1、2005，开创蓝海企业需要超越竞争这一境界，他们必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。 2005 蓝海战略 这是一个新旧激荡的年份。新事物以峥嵘声势蔓延开去，旧秩序则在一点点瓦解和重构。 在“国进民退”的大背景之下，民营企业家阶层面临空前压力。继前一年戴国芳、唐万新入狱， “托普系”创始人宋如华远逃美国之后，2005 年秋天， “格林柯尔系”缔造者顾雏军被正式批捕，年底因“曲线MBO”而落马的伊利牛奶创始人郑俊怀获刑 6 年 这一年， 公司法颁布，重点在于降低公司的设立门槛，放松对公司的过度管制。肯德基爆“苏丹红丑闻” ，宝洁陷“SK-II 安全危机” ，雀巢“碘超标” ，跨国公司风光扫地
2、。 透过现实，有人看到危机，也有人看到机遇。那么，如何在未来的市场竞争中取胜？ 欧洲工商管理学院的 W.钱金教授和勒妮莫博涅教授给出了答案。两人合著的蓝海战略提出了开创蓝海的重要性“在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定” 。该书于 2005 年 2 月由哈佛商学院出版社出版，随即被商务印书馆引进大陆，成为年度畅销书。 派克兰帝的成长法则 发现空白市场并迅速占领它，是蓝海战略的核心原则。童装生产商派克兰帝的高速成长证明了这一点。 创建于 1994 年的派克兰帝连续多年以年平均 50%的增长速度，创造了本土童装市场的创业神话。成立第 5 个年头时，派克兰帝进入全国行业排名十强，2001
3、年通过 ISO9001 质量体系认证闯入全国前三甲，2003年开始成为“行业冠军” ，2005 年当选为“全国驰名商标” 。 派克兰帝的辉煌历程，起始于一次偶然发现的蓝海之中。 1994 年，软件工程师罗建凡从美国回到北京。此时，他的哥哥苦于难以为自己的小孩找到合身的衣服，便亲自创建了一家童装店。罗建凡帮忙料理生意的时候，发现中国童装市场还处于十分稚嫩落后的状态，市场由卖方主导，基本谈不上什么竞争，品牌化程度低，产品却供不应求。 罗建凡敏锐地意识到，随着人们经济能力与生活水平的逐步提高，童装行业将爆发巨大增量，这块市场大有可为。于是他放弃了自己熟悉的软件行业，投身童装领域，在北京创办派克兰帝儿
4、童服装服饰有限公司；目标客户为城市中产阶级家庭，并坚持走中高档品牌路线。 作为童装行业的后来者和门外汉，罗建凡不懂服装，更不懂生产制造，如果按照服装业的常规路数，一定拼不过那些有多年生产积累的同行。好在他在美国积累了丰富的信息处理和经营管理经验，趁机扬长避短，仿照耐克的“轻资产运营模式” ，走自主设计、代工生产的道路。 罗建凡以北京为起点，设立童装专卖店，向长三角的服装工厂下订单，贴牌销售。开创了包括前端设计、供应链管理和后端品牌维护等环节，以品牌营销拉动市场需求的循环发展模式。但由于专卖店客流稀少，最初几年生意并不理想。于是他改变经营思路，从专卖店模式转型为商场专柜模式，依托商场的人流迅速打
5、响品牌。1997 年前后，国内童装市场竞争趋热，先行一步的罗建凡开始收获品牌效应。许多人慕名而来要求代理，业务趁机扩张到河南、陕西、湖北等市场。 轻资产运营模式为派克兰帝插上了“腾飞的翅膀” ，使之在竞争匮乏的市场当中迅速建立先发优势和品牌效应。为了充分利用营销资源，罗建凡在派克兰帝品牌之下，又开创了两个子品牌，进一步细分童装市场，其中， “加菲猫”定位高端， “BabyMe”则针对婴幼儿。 得益于正确的市场策略、精准的品牌定位、恰当的运营模式，以及高度精准的供应链管理。2003 年，派克兰帝有限公司以 4%的市场占有率成为本土童装行业老大，这一地位一直保持至今天。 陈天桥闪电收购新浪 与派克
