1、2004，全球化加速国际化的机会不是随时都有的，机会稍纵即逝，根本不会等你，错过了也许就没有了。 李东生 在中国加入 WTO 两年后，全球化如同一列奔驰的火车呼啸而至，带来前所未有的机遇和挑战。 2004 年，跨国巨头纷纷涌入中国。全球最大的化妆品公司欧莱雅兼并了中国彩妆及护肤品牌“羽西”并收购了中国大众护肤品牌“小护士” ；华尔街著名投行高盛掷下 4000 万美元，注资中国本土医药连锁品牌“海王星辰” 。德意志银行继 2003 年承销中国人寿 35 亿美元上市后，又在中国找到了新的合作者建设银行，并成功发售 10 亿欧元中国政府债券。同样来自德国的出版传媒巨头贝塔斯曼则以 1.8 亿元收购了
2、 21 世纪图书40%的股权 与此同时，中国企业也在海外坎坷前行。 上汽集团以 5 亿美元收购了韩国双龙汽车 48.92%的股权，TCL 则先后收购了汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，而联想用 12.5 亿美元收购了 IBM 个人电脑事业部。一时间，赞誉纷至沓来。美国华尔街日报惊呼：“从石油到铁矿，从芯片到彩电，中国企业收购世界” 。 然而，全球化之路并非一帆风顺。这一年，华为遭遇竞争对手思科专利诉讼，中航油期货对赌失败，背负 5.5 亿美元沉重债务如何避开充满风险的业务雷区，如何适应全球市场的游戏规则，如何应对竞争对手的阻挠阻击？这些实际问题，正是中国企业全球化扩张的当务之急。TCL：寻路全
3、球化 几乎每一个中国企业家，都会像 TCL 董事长兼总裁李东生这样执着于把企业“做大做强” 。在他看来， “大不一定强，但不大一定不强。 ”那么如何通过“做大”的方式“做强”？李东生的答案是，资本收购。 李东生是一个具有强烈产业报国心的企业家，这一点在 2003 年TCL“龙虎计划”中表露无遗向多媒体显示终端和移动信息终端两大业务发力，使之进入全球前五名，成为腾飞寰宇的“龙” ；同时让家电、信息和电工照明业务形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎” 。 因此，当 2003 年法国汤姆逊公司主动登门，要求出售自己旗下的彩电业务的时候，李东生心动了。 汤姆逊公司当时位居全球四大消费电子生产商之列，占
4、有 18%的北美市场和 8%的欧洲市场。然而，由于不能与时俱进地变革，汤姆逊在日益激烈的市场竞争中逐渐败下阵来，彩电业务急速收缩，连续亏损多年，2003 年更是爆出 17.32 亿人民币的巨亏。 相比之下，以彩电和手机业务作为支柱的 TCL 集团则是一派繁荣。2003 年，TCL 集团彩电全年销量 1140 万台，同比增长 44%，出口彩电371 万台，同比增长近两倍，以 16.7%的市场占有率进入越南市场三甲。同年，TCL 手机全年销量 968 万台，同比增长 62%，位居国产品牌第二位。然而，由于缺乏经验、技术和渠道，TCL 的彩电业务一直无法打入主流欧美市场。因此，当汤姆逊出售彩电业务的
5、时候，李东生本能地认为，这个机遇将帮助“中国企业首次在电子主流产业争取到全球第一的市场地位，使 TCL 有机会在彩电产业提前实现龙计划 ”。 李东生不顾波士顿咨询集团“风险大于收益”的提醒，决定接受汤姆逊的合资邀请。 经过短短半年的评估、谈判，2004 年 1 月，TCL 与汤姆逊公司签订合作协议，双方共同组建合资公司 TCL-汤姆逊电子有限公司，TCL 折合出资 2.2 亿欧元，持股 67%，汤姆逊则折合出资 3 亿欧元，持股份 33%。合资公司在全球拥有 10 个工厂，5 个研发中心，29000 名雇员，并以1800 万台的年产能成为全球彩电行业老大。 TCL 希望通过这次合并能够“提高研
