链条上出了问题。 TIM-全面库存管理首席咨询师程晓华认为，打折促销不能从根本上解决问题，甚至这些办法都是昏招，因为随着打折促销和关店，服装企业的“品牌的价值和利润都会损失” 。程晓华分析认为，虽然打折促销会暂时地释放出一部分现金流，但不能从根本上解决供应链的问题。 如果没有解决库存，还因为打折促销、关店而损失了品牌本身的价值，那就等于陷入“赔了夫人又折兵”
6、的尴尬境地了。 国金证券纺织行业首席分析师张斌也认同程晓华的观点，在他看来，服装行业库存的处理不是那么简单的打打折、促销就可以了。 “服装行业和别的行业不一样，处理库存的方式不能那么简单。 ” 张斌认为，对于制造业而言，如化纤产业，可以通过停掉几条生产线来慢慢消化库存。但是服装行业属于时尚产业，产品的更新速度很快，每隔一个月，甚至4是一两个星期就会有新品上市。一边在疯狂的打折促销，另一边还在源源不断地产生新的库存。 “这对服装企业来说是非常痛苦的，库存不是轻易就能解决的。 ”张斌分析称。 其实，如果从供应链上着手解决，库存并不是服装行业一个难以回避的问题。 ZARA 是西班牙 Inditex
7、集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌也是专营 ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。先看 ZARA 的几组数据：从设计理念到上架，ZARA 平均只需 10 到 15 天，而大多数服装企业需要 6 至 9个月甚至更长时间；存货周转时间 ZARA 每年达到 12 次左右，而国内大多数服装企业是 0.8 到 1.2 次；ZARA 每年推出 12000 多种产品给顾客，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几。 而 ZARA 最值得称道的就是其花巨资设计的一体化供应链管理。首先，ZARA 通过快速的产品组织与设计体系复制时尚；其次，通过少量生产试销的延迟制造策略使 ZARA 的供应和需求匹配相接近；通过并
8、行工程、减少生产批量、部分外包等策略，ZARA 在加速了采购与生产过程的同时，还配合了物流加速配送过程；通过及时、准确的销售信息，ZARA 可以进行迅速的调整，以此驱动整个供应链的各个环节协同“快速”运作，从而大大减少了预测不准和高库存问题。 对于中国服装品牌企业而言，ZARA 的一体化供应链管理流程正是他们所缺少和需要学习的。 程晓华认为，库存的形成不仅仅单纯是哪个部门、哪个流程的问题，它是整个需求与供应链管理流程的输出。要解决库存问题，就必须全面、5整体地优化需求与供应链管理流程以及相关的组织结构以及 ERP 应用等。“不过可惜的是，现在我们的很多企业家，如美特斯邦威的周成建。凡客诚品的陈
9、年等都没有意识到库存背后隐藏的问题，他们认为库存是企业盲目扩张所带来的结果。 ”程晓华分析称。 库存是服装作为季节性终端产品在经营过程中所体现的行业特性。目前，随着国内市场消费疲软，一些服装品牌库存量有所增加的状况，并不对这些品牌生产经营造成影响，更不能以此认定，构成服装全行业的库存危机。 不过，最大的坏消息是，库存绝不仅仅是中国服装行业面临的唯一问题。 多元化迷途 在多元化道路上，大批中国服装企业“疯了” 。 近年来，国内大批的服装企业打着多元化的大旗，疯狂地进军房地产、新能源、LED 等行业。甚至多家企业出现了新业务超过纺织服装这个主业，成为了公司支柱业务的现象。 “不务正业”成了中国服装
