1、1中国企业信息化具有推广价值的 8 个案例(5)入选理由：由于国内企业用户的特殊情况，在信息化建 设过 程中，既能 够通过管理软件规范企业管理流程，提高运营效率，又能够保持自身的个性和特点是一 对突出的矛盾，很多企业信息化的失败都是缘于这对矛盾无法调和。 福耀的 ERP 建设经历了 8 年的时间，累 计投入资金 2000 多万元。在这 8 年中，福耀曾与两家 IT 公司进行过 4 次合作，而前 3 次都不算成功，根本原因就在于，标准化的管理软件与企业个性化的经营方式无法融合。 经历了几次波折之后，福耀终于找到了一种适合于自己的管理模式，在规范了企业业务 流程的同时，也 让个性得到了 张扬。 福
2、耀个性化的张扬计算机世界报记者 程鸿案例故事 2002 年 6 月 19 日，福耀集 团信息技术部经理吴栋材 显得既忙碌又兴奋，因 为今天他将代表中国最大的汽车玻璃生产企业，向到 访的 50 多家企业 介绍福耀的成功 IT 管理经验。这次活动是由福建省计委和福建省经贸委共同组织的，福耀作为福建省第一家信息化建设的成功典型被隆重推出。 1997 年，由于大肠杆菌污染带来数起病例，Hudson Foods（汉堡王公司） ，虽然这是一家最现代化、最洁净和运作最良好的企业，但它有两个致命的问题，其一是产品记录情况差;其二是将前一天剩余的汉堡包混入第二天的产品中。由于信息质量问题，该公司不知道哪一部分产
3、品是混合的，因而造成了美国历史上最大的一次高达 2500 万镑的肉类退货。 类似的小故事，每天都可以在福耀玻璃工业集团股份有限公司（以下简称福耀）的内部刊物ERP 快讯中读到，但是这些近似于搞笑的故事，却让福耀人感到了压力和紧迫。 关于“死马挡道”午餐时，福耀的职工食堂里有一名员工在讲笑话：9 个新兵请一天假进城，直到第二天中午才返回。前 8 个迟到的原因都是“车坏了，好不容易找了一匹马，可中途马又死了。 ”长官大为恼火，不等第 9 位开口，就厉声说: “你是不是车坏了，马也死了？” “报告长官，马倒没死，只是有 8 辆破车和 8 匹死马挡住了我的路。 ”听完笑话，工人们议论纷纷，叫苦连天“但
4、愿有 8 匹死马挡在上班的路上！”.“什么辅料都没有，叫我怎么包装？钢化发过来的玻璃，1 张跟踪单有 6 张副卡，怎么数得清？” “报表不正确，设备维修卡没人签字，一大堆废品没有标识，晚上又不知要加班到几点！”但牢骚发完后，大家放下碗筷又急匆匆地上班去了。 这个故事发生在福耀实施 ERP 系统前的几个月，每当谈起这些事情时，吴栋材的脸上总是带着无奈， “就算有一千匹死马档道，也得飞过去上班哪！因为划伤的玻璃不能不处理，报表不能不做.可是冷静一想，与其让死马挡路倒不如理一理思绪，从手边的事做起，万一真的有死马 ，那么当务之急就是扫清它们，加快前进的步伐。 ”吴栋材是福耀集团信息技术部经理，就像他
5、的名字一样，在福耀的信息化建设中，吴栋材的确扮演了一个不可或缺的角色。 SSA 三入三出1999 年 6 月，当吴栋材来到福耀时，福耀已经使用美国 SSA 公司的 BPCS 系统 5 年了，说到“使用”其实有些牵强，事实上福耀与 SSA 的第一次合作就是失败的。1994 年的那一次实施，在 SSA 为福耀做完培训后就结束了，而系统根本没有被使用，原因是福耀不能完全接受 SSA 的体系架构，而双方又存在资金方面的矛盾，所以不欢而散。 2吴栋材回忆道：“福耀的生产体系有着极大的特殊性，其生产模式混合了离散制造和流程制造的特点，是一种以客户为中心的生产模式，由于自身的生产管理特点，福耀已经形成了纵横