6、发能力、生产水平和品牌形象，建立研、产、销一体的全球最大彩电企业，形成速度、效率和成本优势，提高全球产业中的地位和整体竞争力。 ” 基于同样的理由，TCL 以同样的方式将阿尔卡特公司的手机业务收入麾下。TCL 方面出资 5500 万欧元，持股 55%，阿尔卡特投入价值 4500 万欧元的现金和手机业务，占股 45%。 这两项跨国收购不仅令 TCL 在国际舞台扬名，也让李东生当仁不让地成为“CCTV2004 年度经济人物” 。他以胜利者的姿态频频在媒体上谈论跨国并购的心得， “全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走步伐太慢就没有机会了，但步伐也不能太快，太快会摔跤。 ” 人们只关注李东生的意
7、气风发，却少有人注意到 2002 年 TCL 投资820 万欧元收购的德国彩电公司施耐德停产的消息。直到与汤姆逊和阿尔卡特的合作将 TCL 拖入连年亏损的泥潭，人们才见识到其中的凶险。 联想：震惊世界的收购 面对不断涌现的诱人的海外收购机遇，联想集团做出了与 TCL 同样的决策。 2004 年 12 月 8 日，流传已久的风闻终于得到证实联想集团正式宣布以 17.5 亿美元收购 IBM 个人电脑事业部。收购完成后，联想一举跃升为全球第三大电脑制造商。 从 1997 年开始，联想连续 7 年位居中国电脑市场第一位，到 2003年市场占有率增长至 27%。以中国大陆为大本营，联想把自身的优势辐射到
8、整个亚太地区。2003 年，联想以 30 亿美元的年销售额和 2.6%市场的占有率，成为亚洲最大的个人电脑制造商。 急速成长的联想梦想着更大的市场，于是，顺其自然地走上了全球化扩张的道路。 2003 年，联想启用英文名称“Lenovo”作为全球品牌，并争取成为国际奥委会全球合作伙伴，试图以这样的营销方式塑造国际化的品牌形象，开垦陌生的全球市场。所以，对于迫切渴望国际化的联想来说，IBM出售个人电脑事业部的消息，可谓求之不得，正逢其时。 个人电脑业务曾经是 IBM 的骄傲，但随着市场环境的改变，生产制造、维修服务成本日益高涨，逐渐成为 IBM 尾大不掉的包袱。尽管位居全球第三位，IBM 却希望以
9、合适的价钱剥离这块资产。 最终，联想集团以 6.5 亿美元现金、价值 6 亿美元的 18.9%的股权和 5 亿元债务，将IBM 个人电脑事业部收入囊中，获得了 IBM 全球电脑业务和部门、日本和美国的研发中心、个人电脑专利技术、及 Thinkpad 和 Think Center 两大品牌，并享有 IBM 商标五年的品牌使用权。 收购完成之后，伴随着股权的变化，业务拓展的需要，联想集团总部迁往纽约，并对管理层进行相应的人事调整：杨元庆辞任 CEO，替代柳传志的董事局主席职务，柳传志任非执行董事，IBM 资深副总裁史蒂芬沃德接替杨元庆的 CEO 职务，以适应全球化发展的需要。 联想集团的管理者们无
10、不认为，联想与 IBM 在业务布局、成本控制、品牌形象、运营效率、工业设计、营销服务等方面存在极强的互补性，收购带来的协同效应，有助联想集团品牌形象、市场规模、核心技术三个层面的提升。然而，双方在管理和文化上的差异也是切实的障碍。 后来的事实也证明了这一点。正如马云在 2004 年底的中国企业领袖年会上所言：“全球化不是买设备，不是买技术，也不是到国外建立销售渠道，而是领导全体员工要有全球化的心” 。 华为：思科反击战 随着中国企业全球化进程的加速，肯定会遭遇竞争对手的阻击，华为便是其中的代表。 2003 年 1 月 24 日，思科公司在美国指控华为及其美国分公司盗用部分思科的 IOS 源代码