10、企业多元化道路上一个显眼的标签。 作为中国服装行业的龙头企业之一，雅戈尔集团于 1992 年开始涉足房地产开发。该公司 1993 年开始介入股权投资领域，随后进一步涉足了证券、银行等金融领域，先后投资了广博集团、宜科科技、中信证券、宁波银行、海通证券等多家企业。 在中国房地产市场发展巅峰的 2009 年，雅戈尔地产业务在公司整体营收中的占比达到了 42%；2010 年雅戈尔地产业最为鼎盛，其对营业总收入的贡献达到了 47%。2010 年雅戈尔参与定向增发和 PE 投资实现的投6资收益高达 20.6 亿元。 但是到了 2011 年，受房价市场调控和投资环境低迷的影响，雅戈尔的业绩大幅下滑。在雅戈
11、尔发展的三架马车中，地产业务和投资业务这两架马车在 2011 年严重受挫，雅戈尔的多元化战略陷入困境，回归主业似乎成为了缓解困境的最佳选择。 同样决定好好思量一下自己多元化业务的还有李宁。2012 年，李宁进行了“聚焦核心业务，优化组织结构”的战略调整并发布公告称，为提高运营效率，对于一些非核心的业务部门，诸如其子品牌等将进一步整合，以把更多精力聚焦在核心业务上。2012 年 6 月，李宁宣布与Lotto 特许业务合作期限由 20 年调整为 10 年，这被视为李宁公司持续进行自我变革、聚焦核心业务的战略举措之一。 选择回归主业的远不止雅戈尔和李宁。 红豆股份 2012 年的半年报中称，下半年公
12、司将核心发展男装连锁专卖建设。 种种迹象表明，以投资房地产、新能源等火热市场为方针的多元化战略似乎在服装行业很难再继续下去。中国服装企业决心对自己多年来奉为圭臬的多元化打法坐下来好好反思一下了。 对中国服装企业这种“不务正业”的多元化打法，马岗认为，服装企业做地产业务实际上是经济发展的不健康所导致的。在马岗看来，在前几年国内经济环境不健康的情况下，投资房地产的利润回报率较高，但是做实业，服装企业的利润回报率比较低，所以很多服装企业涌入房地产行业。现在越来越多的服装企业开始反思进军房地产，并且重新回7归主业。 “ 全产业链发展以及主营业务的多元化外延扩展是服装企业进行多元化发展的比较好的模式。
13、”马岗分析称。 不过“不务正业”的多元化打法也不乏支持的声音。 产业经济研究人员白益民认为多元化是服装企业的一个很自然的发展路径，多元化包括产业向商业、金融业过渡。在白益民看来，中国官方的学者都是把美国的模式搬来强调专业化，但是民营企业不需要那么多规矩的束缚，根据自己生存的需要来发展符合民营企业的自身成长规律，所以服装企业的多元化是市场发展过程中自然形成的情况。 “雅戈尔最大的问题是没有找到自己的标杆，不清楚自己的商业模型到底该往哪里发展。杉杉集团则找到了标杆。 ”白益民认为，杉杉集团的多元化虽然有不务正业之嫌，但确是中国服装企业从制造业向金融服务业升级转型的典型案例。 白益民认为，杉杉集团找
14、到了综合商社这样的标杆，从而加速了它多元化的发展。从企业发展角度来讲，杉杉集团学日本的综合商社，在摸索的过程中发现了和日本的商社财团相接近的发展路径。实际上综合商社走的就是多元化，只是更多的以商业为主体。杉杉集团已经更多地从制造业模式转向商业模式，结合产业发展，产商融结合，立体发展。白益民认为，只是做产业，没有自身金融商业的服务体系，一旦出现危机，产业就会很难存活。 一些服装行业从业人员对杉杉集团的多元化道路并不感冒，他们更愿意将“不务正业”的多元化打法视为一种找出路的手段，而非服装企业最终追求的目标。 8广东健业纺织有限公司总经理阎华英认为所谓“不务正业”的多元化，只是产业资本积累到一定程度
15、后寻找出路，考验的是企业家的投资管理能力，而“健康的多元化”则是企业资源汇聚到一定程度后寻找出路，考验的是企业家的经营管理能力。在阎华英看来，只要是适合企业自身的、企业自身能做到的多元化就是最好的。有的人擅长投资，就可以去做多元化投资；有的人擅长整合企业资源、擅长企业经营管理，就可以向产业链纵深方向扩展有的人两方面都擅长且精力充沛，就可以既做多元化投资又做产业链扩展。 在张斌看来，多元化其实是某个行业在某个阶段的必然产物。张斌认为至少在 2006 年之前，我们的纺织企业去做多元化，其实是一个很好的选择。由于纺织服装行业前期投入的资金不是很大，但是现金流较好，且后期投入所需的资金也不大，一旦纺织
