1、项目财务管理的信息化浅析项目是指在特定的时间内，为开始到结束创建某一独特产品、服务或成果进行的努力。项目财务管理是指运用财务手段和内控管理对项目进行从开始到结束的管理，去实现满足项目需求的目标。项目与运营的区别在于运营就是一个持续进行的且重复的任务组，而项目有其生命周期从开始到结束。一个项目的结束可以留下一个运营，因此一个企业可能是完全项目型的企业，但是它不可能完全是运营型的企业。一个从事平台运营的企业，它也需要建设平台，不管该平台是自建或者外包，这个平台的建成对于企业而言就是一个项目。 一、项目财务管理信息化的目的 随着企业经营的不断发展，项目数量和规模也相应增加，对项目财务管理的要求也日趋
2、提高，通过对项目实施财务管理信息化，可以逐步实现由信息输入员来代替高级财务人员进行项目财务管理和风险控制，在原始数据源实现自动导入后，最终可实现由系统来进行自动控制。 项目财务管理的核心思路是公司管理以项目为起点，把公司的全面预算和财务核算前移到项目的预算和核算。由财务管理的事后核算和事后分析转到项目的立项、实施、验收、回款的全流程中。项目管理是通过过程执行的，过程是项目管理的核心，这个过程包含了 3 个要素：输入、信息技术处理、输出。因此，项目管理首先要确认管理需要输入的内容。 二、项目管理内容的确定 以信息技术行业中较有代表性的系统集成业务为例，系统集成业务是通过结构化的综合布线系统和计算
3、机网络技术，将各个分离的设备、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成业务是典型的项目型业务。假设公司要去竞投一个系统集成项目的标的，必定要进行项目的前期分析：包括项目的周期、人员的投入、成本预算、实施的难度、违约的风险等等，这些内容就是进行项目财务管理需要关注的地方。 （一）项目时间管理 项目的时间管理是根据业主的要求进行项目进度和验收的时间管理，并以此安排技术人员的投入时间管理。其次要综合考虑第三方供应商的供货时间管理，对人员和设备进行不同阶段的时间匹配。 （二）项目人力资源管理 项目的人力资源管理是根据项目的技术要求和进
4、度进行人员规划，组建项目团队并管理项目团队。 （三）项目合同履约管理 项目的合同管理是指对业主的合同和供应商的合同进行管理，包括对合同的时点要求、技术指标、到货进度以及收付款进度和相应的资金垫付。 （四）项目成本控制管理 项目的成本控制管理首先是确定项目实施的自主开发或对外采购的分析，其次是对从公司之外产品或服务的购买进行管理，包括制定采购计划、划定供应商范围、询价、确定合同类型并签订合同、产品或服务的验收和相应付款。 （五）项目风险内控管理 项目的风险内控管理需要识别出现影响项目如期完成的风险并在其发生时及时做出反应，包括如何计划并执行风险管理、识别风险并进行风险分析、确定风险应对计划、跟踪
5、已识别的风险并执行应对计划。 （六）项目质量管理 项目质管理要求该项目能够准时完成、并且所有项目范围内的工作都在计划的预算内实现，具体包括制定质量计划、执行质量保证和执行质量控制。项目的质量管理，其实质就是对项目的整合管理，把该项目的各个相互关联又相对独立的部分进行整合，使之能协同有效的为该项目服务。 三、项目财务管理的控制点 企业的财务管理信息化系统，根据企业自身的行业特点、个体特点、信息化建设的程度和对信息化的要求不同，采用的信息化技术也是五花八门。目前企业采用较为先进的国外软件包括 SAP 系统和 Oracle 系统，国内软件主要是用友和金蝶的 ERP 系统，以及 OA 办公自动化系统，