11、，并应用在其路由器、交换机操作系统中，对思科专利造成至少 5 项侵权。思科请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品，并要求华为给予经济赔偿。 事发当日，正是中国春节前的最后一个工作日，任正非戏称， “这是思科送来的一个春节礼物” 。 自从 1999 年华为进入思科擅长的路由器、交换机等数据通信产品生产领域，双方的交锋便已注定。 思科在全球市场的占有率长期在 70%上下，也是中国数据通讯产品的最大供应商。然而，随着华为的崛起，思科在中国市场的份额迅速萎缩。2002 年，华为成立美国公司 Future Wei，以此为桥头堡，正式进军美国市场。性能相当的产品，华为以比思科低 20%至 50%的价格销售，
12、并在美国推出带有强烈暗示意味的广告“它们唯一不同的就是价格” ，迅速敲开了美国市场的大门。2002 年，华为的美国业务增长了 70%。 思科寄希望于一场官司遏制华为的扩张势头，迫使华为知难而返，退出美国市场。由于思科为此做了精心准备，所以在美国获得了强大舆论支持。反观华为，由于“埋头苦干、不问世事”的公司作风，加上仓促应战，经验不足，完全没有任何发言的渠道，一开始就处于舆论下风。华为在欧美市场的项目遭遇重挫，不得不抛弃过去的封闭做法，更换了新的公关公司和法律顾问，并将他们请到中国参观研发基地，详细解释技术细节。这种积极开放的姿态赢得了公关公司和法律顾问的好感，通过公关公司的帮助，华为通过美国主
13、流媒体发言，声称“思科害怕与华为竞争，思科的行为除了遏制竞争之外别无他图” ，扭转了一边倒的舆论颓势。 与此同时，华为另辟奇径，与思科的竞争对手 3Com 公司组建合资公司，共同经营数据通信产品的研发、生产和销售。3Com 公司 CEO 还出庭作证，表示华为的技术是值得信赖的。 战局开始向着对华为有利的一面悄然扭转，2003 年 6 月，美国法庭驳回了思科关于禁售华为产品的请求，并判决华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。 最终思科知难而退，终止了对华为的诉讼。2004 年 7 月，双方达成最终和解协议。 华为合纵连横、主动沟通、积极开放的一系列做法，不但帮助它破解了
14、思科精心谋划的的专利狙击，打开了美国市场，也为更多有志全球化的中国企业提供了可供借鉴的经验和教训。 中航油：期货对赌失败 对于 2004 年的中航油来说，兴衰成败全系一人，可谓“成也陈久霖，败也陈久霖” 。 1997 年，亚洲金融危机期间，36 岁的陈久霖临危受命，被委派到新加坡接管中航油（新加坡）股份有限公司。成立于 1992 年的中航油（新加坡） ，俨然一个“被抛弃的儿子” ，一直处于休眠状态，被接管时净资产只有 17.6 万美元。然而，正是远离中国市场、不受母公司监管的先天条件，使得陈久霖可以放开手脚，充分调动市场资源，迅速盘活了这家停滞已久的公司。 在陈久霖的经营下，中航油通过批量采购
15、、集中运输等方法垄断了中国进口航空油品市场的采购权、运输权，并最终转型为一家集实业、工程与贸易为一体的多元化投资公司。 2001 年，中航油在新加坡主板上市。到 2004 年 9 月，公司净资产超过 1.5 亿美元，是陈久霖接手时的 852 倍，市值超过 11 亿美元，是原始投资的 5022 倍，并连续两次被评为“新加坡最具透明度上市公司” ，公司发展的历程还被编为案例收入新加坡国立大学 MBA 课程。 然而，缺乏监管的内部治理结构，将正值巅峰的中航油（新加坡）推向了歧路。 2003 年，中航油（新加坡）开始参与石油衍生品期权交易，在小有获利的情况下做出错误判断，在国际油价上升的趋势中出售大量看涨期权，最终由于资金链断裂提前斩仓，造成 5.54 亿美元亏损。 事件发生后，陈久霖等五名中航油（新加坡）高管被正式提起控告。2006 年，陈久霖就串谋诈欺，伪造财务文件、发布虚假消息、从事内线交易等六条罪名认罪，获刑四年。 中航油巨亏事件成为新加坡自 1994 年巴林银行破产案之后最严重的一起金融丑闻，引发对新加坡金融控管的质疑。另一方面，也暴露了中国国有企业体制上固有的管理弊端。一位国资委官员事后评论：“归根结底都是治理结构的问题，没有制度的权力就会带来腐败” 。