6、两个方向上的生产控制体系（参见技术分析） ，而 BPCS 系统在如何解决福耀生产管理特殊性问题上，一直提不出理想的方案，为此双方曾产生过相当大的摩擦，类似的一系列重大的分岐，导致 BPCS 系统实施了两年仍然没有很好地发挥作用，而福耀与 SSA 的第一次合作就这样不了了之。 ” 福耀与 SSA 第二次合作是在 1996 年，出于对前一次失败的考虑，这一次 SSA 全面妥协，所有的管理流程和体系结构都完全按照福耀的思路进行，但事实证明，在一个已经成熟的管理软件上，做过多的客户化改造是不现实的，所以第二次有点矫枉过正的做法也没有行得通。在万般无奈的情况下，1998 年，福耀曾经打算购买一家名叫 I
7、NTECS 公司的管理软件，但终因不忍放弃在 SSA 系统上的投入而告吹。1999 年 6 月，吴栋材临危受命，决定重新启用已经被搁置近 5 年的 BPCS 系统，自此福耀又与 SSA 开始了第三次合作。这一次福耀请来了安达信咨询公司，并投入了 15 万美元，在采纳 BPCS 系统主体功能的情况下，做了部分客户化开发。吴栋材说：“这次合作的结果是，财务总账、应收应付、库存、采购、销售几个模块用了起来，制造部分虽然做了一点改造，但最终大部分工能还是由我们自己开发的。而从 1994 年到 1999 年这三次与 SSA 的合作，福耀包括硬件在内共投入了近 2000 万元人民币。” “简单”其实最难福
8、耀的 BPCS 系统最终总算用起来了，但不知怎么，吴栋材总感到如梗在喉，对于这套系统的应用状况，他评价说：“福耀的生产系统与 BPCS 系统结合得非常紧密，但这种紧密的结合有时也会出现问题。BPCS 生产统计系统的分析代码非常多，无论出现什么样的小问题，BPCS 都会事无巨细地列出几十种原因提示，但是生产管理系统是要给现场工人使用的，所以要尽可能抓住重点，使问题简单化、明确化，而在这一点上，BPCS 显得过于复杂和死板。 ” 从 1999 年开始，福耀就在考虑如何适应一体化的经营管理思想，在 ERP 的基础上建立起企业的电子商务， “这种经营模式要求企业的信息系统必须基于网络化设计，但当时 S
9、SA系统运行在 IBM AS/400 之上，根本无法支持 C/S 结构。另外，随着福耀经营规模的不断扩大，业务数据量成倍地增长，使得硬件设备长期处于超负荷运行状态，极大地影响了整个系统的反应速度。 ”直到 2000 年，得知 SSA 由于经营不善，已经被一家美国公司收购，并改名为 SSA GT 后，福耀才下决心彻底放弃 BPCS 系统。 吴栋材说: “其实重新选型的一个重要原因，是希望得到一个相对简化的应用，特别是销售体系，因为市场销售是面向客户的，而客户并不关心产品在哪里生产，他们只需要得到好的产品和及时的服务，所以，在企业管理系统的开发方面，应该人为地将企业分成两个虚拟的部分，也就是将生产
10、和销售分割开来。 重新选型的目标基本上锁定在 SAP 和 Oracle 两家，选型前，福耀根据自己的需求以及所关注的问题，做了一个详细的评估标准发给双方，让两家公司分别进行演示，同时参观了双方的典型用户。经过初步论证，福耀认为，SAP 的管理技术内容比较多，业务模型做得比较好，而 Oracle 作为一个 ERP 新星，他的技术构架比较新，尤其在与 Java 的结合方面做得非常好。 吴栋材说:“我们认为，Oracle 的财务系统很成熟，特别是他的分段式管理结构，有利于企业各部门的分别核算，比较适合中国企业的管理风格。另外，由于中国的企业不具备国外企业的那种标准化，所以希望系统能够做得宽松一些，而