6、甚至很多企业是采用 EXCEL、Word 等 Office 等工具软件进行信息化管理。但不论企业采取的是何种的信息化软件，其核心是对项目管理进程中的关键点进行控制，通过上述信息软件技术，将项目财务管理需要的相关信息输入，并在项目的进程中实施关键点控制。 （一）项目时间管理的关键点是进度计划的制定和进度控制 信息系统通过对项目的进度管理计划、进度信息请求、信息绩效报告的录入，借助进度变更控制系统和绩效考评测量及分析系统来进行偏差分析，并输出进度控制变更请求和项目的进度更新。 （二）项目人力资源管理的控制点是组建项目团队和匹配人员 通过项目人力资源规划来确定项目相应的角色和角色对应的职责，在不同项
7、目的人员交叉投入时，还需要进行项目工时分配来将人工成本分摊到不同的项目中。通过在项目进程中实施的绩效考核来保证项目组成员的高效高质的工作状态，其输出的内容主要是项目人员构成和变动、绩效考核和团队能力评估。 （三）项目的合同管理的控制点是供需匹配和变更控制 将业务需求和对供应商的要求进行匹配，避免了市场部门人员与业主对接、采购部门人员与供应商对接带来的脱节。通过系统信息的自动化分析，可以将业主需求的关键字在系统中检索，自动匹配合适的备选供应商。在项目进程中通过合同实施进程控制系统和采购绩效评审来进行合同管理，但更需要关注的是在项目进程中的合同变更，在系统管理中需要对合同变更的痕迹记录、变更的审批
8、授权限制、变更的风险评估分析。 （四）项目采购管理的控制点是成本控制 首先是对成本预算的评审、监督，其次是在进程中通过成本绩效分析来进行控制，成本绩效是指依照项目集管理计划中设定的期望值即成本基准对项目进行测量所得出的资金花费的有效性，成本绩效指数显示了项目采购支出的金额是否得到合理的价值，成本绩效指数=已完成工作已支出的金额。在成本变更控制系统中进行绩效测量分析后，系统输出成本变更请求、估算与完成周期、偏差报告和项目预算更新报告。 （五）项目内控管理的控制点是风险分析和管理 内控管理包括风险管理的规划和分析、风险管理的监督和控制，前者是在项目的规划阶段完成、后者是在项目的执行和控制阶段完成。
9、规划风险管理包含风险识别、风险的定性分析和定量分析、风险应对计划。内控管理包括客户和供应商的信用风险管理、进度风险管理、资金垫付和回收风险管理。 （六）项目质量管理的控制点是质量达标控制 包括项目的规划质量管理，确认质量标准并规划如何满足标准。执行质量控制管理，通过执行质量规划过程中的系统化的质量管理活动来确保它们满足既定质量标准的过程。质量控制过程输出项目完工的质量核对表、测量结果和测试报告、不达标比率和质量变更请求。 四、项目财务管理信息化的成效 通过对项目的上述控制点进行管理，将财务管理和风险内控贯穿于项目实施过程中。在实现对项目的财务管理目标后，汇总公司各个项目的数据后进一步实现公司整
10、体经营管理，以信息化系统来全面、及时的反映公司的经营目标实现进度和现金流情况。从另一方面来说，项目的财务管理就是将公司的资产负债表、利润表和现金流量表中的部分相关财务数据进行分解。通过对财务数据的汇总、分解来解析数据和提升管理。随着公司管理要求的不断提高，项目管理系统它并不是局限于财务管理方面，信息化管理在信息化软件中如 ERP、MIS、CAD、CAM 等系统中均有体现，信息化管理应实现纵向的集成，是管理信息在企业的决策层、管理层和操作层之间实现自上而下的集成；信息化管理应实现横向的集成，实现管理信息从获取客户需求到项目验收、提供后续运维服务这一项目生命周期的集成。 参考文献： 1.尚珊珊，尤建新.降低质量成本的信息化解决方案M.上海人民出版社，2012. 2.（美）保罗.桑赫拉.有效的项目集管理M.电子工业出版社，2011.