6、兰帝类似，盛大网络经历了最初的摸索之后，也在无意之中闯入了竞争的蓝海。 创办于 1999 年底，启动资金只有 50 万元的盛大网络最初的规划是成为中国最大的图形虚拟化社区。2000 年初，陈天桥用游戏+杂志+Flash广告的“大卡通战略”成功打动投资人，从中华网拉到 300 万美元的投资。不巧很快碰上互联网泡沫破裂，盛大网络找不到清晰的盈利模式，中华网退出投资，陈天桥拿回了所有股份，并用仅有的一笔资金取得韩国网络游戏传奇的代理资格。 2001 年，网络游戏在中国还属于新鲜事物，陈天桥则属于最早的一批“尝鲜者” 。 运营网络游戏，需要很多服务器，而当时的盛大网络根本无力购买服务器。陈天桥急中生智
7、，拿着与韩国 Actoz 公司签订的游戏代理合约，敲开戴尔、浪潮等硬件制造商的大门，随后又拿着这些国际大厂的服务器订单合同，从中国电信取得两个月的免费宽带使用期。通过一张代理合同，陈天桥踉踉跄跄撬动了这桩生意。2001 年 9 月， 传奇开始公测，2 个月后开始收费，1 个月后，前期所有投资全部收回。就这样，盛大网络被盘活了。 随后几年，网络游戏市场以令人吃惊的速度增长，盛大网络一骑绝尘，进入疯狂扩张阶段。陈天桥展现出非凡的资本运作能力，相继收购成都吉胜、美国 ZONA，参股诺基亚 Symbian 平台和北京数位红公司，通过资本收购和产业整合，在短时间内迅速打造了一家充满极大想象空间的游戏公司
8、。2004 年盛大上市后，陈天桥马不停蹄地收购了浩方在线、起点中文和韩国 Actoz 公司。 良好的资金状况，动辄 40%的利润率，为陈天桥提供了充沛的收购底气。他说：“有如此高的利润率，如果你不去冒险，难道要那些利润率低得多的企业去冒险？这种购买力，观念和创新精神，如果嫁接到传统产业里去，整合更大的市场，会产生多大的影响力！” 作为这场持续收购的高潮，洋溢着成长冲动的盛大网络，在 2005 年上半年发动了新浪闪电收购战。 2005 年 1 月，盛大网络开始在纳斯达克二级市场不动声色地多次吃进新浪股票。2 月 18 日，盛大按照规定向美国 SEC 提交报告声明，截至2005 年 2 月 10
9、日已经持有 19.5%的新浪股份。一方是中国最大的游戏运营商，一方是中国最大的门户网站。消息一出，举世哗然。 由于财务状况下滑，从 2004 年下半年开始，新浪股价下挫 26%，市值严重低于实际价值。另一方面，新浪松散的股权结构中，最大股东持股量不足10%，也为盛大发动闪电收购提供了漏洞。 成为新浪大股东的盛大网络觊觎更多的股权，直至最后控股新浪。但最终，新浪董事会及时启动“毒丸计划” ，阻止了更进一步的收购。此后，盛大开始陆续抛售新浪，至 2007 年全部抛空，共获利 0.75 亿美元。这场发生在纳斯达克市场的中国互联网公司收购案例最终止步于此，但它的启示意义却不止于此。它向中国公司的管理者
10、揭示了资本市场冷酷无情的游戏规则，提醒那些股价过低、股权松散的公司潜在的被收购风险，以及股权管理的重要性。 三一重工股权分置改革 中国公司的管理从来都不是一个单纯的内部问题，而要面临复杂商业环境下多个维度的考量和压力。因此，无论管理成效如何，那些勇于突破藩篱、积极变革管理的公司都值得尊敬。 2005 年，中国股市进入全流通时代；打响股权分置改革第一枪的，是民营上市公司三一重工。 中国股票市场设立之初，正值计划经济向市场经济并轨时期，面临意识形态领域的重重压力，一出生便是一个“畸形儿” ，所以不得不搁置股权争议，只允许企业发展增量部分向公众公开发售，法人股则不能上市流通，因此成为全球唯一实行股权
