1、基于新形势下的 L 公司员工离职对策研究摘 要：通过离职档案资料查阅、员工访谈等方法，分析研究新能源行业内某新成立的公司（以下简称 L 公司）20102014 年员工的离职问题及主要离职原因，并提出相应的对策，以期对 L 公司及类似的新能源企业的发展提供帮助。 关键词：员工流失;离职对策;企业 引言 L 公司是一家军民结合、以民为主的国家型高新技术企业，成立于2009 年，主要产品为锂离子动力电池;拥有员工 1 600 余人，平均年龄23 岁左右，每年员工平均离职率达到 23%，一线员工离职率甚至高达29%。在“市场新、技术新、设备新、人员新、发展快”的形势下，如何留住有经验的、有价值的老员工
2、继续为自己服务是 L 公司亟待解决的问题。 一、公司员工人力资源及离职情况 （一）人力资源基本情况 L 公司现有员工 1 600 余人，其中营销人员 126 人，基层管理人员223 人，设计人员 175 人，生产工人 1 058 人，部门以上领导 33 人（本文所有数据均截至 2014 年 12 月 31 日） 。 从性别构成来看，L 公司男性员工占到了绝大多数，比例达到 67.7%，比女性员工的 2 倍还多。从年龄来看，L 公司主要是 2030 岁的年轻人，比例达到 70.7%;其次是 3040 岁的员工，比例为 16.4%;20 岁以下的员工比例较低，大约为 8.8%;最少的是 40 岁以
3、上的员工，仅占 4.1%。从学历上看，具有硕士研究生及以上学历的员工占全体员工的 15%;具有本科和专科学历的员工最多，所占比例达到了 81.4%;而专科以下的员工仅有3.6%，从整体学历水平来看，L 公司员工的学历还是比较高的。从工龄来看，L 公司绝大多数员工工龄为一至五年，所占比例高达 81.6%;具有五至十年和十年以上工龄的员工均只有 9.2%。由此看来，L 公司的员工团队缺乏稳定性，这也是 L 公司面临的又一大问题。从婚育情况来看，已婚员工仅占 23%，未婚员工比例达到 77%。对 L 公司人力资源总体情况的横向分析可以看出，L 公司拥有年轻的团队，员工学历较高、工龄短、大多未婚，稳定
4、性较差。 （二）员工离职情况 根据 20102014 年的数据显示，L 公司在职员工总数在五年间随着公司生产规模的扩大而扩大，但同时，员工离职率也保持在一个较高的水平，20102013 年度平均离职率为 23.93%。 2011 年， 电动汽车科技发展“十二五”专项规划指出， “纯电驱动”将成为我国新能源汽车技术的发展方向;2012 年 2 月，工信部发布新材料产业“十二五”发展规划中明确指出，到 2015 年，国内新能源汽车累计产销量要超过 50 万辆，需要能量型锂动力电池模块 150 亿瓦时/年由于种种利好消息推动，L 公司迅速发展，20112012 年总人数翻了一番，2012 年离职率也
5、控制在了平均值 23.93%以下。而实际 2013年之后，锂电池行业竞争越来越激烈，技术标准要求越来越高，众多中小型锂电企业倒闭等等，使得员工离职率有了“抬头”的趋势，这应该引起管理者的关注。 （三）员工离职原因 员工离职的原因在一定程度上会涉及到个人隐私，离职的员工一般也不希望留下文字的记录，所以，20102014 年 1 562 名离职员工中，只有 829 人留有离职原因记录，离职原因共计 1 008 条。 对 1 008 条离职原因进行分类，整理如下：（1）个人发展：缺乏职业发展规划，没有发展前途，得不到提升，专业不对口，岗位不能发挥个人能力等;（2）另谋高就：发现外部的工作机会，自己创
6、业，继续深造学习等;（3）薪酬不合理：工资、福利不满意等;（4）工作环境：环境不适应，工作地距离较远，工作时间长，劳动量大，人际关系不好等;（5）公平感与满意度：制度不合理，考核不公平等;（6）其他原因：个人原因，家庭原因等。 二、预防员工离职的对策 （一）合理规划和组织人员招聘 在 L 公司离职的员工中，有一些生产工人无法承受工作量和上夜班，实习期还没结束就选择离职;还有一些老员工，认为工作枯燥，没有轮岗机会，无奈选择离职;还有一部分员工抱怨工资低于招聘时的承诺。这些都是典型的企业对员工的心理契约未能兑现的例子，原因在于最初招聘员工时，人事部没有向应聘者解释清楚工作性质和内容，没有解释清楚工
7、资的构成，使员工对企业的心理期望过高，而当现实与之不符时，这种偏差极容易产生不满导致离职。 根据心理契约理论，招聘过程对应聘者的心理契约有很大的影响，企业对应聘者、应聘者对企业的期望都会在招聘过程中产生。因此，人事部和参与面试的各单位负责人除了要充分了解应聘者的各项素质、技能能否胜任工作外，还应该实事求是、详细具体地向应聘者解释工作的岗位、性质、内容、时间、强度，以及公司的企业文化、基本制度、工资构成、福利情况等，给应聘者尽可能多的信息供他们参考，并留有一定的时间给应聘者思考，让他们可以根据自身的能力、爱好、性格等判断自己是否适合此项工作，同时控制应聘者的心理期望保持适度，达到企业和员工双赢的
