1、全员绩效管理在供电企业的实践【摘 要】供电企业推行全员绩效管理的目的是建立与现代企业制度相适应的人力资源管理制度，实现企业与员工共同发展。某供电公司以企业战略和能力业绩为导向，对标竞位、精益管理为目标，标准化管理为推手，积极探索、务实创新，逐步完善、稳妥推进全员绩效管理工作，实现由结果考核向全员绩效管理的平稳跨越，激发员工改进意愿，企业业绩和员工整体素质得到显著提升。 【关键词】绩效管理；供电企业；实践 一、构建“六个体系” ，夯实绩效管理基础 一是凝心聚力，构建组织体系。从组织保障入手，成立各级绩效管理委员会，全面推行绩效经理人制度，逐级构建纵向到底、横向到边、职责明晰、管控有力的绩效管理组
2、织架构，确保绩效管理工作高效推进。二是建章立制，完善制度体系。要结合实际，制定完善的绩效管理制度，逐步建立起各层级绩效管理制度体系，确保全员绩效管理工作的顺利实施。 三是科学量化，建立指标体系。以企业年度业绩考核指标为基础，以公司战略和年度重点工作为导向，分别对各级组织及员工绩效指标进行梳理，科学设置各级指标体系。 四是创新方式，健全评价体系。逐级签订年度绩效合约，使绩效指标分解、覆盖到各级组织，实现压力层层传递；创新绩效评价方式，根据不同岗位特点，科学选择考评方法；科学量化评价结果，采用“强制分布法” ，将员工的评价结果量化为不同等级，合理拉开差距，以体现绩效管理的约束作用。 五是强化激励，
3、拓展结果应用。全面加强绩效考核结果应用，考评结果与薪酬分配、人员配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、评优评先等挂钩。通过考评结果的深化应用，调动广大员工的劳动积极性，充分发挥绩效管理的激励作用。 六是注重沟通，加强过程监控。以例会、简报、交流评比为载体，交流思路，部署工作，及时总结反思，梳理工作经验，不断深化管理要求，提升公司全员绩效管理水平。通过过程监控、绩效改进与提高，坚持 PDCA 循环，实现闭环管理。 二、建立纵向分解、横向贯通的“四种管理模式” 针对公司业务特点以及不同管理层级和岗位业务特征，该公司共设计了四种考管理模式，即组织绩效、中层干部、管理人员和一线员工考核模式。
4、组织绩效考核模式分为基层单位组织绩效和部门组织绩效，均采用“关键绩效指标+重点工作任务”的量化考核模式。 中层干部绩效考核模式与其所在单位组织绩效挂钩，分月度、季度、年度三个考核期实施考核。月度考核采用与组织绩效相同的考核模式；季度考核采用本季月度绩效+省公司业绩排名考核+同业对标考核各占权重的量化考核模式，其中季度考核采取月度预兑现、季度兑现的方式进行。 管理人员绩效采用“目标+过程”量化考核模式，考核期初签订绩效合约，考核期末按照绩效合约的约定进行考核，同时建立工作日志制度，强化了对管理人员的过程管控。 一线员工采用“积分制”量化考核模式， “正向”和“负向”激励并举，按照工作量进行积分，
5、突出工作质量和工作标准化的考核。实行项目班长分工责任制，将班内检修任务及日常管理性工作分配给项目班长，项目班长对自己所负责的项目无论是从计划、执行还是到检查提高上实行全过程管理，保证每一项责任和考核都能落实到具体岗位和具体人员上。 通过不同的考核模式，强化过程管控，突出工作质量和工作标准化的考核，为全员绩效管理工作深入推进奠定了坚实基础。 三、搭建一个信息平台支撑量化考核 为了提高绩效管理的效率，减少手工操作，增强考核结果的公平性、透明度，省公司统一开发了全员绩效管理信息系统。该系统实现了绩效考核中的绩效指标管理、绩效合约管理、绩效计划管理、考核过程管理，以及考核打分、绩效日志和绩效统计等功能
