1、1基于平衡记分卡的企业信用管理绩效考评摘 要平衡记分卡是上世纪 90 年代形成和发展起来的先进管理方法，它从财务、客户、内部流程运作、学习与发展四个不同的角度来衡量组织的绩效。文章借鉴平衡记分卡的原理，研究企业信用管理绩效考评的方法及其运用，提出提高企业信用管理绩效的措施。 关键词平衡记分卡；信用管理；绩效考评 一、平衡记分卡的基本思路 企业信用管理的绩效是为了实现企业信用管理目标而进行的各种资源投入所形成的产出成果。各种资源投入包括人力、物力、财力、信息等资源，产出的成果可以从社会效益（信誉度）和经济效益（坏账减少、现金流增加、资金占用减少、利润增加）等方面。总的表现就是信用水平的提高或信用
2、能力的增强。 衡量企业信用管理绩效是企业信用管理工作的重要环节和内容，是检验企业信用管理工作成果与管理目标是否一致的重要手段，是改善企业信用状况、提高企业信用管理水平的重要途径。目前大部分企业对信用管理绩效评估还没有从战略高度给予足够的重视，有的企业甚至忽略这个环节，导致企业信用管理虎头蛇尾，收效甚微。即使有些企业已开展信用管理绩效的考评，也主要是沿用部分财务指标进行考评，有些企业则直接采用中介机构的信用评级作为信用管理绩效考评的依据。这实际上是就绩效论绩效，忽视了围绕信用管理目标进一步改善和提高信用2管理绩效的措施，忽视了企业通过内部不懈努力而营造的信用文化环境。衡量企业信用管理绩效需要选择
3、适当的方法。可借鉴平衡记分卡的原理，从财务、客户、内部流程、学习与发展等四个角度对企业信用管理绩效加以考察。 平衡记分卡（Balance Score Card，简称 BSC）是美国哈佛大学商学院罗伯特?卡普兰教授和美国复兴全球战略集团总裁大卫?诺顿于 1992 年在对绩效测评方面处于领先地位的 12 家公司进行一年的研究后创立的一种绩效管理模式，1在后来的实践中逐渐扩展为一种战略管理模式，被认为是目前最流行的管理工具之一。2其重点在于关注管理者对企业整体绩效进行评价。平衡记分卡法的思路认为：以企业的战略和远景目标为核心，把企业的长远目标具体化为企业的行动策略，即寻找企业成功的关键因素，并进一步
4、转化为可以度量的财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度的业绩衡量指标体系。 平衡记分卡的上述四个角度是互为关联和相互支持的，并构成了一个因果关系链：为了实现企业的价值，回报投资者，必须获得财务绩效，并且必须关注客户，以获得良好的市场表现；为了获得市场，赢得客户，必须从内部运作上练好内功，这是立足之本；为了内部运营的不断改进，需要企业和员工的可持续发展。 平衡记分卡比传统的绩效管理方法有明显的改进。传统的绩效管理方法只注重财务指标，财务指标虽然可以显示企业的发展战略及其实施中是否为最终经营成果（如利润）的改善作出贡献，但它是滞后指标，3只能衡量已经发生的事情。平衡记分卡则强调从四个不同的角
5、度来全面而平衡地审视业绩，并把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，是一个核心的战略执行工具，能够将企业战略转化为具体的行动。平衡计分卡是一种崭新的绩效衡量模式。3 平衡记分卡为企业绩效改善提供了一个关注相关利益方的平台，有效地实现至少四个方面的平衡：第一个平衡是财务与非财务的平衡。它源自于解决单一财务指标考核的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考企业战略目标及考评指标。第二个平衡是短期与长期的平衡。它既要求关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标与绩效指标。第三个平衡是前置与滞后的平衡。它既关注那些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测企业未来绩效的前置指标。第四个