11、 Oracle 的管理结构刚好具备这种松散的模式，因而在管理方式变动时不需要那么严格。而相对来讲，SAP 系统做得非常严3谨，实时性很强，任何一部分的改变，都会使整个体系跟着动，虽然从企业一体化管理的角度来看，联动做得好会更有帮助，但我们目前的管理状况不同，要求系统具有一定的灵活性，而且能够尽快用起来。 ” 其实由于福耀生产管理体系的特殊性，Oracle 系统也无法完全满足他们的需要，因此，最终福耀仅采用了 Oracle 系统中的财务、采购、生产、库存、销售等基本标准功能，而在此基础上的“生产跟踪” 、 “工艺数据管理”等具有企业管理个性的系统仍然是自己开发的。 技术分析规范与个性各就各位福耀
12、以标准化 ERP 为依据实施业务流程改造以客户为核心的业务流程改进 福耀集团由三个法人公司（福耀、万达、绿榕）和六个工厂（第一、二厂属于福耀，第三、四、七厂属于万达，第五厂属于绿榕）组成。万达和绿榕公司是有独立法人的公司，除了有专门的会计人员负责财务、成本核算外，生产车间均由福耀集团进行统一管理，从而体现出一个采购部门、一个销售部门、一个生产调度部门的统一性。 根据福耀集团未来的发展战略，结合跨区域企业管理的最佳实践，福耀按照 ERP 的标准流程，将自身的业务流程进行了重组，放弃了原有流程（如图 1 所示）而改用新的流程（如图 2 所示） 。 图 1 福耀原有客户订单流程图 2 改造后的客户订
13、单流程业务流程改善后的客户订单流程： 1. 客户订单下达给福耀集团销售部； 2. 销售部将全部订单下达总调度室； 3. 福耀总调度室根据生产能力将订单分别安排在 3 个公司相关工厂生产； 4. 各公司生产成品统一放入集团成品库； 5. 从集团仓库统一发货给客户。 在图 1 中采用了 Oracle 的多组织功能，但 Oracle 不能将销售和生产体系进行分割，不利于责权利的明晰，因而在实际工作中是不可行的。 图 2 中的销售体系和生产体系分开，职责、权利明确，有利于加快对市场和客户的反应4速度，销售部门负责与客户联系，总生产部门负责内部生产安排，与将来福耀集团的全国销售体系统一，生产体系分区域吻
14、合，避免了今后的客户化开发。采用这种结构，用户只需和一个福耀联系，制造体系服务于销售体系。 PTS 业务流程改造福耀的生产模式混合了离散制造和流程制造的特点，是一种按客户需要生产的方式。由于汽车玻璃生产工序中烘弯工序的变化非常大，只能利用人工智能和专家系统的原理及约束理论来计算，不能采用 ERP 系统中的能力来计算。福耀集团在吸取了国际化相关汽车玻璃生产企业的经验后，结合福耀的特点，形成了生产体系中跟踪单和生产命令书相结合的生产模式。每一生产订单分成一至多张跟踪单，随订单直至进入成品库。生产命令书用于总调度室安排 7 个工厂各班次的生产任务，从而构成纵横两个方向上的生产控制体系。 如何在充分发
15、挥 ERP 系统功能的基础上，解决福耀生产体系的特殊性？福耀早期引入的SSA BPCS 系统就因无法解决上述问题而导致第一次实施的失败。为解决上述问题，项目小组经过与相关总调度室、生产统计部、质管部、财务部的不断探讨，最终提出了既能充分发挥 ERP 系统的优势，又可以发挥福耀生产体系特色的优化方案（生产跟踪流程如图 3 所示） 。图 3 福耀生产跟踪系统业务流程首先，在 OracleERP 中采用大工序录入，由统计部门汇总录入，保证数据准确，采用标准成本用于订单赢利分析，不对 Oracle 生产体系作任何修改。针对福耀生产体系的特殊性和生产考核体系的要求，福耀专门开发了 PTS(生产跟踪系统)