11、分置的双轨制资本市场。 随着股票市场的迅速发展，股权双轨制的弊端逐渐呈现。由于不平等的地位，上市公司置中小投资者利益于不顾，虚报利润，关联交易、占用上市公司资金等事件频频发生，中小投资者日益沦为大股东攫取私利的平台和工具。这对中小投资者造成巨大损失，对资本市场的建设产生负面影响。 2005 年 4 月 13 日，在综合考虑各方利益的前提下，中国证监会重新启动上市公司股权分置改革方案，三一重工、清华同方、紫江企业、金牛能源四家上市公司被选定为试点企业。 三一重工的管理者希望走出股权分置的历史状况，将企业打造为全体股东利益一致的组织，因此早在 2003 年提交 A 股上市申请时，便提出股权全流通的
12、设想。业绩良好，股权结构单一，没有不良记录，这为三一重工股改提供了有利条件，而三一重工创始人梁稳根则表示：“愿意承担此项改革带来的风险和责任” 。这使得三一重工进入首批改革试点行列。 股权改革是一场利益重构的破坏，更是一场利益平衡的重建。面对流通股股东和非流通股股东的质疑与不满，三一重工最终拿出一个令大多数人满意的改革方案：提高非流通股东减持的门槛的同时，提高流通股股东的让利幅度，每持有 10 股流通股获得 3.5 股股票和 8 元现金。 2005 年 6 月 10 日，三一重工股改方案以 93.44%的高赞成率顺利通过，为中国股权分置改革打响了第一枪，三一重工也由此被誉为“中国股改第一股”
13、。三一重工股权分置改革解决了大小股东利益不一致的问题，促使公司规范化、透明化运作，赢得了投资者的信任与好感，反过来又推动了三一重工的迅速发展，为其在随后几年的崛起创造了巨大的制度空间。 分众上市：蓝海的潜力 市场不欢迎那些消极被动的个人或公司，只有积极进取、主动变革，才有可能收获市场的回馈。 2005 年，32 岁的江南春迎来了创业大丰收，他创办的分众传媒在纳斯达克挂牌上市。 还在华东师范大学中文系读二年级时，19 岁的江南春便通过一个勤工俭学的途径进入广告业。第二年，他便创办了自己的第一家广告公司永怡传播，从灯箱广告、户外广告上赚到第一桶金。经营到第 10 个年头时，永怡传播的年销售额突破亿
14、元大关，进入全国广告公司 50 强。 伴随着互联网的兴起，广告业获得了另一条分发通道，传统的灯箱、户外广告面临巨大的挑战。越来越多的广告客户向江南春抱怨“钱打到无效受众身上” ，流露出回报过低的失望，这激起了江南春的斗志。他研究发现，由于定位不清，广告的效果在下降，70%-80%的广告消耗在定位错误的受众身上，于是他开始寻找一种投放效果更精准的广告形式。 一次等电梯的经历启发了江南春。当时他去上海徐家汇太平洋百货办事，搭乘电梯时发现，发现很多排队等电梯的人都在看旁边的一则广告。江南春当即眼前一亮，何不把液晶显示器安装到那些高档写字楼的电梯旁边，向那些在等电梯时无所事事的人们播放广告？ 2003
15、 年，在广告行业摸爬滚打 11 年的江南春，创办了他的第二家广告公司分众传媒。 江南春的实际行动要早于公司注册。2002 年 10 月，他申请到上海第一张“商业楼宇液晶屏发放许可证” ，第一批 300 多台液晶电视装进上海最高档的 50 栋写字楼，招商银行、轩尼诗洋酒成为他的第一批广告客户。一年后，分众传媒成立，在软银等投资机构的追捧下，走上“跑马圈地”的道路。截止 2005 年，分众传媒的液晶广告占领了全国 45 座城市的 2万栋商业楼宇。 2005 年底，分众传媒的市场份额达到 75%，另外 25%的市场由后来者聚众传媒占据。面对日益严峻的同质化竞争，江南春感到威胁在迫近，非理性的成本在上升。于是在 2006 年初，以 9400 万美元现金，价值2.31 亿美元股票的高溢价，一举收购了竞争对手聚众传媒 100%的股权。 凭借创始人江南春的绝妙创意，分众传媒开创了电梯广告这一巨大的蓝海市场。在纳斯达克上市的中国公司中，分众传媒是为数不多的几家没有复制西方商业模式的本土企业。