6、平衡是内部与外部的平衡。它关注于企业内外的相关利益方，能有效地实现外部（例如客户和股东）与内部（例如流程和员工）衡量之间的平衡。4 二、YC 股份公司信用管理绩效考评的平衡计分卡构建 平衡记分卡首先是需要是根据评价的对象，构建一系列相关的指标体系， YC 股份公司（以下简称“YC” ）的信用管理的平衡计分卡指标构建及指标解释如下： （一）财务角度 财务角度的指标及指标解释主要有：（1）资产负债率，指 YC 企业中负债除以资产的百分比；（2）资产利润率，指利润占资产的百分比；（3）流动比率，指流动资产占总资产的比例；（4）经营性现金净流量，4指用于经营性的现金净流量；（5）销售收入增长率，指一年
7、中新增的销售收入占年初数的百分比；（6）总资产收益率，收益占总资产的比率；（7）信用等级，指经有关机构评估的信用等级。 （二）客户角度 客户角度的主要指标有：（1）客户满意度，指客户实际获得的价值与客户预期得到的价值的百分比；（2）客户忠诚度，指接受、喜爱 YC产品并表示愿意再次购买或推荐别人购买 YC 产品或服务的客户占总客户的百分比；（3）客户抱怨率，指抱怨客户占总客户的百分比；（4）服务急件率，指企业满足客户维修用急件占维修件的比重。 （三）内部流程角度 内部流程角度的指标及指标解释主要有：（1）供应商信用 A 级率，指 YC 对供应商信用状况的调查及记录，达到 A 级信用以上的供应商比
8、率；（2）库存、物流等储运承诺履行率，指 YC 内外关于库存、物流、储运等的承诺及履行记录；（3）生产标准执行率，指 YC 对生产标准的执行记录，生产过程中执行标准与计划的比例；（4）产品质量等级率，指 YC产品质量等级状况的记录、明示及改进状况；（5）交货期履约率，指 YC为了履行客户在规定期限内交货占全部交货的比例；（6）信用期实现率，指 YC 为了促进销售给客户的信用期的实现状况与计划的比例；（7）广告等营销活动承诺履约率，指 YC 在广告、营销过程中对顾客的承诺及履行的比例关系；（8）售后服务承诺实现率，指 YC 在售后服务阶段履行承诺与计划承诺的比例；（9）合同履约率，指供销合同进行
9、有效、及时的履行占合同的比例。 （四）学习与发展角度 5学习与发展角度的指标及指标解释主要有：（1）用于信用管理的培训投入比例，指用于信用管理的培训投入除以全部培训的投入；（2）具有信用管理技能的员工数量结构，指企业中具有各种信用管理技能的员工占全部员工的比例；（3）员工信用建设建议数，指一年间员工关于信用建设的建议数；（4）内部信用沟通，指一年间 YC 内部进行信用信息交流的次数；（5）以信用建设为目的的学习次数，指一年间 YC 内部以信用建设为目的的专题学习研讨次数；（6）企业信用文化建设投入占企业文化建设投入比，指 YC 信用文化建设投入与文化建设资金的比例。 上述指标体系中，按照企业信
10、用工作的要求，把指标分别归集成财务、客户、内部流程、学习与发展四个平衡记分卡的四个角度。 三、YC 信用管理绩效考评程序 1.通过实地调查 YC 公司，笔者选取实施信用管理初始年 N 年开始的数据和实施信用管理后的 M 年的数据进行分析比较（详见表一） 。 通过平衡计分卡的四个角度，可以进一步判断 YC 信用管理的绩效状况：（1）从财务角度看，财务指标反映出 YC 的经营业绩成效显著，回报股东投资的能力增强，信用等级评价高。 （2）通过第三者的独立评价，YC 的客户角度的评价指标在满意度和忠诚度方面有了提高，而客户抱怨率也出现微小的上升，主要原因是由于极少数服务站的服务能力不能满足客户的需要。
11、同时客户服务要求出现了新的变化，因此客户在 M 年提出了加快服务的需求，增加了服务急件。 （3）在 YC 的内部信用流程管理中，主要反映 YC 自身可以控制的流程改造能力。在进行调查访谈过程中，这个角度的指标都呈现出改善的结果。 （4）在学习和发展角度，M 年的指6标比 N 年有了一定的改善，使 YC 的信用管理水平和管理能力有持续的提高。在指标中，员工信用建设建议数出现减少，主要是由于前期信用建设有更多有待于完善的方面，随着企业信用建设的深入发展，加强企业信用建设的合理化建议逐步减少也是正常的。 根据表一中的指标体系数据，应用层次分析法构建 YC 信用管理绩效的层次结构模型，组织行业专家利用