16、，并引入无线网，由车间现场录入台班数据。根据从 Oracle ERP 生产体系中提取的订单号码，产生跟踪单号码，并专门开发了福耀生产命令书系统，形成了一个有福耀特色的 MPS（主生产计划）系统。 本着简单实用的原则，福耀优化了 PTS 中的事务处理规则和相关的事务原因代码，并通过 PTS 系统提取企业工序成本，用于生产体系和员工的业绩考核。通过上述流程改造，达到了规范化与个性化的有机结合和分离，完善地解决了生产体系的有效运作和分析考核体系之间的矛盾。 基础数据维护的 BPI在原来 BPCS 系统的基础数据维护中，涉及了三个部门，包括工艺部、总调度室、会计部（原流程如图 4 所示） 。图 4 福
17、耀 BPCS 系统基础数据维护流程由于企业面对激烈变化的市场，新品开发速度加快，导致上述流程跟不上产品开发速度，同时还导致在总调度下达生产命令书之前，由于未及时通知财务人员，使财务无法在产品完工前维护相关成本而产生零成本，从而给财务的成本核算带来困难。为此，集团曾多次协调，并形成书面文件要求，仍无法完全解决。 在 ERP 的实施中，福耀针对上述困难，调整改善了原来的基础数据维护流程（修改后流程如图 5 所示） 。 5图 5 修改后的标准数据维护流程由工艺部人员代替会计部人员录入成本数据，由会计部人员进行审核，以保证成本数据的准确性，使基础数据的维护时间从 3 天减少到 0.5 天。数据完整率从
18、 95%提高到 100%。打破了部门之间的壁垒，加强了相关部门的协作，提高了对市场和客户的快速反应。 效果分析数字的含义是无限的在与福建省企业监管部门的一次交流中，福耀集团第一副总裁左敏先生说：“近几年，有很多投资者问我最近几年你们为什么发展这么快，你们是如何控制风险的？我回答说：最重要的原因是福耀已经杜绝了造假的可能。要杜绝上市公司造假，就得去推广 ERP，让企业在生产一线收集数据，形成一个跟踪的网络，这样即使产生造假现像，查证起来也非常容易。现在，我们使用一套管理系统，在不同的工厂进行复制，然后把它们集中在一起，动态地监测各工厂的经营状况，使整个企业始终处于可控的状态之下，从而将企业的经营
19、风险降到最低。 ” 作为信息系统实施的评估依据，福耀还提供了一系列具有说服力的数据： 解决了原来多个公司多套体系的问题，完成了公司管理体系的结构化、标准化，企业管理人员减少 40%，支持企业 35%50%的年利润增长。 建立了福耀的 PDM 工艺数据库管理系统，通过统一平台，保证了数据的准确性和及时性。原来工艺数据存放在各个技术人员的单机系统上，无法很好地协调，每年因工艺数据错误产生 30 万元的玻璃报废。采用工艺数据库管理系统后，提高了各部门合作效率，新产品开发速度提高了 35%，数据正确率从 95%提高到 100%。 建立了全国 OEM 市场库存管理系统，通过采用电子商务技术，保证了库存信息的及时汇总、分析，降低了 25%的库存量，库存数据汇总也从原来的 1 个月缩短到现在的 5 分钟。通过制造体系订单下达流程的改造，理顺了企业的管理流程，使工作效率提高了100%。 企业效益增加 15，其中包括：由数据及时和准确性提高带来效益 3；ERP 系统、PTS 系统、工艺数据管理系统的高度集成带来效益 3；由跟踪单打印系统和生产命令书系统的方便、快捷带来效益 4；由库存管理的简化、标准成本分析和工序成本核算的分离带来效益 5。