16、服装企业完成了它的第一桶金以后，它的后续庞大的资金往何处去投就是一个需要思考的问题，所以多元化几乎是一个必然选择。 不过张斌也指出，现在中国的纺织服装企业做多元化一定要慎重。以前因为经济发展速度较快，市场空白点较多，所以企业做多元化就容易得到回报，但是未来企业在多元化战略上需要作更大的研究调查和处理，不能盲目跟风。 对服装行业而言，以产业链扩展为目的的多元化，远比“不务正业”的多元化来得安全，尽管可能这样的多元化不能为企业带来快钱，但是这样的多元化打法可以让企业最终获益。 国际化路在何方 9在 2012 年，令中国服装企业头痛的不仅仅是库存和多元化问题，国际化道路的艰难让不少中国的服装企业选择
17、回归国内市场。在这一年，中国的服装企业家们开始重新审视和思考国际化道路。 随着全球经济的持续低迷，全球贸易保护主义有所抬头，2012 年前三季度，中国出口产品遭遇国外贸易救济调查 55 起，增长 38%，涉案金额 243 亿美元，增长近 8 倍。2012 年，越来越多的中国服装企业将发展的重心转回国内。2012 年 7 月 4 日，李宁公司与西班牙代理商成立的销售公司申请破产。随后，李宁公司与美国的合作伙伴 FootLockerinc 的协议也已经终止。9 月初，李宁公司关掉了其在中国香港的唯一一家分店。2012 年，李宁本人在回归公司后提出了三个聚焦战略，即聚焦核心品牌李宁牌、聚焦核心业务回
18、归体育本质、聚焦核心市场中国大陆市场。李宁公司的国际化之路暂时搁浅。 “美国等发达地区的市场已经很成熟，留给国内品牌发展的市场是相当小的。 ”马岗认为不论是之前走国际化路线的李宁公司，还是现在坚持国际化战略的匹克，其实它们在国际化道路上都只是迈开了很小的一步。在国际化道路上，本土的服装品牌还有很长的路要走。 其实，国际化绝非中国服装企业一个陌生的话题。 从 1993 年起，红豆集团就分别在美国洛杉矶、纽约和日本大阪建立了外贸公司。2007 年，红豆集团抓住国家“走出去”战略机遇，在柬埔寨西哈努克港建立总面积 11.13 平方公里的经济特区。 作为中国较大的羽绒服制造企业，波司登也较早地进行了国
19、际化探10索。近年来，波司登的产品已进入日本、美国、加拿大、俄罗斯、瑞士、英国等国家。2005 年，波司登男装以自主品牌进入英国市场，已在全英拥有 84 家专卖店。2012 年 10 月 12 日，波司登欧洲总部在伦敦开业运营。2001 年 9 月，杉杉集团董事长郑永刚提出“多品牌国际化”战略。2002 年，杉杉集团开始与法国、意大利等国家的大品牌合作。通过合作、收购等方式，几年下来，杉杉集团拥有了一大批服装品牌，包括 3 个自创品牌， “玫瑰黛薇”等 9 个设计师品牌， “玛珂?爱萨尼”等 8 个国际合作品牌，合计超过 20 多个。 值得深思的是，尽管中国服装企业一直深耕国际化战略，但是国内
20、的服装品牌如红豆、波司登、杉杉、雅戈尔等，都难以在国际上产生大的品牌影响。 对此，马岗认为，对于品牌的国际化，很多服装企业都有一个误区，国际化不单单只是把产品卖到国际上去。国际化是一系列的问题，包括品牌的国际化、市场的国际化、生产设计的国际化和人才的国际化等。在他看来，目前我国许多服装企业的品牌文化和附加值的结合程度仍不够。 “现在许多服装企业一味地去模仿国外高端品牌，但是国外服装品牌不仅仅是单独的产品，它还附着一种文化魅力和一种契合个人生活品味的情趣，这正是中国服装企业所忽略的东西。 ”马岗分析称。 经济大环境的不景气，全球贸易保护主义的抬头，附加值较低，这些因素都影响了国内服装品牌在国际化道路上的前进，但是，目前国内服装行业在国际化道路上仍有一定的优势。