12、层次分析法实施定性和定量相结合的分析。在这个模型结构中，YC 信用管理绩效是目标层，表明 YC 信用管理工作的管理成果；第二层次是 YC 分别在财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和发展角度围绕 YC 企业信用管理绩效工作的四个主要方面。第三层次反映 YC 在考察企业信用绩效中的主要指标。 2.运用层次分析法的处理程序得出各指标的权重如表二。 在第二层次的权重中，财务角度的权重为 0.437，说明在企业信用管理绩效分析中企业财务占主要地位，企业内部流程角度的权重为0.2398，也占比较主要的地位，因此企业必须强化内部流程的改善和再造。 在第三层次（指标层）的权重中，经营性现金流量指标的权重最
13、大，表明该指标在信用绩效评价中起重要作用，在企业中该指标反映企业应收账款和预付账款的状况，同时也反映企业利用现金流量应付经营中出现的突发事件的能力。销售收入指标的权重也比较大，说明专家比较重视企业的规模，一般情况下企业规模大，经营业绩会比较好，反映出企业信用绩效也比较好。 3.对 YC 不同年份信用管理绩效的比较分析。 7首先要结合企业实际和具体指标的含义进行调整，有些指标越高，绩效越好；而有些指标值越高，绩效越不理想，这类指标是负指标，采用它的倒数与权重相乘，才能反映绩效的实际情况，保持方向的一致性。假设 Fi 为 i 年份的信用绩效得分，xi 为每项指标的具体数值，fi 为每项指标的权重，
14、则 Fi = fi*xi。由于指标数据之间有比较大的差别，分析中作了适当处理。首先把影响程度最大的两个指标（即经营性现金净流量和总收入）去掉，可得 FN = 5.166， FM = 5.586（注：由于员工信用建设建议数、客户抱怨率、服务急件率等是信用绩效的负指标，本文采用其倒数形式） ，从得出的数据也可看出 M 年比 N 年的信用绩效有明显的改善。由于企业的信用绩效很大程度上受经营性现金净流量和总收入的影响，若把这两个指标加入可得 FN = 53333.34， FM = 99394.33，显然，M 年比 N 年的信用绩效有非常明显的提升。 三、提高 YC 信用管理绩效的目标和措施 绩效考评的
15、目的在于在以后的管理中确定新的目标，并且采取相应的改善措施，增强企业的管理绩效。通过不同年度信用管理绩效的比较，围绕进一步增强 YC 信用能力，提高 YC 信用度的总目标，归纳出提高 YC信用管理绩效的具体措施。 （一）财务角度 财务角度提高信用管理绩效的主要目标及措施有：（1）资产负债率的目标是降低 2%，主要措施是按期归还银行贷款，减少负债，或者股东利润转增资产；（2）资产利润率的目标是提高 1.5%，主要措施有增加环保新产品（欧，欧排放）产量，增加利润；（3）流动比率的目标是8提高 2%，主要措施是加强销售货款管理，加快货款回笼，适当增加流动资金；（4）经营性现金净流量的目标是增加，主要
16、措施是加强现金管理和物流管理，减少现金占用；（5）销售收入增长率的目标是提高，主要措施是贯彻“国际化 YC”战略，形成国际市场上新的销售增长点；（6）总资产收益率的目标是增加，主要措施是通过增加新产品销售、降低成本、扩大销售等方式，增加 YC 的总收益，回报股东；（7）信用等级的目标是维持，主要措施是通过一系列有成效的信用管理，维持 AAA 信用等级。 （二）客户角度 客户角度提高信用管理绩效的主要目标及措施有：（1）客户满意度的目标是提高，主要措施是完善服务呼叫中心功能，及时快速处理客户诉求，主动呼出回访客户，了解发动机使用情况，把故障解决在萌芽状态；（2）客户忠诚度的目标是提高，主要措施是