6、，并通过系统进行流程的审批与管理。同时，该公司又加大了绩效信息化建设步伐，组织开发了“月度绩效考核系统” ，实现了员工月度考核结果上报、逐级审核、绩效奖金核算等功能，为绩效管理量化考核结果在薪酬方面的应用提供了较好的科技保障。 四、打造以业绩为导向的绩效文化 该公司开展了一系列学习宣传活动。举办绩效管理专题讲座、培训班、现场指导、经验交流活动，举办绩效管理办法研讨会、员工满意度调查、悬挂绩效管理宣传标语、编印绩效管理学习辅导手册等。另外，通过供电企业管理杂志和“国网动态”等媒介宣传该公司开展量化考核工作的特色做法。通过全方位立体式培训和宣传，普及了绩效管理知识，传递了绩效思维和方法技巧，使绩效
7、管理理念在保定公司逐渐深入人心，打造了一种以业绩为导向的绩效文化，逐渐激发了广大员工爱岗敬业的热情，调动工作积极性，促进了企业和员工共同发展。 五、全面推行量化考核，管理成效初见 该公司将全员绩效管理作为人力资源集约化管理重要组成部分，针对普遍存在的“指标难量化、结果难认同、激励不及时、问题整改乏力”等问题，依托标准化和信息化建设成果，统一绩效考核制度，强化量化考核管理，完善激励机制，建立了“工作全量化、评价有依据、考核促业绩”的绩效管理模式，激发了员工的工作积极性和主动性。 一是健全指标体系，明晰考核内容。以“量化指标”为核心，完善绩效积分制考评体系，使每项指标都有支撑文件和配套的考核内容，
8、增强了实施过程的操作性。公司根据工作量、难易程度、完成质量、责任分担等进行细化区分，设定不同绩效分值，既客观反映完成工作量的大小又兼顾工作的完成质量，准确客观的评价员工的工作绩效，真正实现用“数字”说话。 二是依托信息平台，强化绩效沟通。依托数字化企业管理平台，开发“班组绩效管理系统” ，实现工作计划、操作记录、检查评价信息实时共享，固化各专业绩效分值，推行每日“工作积分制” ，自动统计一线员工工作数量、质量、进度的积分，各级督查人员现场录入检查评价结果和问题，一线员工实时查看绩效积分和考评结果，双方及时沟通存在问题和改进措施，实现了绩效考核过程公开、实时反馈、动态改进。 三是健全组织体系，确
9、保考核公正。建立由负责人、班组长、专责工和职工代表组成的绩效考评小组和申诉小组。每月由考评小组汇总上月各类工作情况，根据工作任务数量积分、质量积分和工作角色系数权重确定员工绩效分数并公示，坚持公示制度、明确申诉流程，切实保障了考评起点公平、过程公开、结果公正。 六、专业管理的改进方向 一是加强绩效追溯管理。将评价结果录入“绩效管理信息系统” ，通过信息化管理手段提高沟通与反馈的及时性、连续性，保证考评结果有据可查，强化绩效考核的过程监控，实现事件结果的可追溯性，促进员工责任感和执行力的提高。 二是深化信息系统建设。依托信息化建设，继续完善绩效管理与薪酬发放相互关联的绩效管理信息系统，实现目标制
10、定、指标维护、绩效考核、结果评价及薪资兑现等信息化管理，充分发挥资源共享的优势，减少管理环节，固化绩效管理工作流程，保证工作质量，提高工作效率。三是建立长效机制。紧紧围绕企业中心工作，深入推进公司绩效文化建设。完善交流评比制度，建立网络论坛，为县级单位提供定期交流绩效管理经验的平台，将先进经验和工作亮点通过论坛进行推广，提高全员绩效管理水平。 七、结束语 “三集五大”体系建设和人力资源集约化深入推进，绩效管理工作任务艰巨，同时面临前所未有的管理提升机遇，供电企业要开拓创新，积极进取，全面贯彻落实上级各项决策部署，持续深化全员绩效管理工作，提高企业和员工的价值创造能力，为深入推进“两个转变” 、加快建设“一强三优”现代公司提供更加坚强的人才保障和智力支持。 作者简介：王晓红，女，内蒙古赤峰人，高级工程师，保定供电公司人力资源部绩效管理主管。