8、效果。另一方面，公司的内部招聘制度应该继续深入，扩大内部招聘岗位的范围，促进公司员工内部流动和轮岗，发掘员工潜能，缓解不满心理。 （二）构建和谐的工作环境 公司离职员工原因中有 19.25%涉及工作环境，工作环境可以划分为硬环境和软环境两类。硬环境指不能轻易改变的环境，企业的物理环境，比如企业办公场地、设备、设施等;而软环境包含的东西很多，主要是融洽的人际关系，员工感受到的人文关怀，以及企业文化。 构建和谐的工作环境可以通过以下方式实现： 1.在公司内部。 （1）建立倾听员工意见和建议的平台，让员工在公司内可以畅所欲言，以加强领导和员工的情感交流。同时管理层和各单位要高度重视员工意见和建议，及
9、时落实，不断改进工作。 （2）建立员工申诉渠道和机制，使员工在感觉受到不公正对待时，有辩解的机会和渠道，维护自身利益。 （3）增加员工参与公司管理的机会，一方面可以充分利用广大员工的智慧，另一方面也可以调动员工工作的积极性，让员工参与到公司管理中来，使员工感觉到公司的发展与自身切实相关。 2.在员工家庭方面。 （1）设立家属特别奖励，每年年终，从员工年终奖中划分一部分作为家属年终慰问资金，并且附上员工家属慰问信，感谢与员工家属对公司发展的支持。 （2）增加员工间的交流，促进形成和谐的人际关系，并使得员工将这种和谐保持在工作过程中。 （三）完善员工职业生涯规划 公司可以为员工提供职业生涯规划的指
10、导，建立职业生涯发展体系。这样做，对员工来说，可以准确定位职业方向，认识自己的价值并努力使其增值，最终增强职业竞争力。对于公司来说，能够最大限度调动员工工作积极性，增强员工归属感，使员工最大限度发挥才能和潜能。 （四）健全离职管理 1.建立离职前干预挽留档案。当单位负责人发觉员工出现工作积极性低、工作满意度降低等异常情况时，或者有寻找外部工作机会的意图时，如果认为员工是值得挽留的，应及时采取措施进行离职干预和挽留，并对这些干预措施及产生的结果进行记录，作为今后管理改进的依据。 2.离职后的跟踪管理。如果干预措施仍然没有挽留住员工，员工坚持离职，公司应该体谅。同时，了解员工离职后的去向，以及对公
11、司的意见和建议，并将这些材料整理归档。另一方面，有些员工离职时并不一定会将真实的原因说出来，但过段时间再询问他们离职原因，他们的心理顾虑会少很多，回答也就更加真实。因此，人事部可以在员工离职23 个月后进行回访，更新离职档案。 在跟踪回访的过程中，对于那些“跳槽”后成为公司客户或者竞争对手的员工，应在档案中特别备注。 3.注重“储才” ，给予离职员工工作优先权。有研究显示，雇佣离职员工的成本同招聘新员工相比，可以节约 50%左右，另一方面，由于离职员工对企业业务比较熟悉，他们的工作效率通常比新人高 40%以上。所以回聘“好马”是一件双赢的事情，对于企业来说，给“好马”准备好吃“回头草”的机会就
12、非常重要。除了前面说的建立完善的离职档案，进行跟踪回访以外，企业还应完善外部人才推荐体系及回聘制度，给予离职员工工作优先权。 4.定期信息汇总与预警机制。每年年初，人事部可以对过去二至三年员工离职情况进行总结和更新，内容包括人数、通过跟踪管理收集到的信息等，并以此作为本年度人力资源规划的依据。同时，将汇总的信息反馈给公司管理层和相关单位，以便他们对现有的政策和制度做出评估和调整。同时，人事部应对离职率超过预定目标或即将超过目标的单位进行预警，要求相关单位及时干预。 结束语 L 公司处于大容量锂电池研发生产的“国家队”地位，拥有行业先进的技术，公司的员工也是行业内比较优秀的员工团队。希望通过上述
13、有效措施的落实，留住优秀人才，增强企业核心竞争力，确保始终立于行业领军地位。 参考文献： 1 Mobley W.H.Intermediate Linkages in the Relationship between Job Satisfaction and Employee TurnoverJ.Journal of Applied Psychology，1977， （62）：237-240. 2 Price J.L.The study of turnover，Ames：Iowa State University Press，1977. 3 管怀杭.企业员工组织公平、组织承诺和离职倾向关系的实证研究D.南京：南京理工大学，2012. 4 冯友宣，戴良铁.影响企业员工离职的原因分析及管理对策J.商业研究，2005， （7）：60-65. 5 石伟.国有企业员工离职意愿影响因素的实证研究J.江海学刊，2005， （3）：80-84. 6 张雪飞，于鸣君，肖利哲.如何防止企业人才流失J.科学与管理，2000， （4）：57-59.