17、要求呼叫中心通过回访客户监控服务质量，确保服务体系的诚信度，同时作为服务体系的绩效考核依据；（3）降低客户抱怨率，主要措施是加强服务站建设，提高呼叫中心流程处理能力，使抱怨率下降有较大的空间；（4）降低服务急件率，主要措施是调整各个服务站的备品备件结构，及时补充易损件，建立备品备件信息系统，制定实施急件就近调配方案。 （三）内部流程角度 客户角度提高信用管理绩效的主要目标及措施有：（1）供应商信用A 级率目标是加强管理，主要措施是进一步完善供应商信用管理系统，对存在信用问题的供应商进行有效监控和清理；（2）严格遵守库存、物流9等储运承诺履行率，主要措施是严格根据流程设计要求，确保供应链畅通；（
18、3）严格遵守生产标准执行率，主要措施是严格按照工艺要求和标准执行，维持产品质量体系；（4）产品质量等级率的目标是公开明示严格要求，主要措施是要求生产高品质产品，产品质量等级和用途要明确标示，防止以次充好；（5）交货期履约率的目标是强化管理，主要措施是严格按照合同规定的交货期进行管理，防止漏发和错发产品成品和备品备件；（6）严格遵守信用期实现率，主要措施是严格按照合同约定的信用期进行管理，杜绝拖欠，防止呆账坏账发生；（7）严格执行广告等营销活动承诺履约率，主要措施是广告宣传围绕“YC 机器，绿色动力”的诉求，满足客户的需求；（8）严格执行售后服务承诺实现率，主要措施是要求各个服务站要统一服务理念
19、，统一服务标准，统一服务规范，严格履行统一的服务承诺；（9）强化合同履约率管理，主要措施是完善YC 合同管理信息系统，对合同进行动态管理，支撑 YC 的信用管理。 （四）学习与发展角度 学习与发展角度提高信用管理绩效的主要目标及措施有：（1）用于信用管理的培训投入比例增加经费比上年提高 1%，主要措施是对有一定信用管理技能的员工进行更加系统的培训，加强信用管理知识的普及培训；（2）具有信用管理技能的员工数量结构增加，通过培训使具有信用管理技能的员工比例提高 0.5%；（3）增加员工信用建设建议数，主要措施是将其纳入合理化建议范畴，扩大范围，发动 YC 员工积极参与“我为信用 YC 建言献策”活
20、动；（4）维持内部信用信息沟通，通过编发信用 YC维持一月一次的内部信用信息沟通（5）增加以信用建设为目的的10学习次数，结合建设和谐 YC、构建核心价值体系、承担企业社会责任等活动，组织 3 次较大规模的信用建设学习活动。 从 YC 的信用管理绩效考评案例中可以看到，企业信用管理绩效的提高依赖于企业信用战略的制订，有赖于与企业信用活动相关的各个方面，但都可以归纳到构成平衡计分卡的财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。如果只重视其中某一方面的考评，忽略了其它方面的 评价与建设，企业信用管理会陷入非均衡状态，影响企业信用管理的绩效，影响到企业信用管理战略的实施。 参考文献 1Kapl
21、an Robert S.， David P. Norton. Putting the Balanced Scorecard to WorkJ. Harvard Business Review， Sep/Oct 1993， 71（5）： 134-147. 2Kaplan Robert S.， David P. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management SystemJ. Harvard Business Review， Jan/Feb 1996， 74（1）：75-86. 3Kaplan Robert S.， David P. Norton. The Strategy-focused OrganizationM. Boston： Harvard Business School Press，2001：8. 4秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理M.北京：中国经济出版社， 2005： 25-26. 作者简介韩国丽（1965） ，女，湖北武汉人，广西财经学院教授，博士，研究方向：应用经济学、信用经济。
