1、可口可乐公司在中国市场推进本土化策略的做法与启示在经济全球化的背景下，企业面临着国际化的挑战， “走出去”已成为我国企业的必然选择，国际化经营策略变成为了重中之重。在国际化过程中，世界各国文化的差异性决定了实行本土化策略的必要性。本文以可口可乐公司产品在中国的本土化策略为例，探讨了其实施本土化的具体做法，以期为处于全球化初始阶段的中国企业提供一些借鉴。 一、可口可乐公司在中国市场的迅速扩展 可口可乐，全世界碳酸饮料的代名词，至今已有 127 年的历史，在全球软饮料市场拥有 48%的市场占有率。目前公司在 200 个国家拥有超过500 个饮料品牌，产品覆盖汽水、运动饮料、果汁、乳类饮品、茶、咖啡
2、等领域。在世界 5 大饮料品牌中，可口可乐一家公司就占了 4 个，分别是可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧。在全球最具价值品牌排行榜上，可口可乐曾连续 13 年蝉联榜首。据全球品牌顾问公司 Interbrand发布的最新“2013 全球最佳品牌”报告显示，2013 年可口可乐品牌价值达 792 亿美元。可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，被列入吉尼斯世界纪录。在中国市场上，漂洋过海的可口可乐可谓是一波三折：1927年，可口可乐在中国建立第一家瓶装厂；1949 年，由于政治原因撤出； 1979 年，重返中国大陆市场；1980 年在北京兴建第一家装瓶厂；从 1989到 2006 年，实现了销量增长
3、近 30 倍的奇迹；2008 年，中国成为可口可乐全球第三大市场，目前已成为全球第一大市场。在中国碳酸饮料市场上，可口可乐曾多年占据半壁江山。据国家统计局发布的数据显示，2012 年可口可乐公司产品在中国的市场占有率分别为：碳酸饮料21.9%，饮用水 25.7%、果汁品类 22.2%。2012 年可口可乐在中国总营业收入 465.42 亿美元，利润 85.72 亿美元。经过多年本土化的品牌经营和卓有成效的市场推广，可口可乐目前已成为中国家喻户晓的饮料品牌。可口可乐与同类产品相比，在市场占有率、最佳品牌认同及知名度等方面都一直高居榜首。作为一个外来品牌，可口可乐在中国是怎样生根发芽并茁壮成长为一
4、颗参天大树的呢？可口可乐的成功固然有很多方面的因素，但“Think local，Act local”的本土化思想绝对功不可没。 二、可口可乐公司推进本土化策略的做法 所谓本土化，又叫本地化，通俗的说就是要入乡随俗，即一个品牌在进入另一个国家和地区市场时， 其产品、广告、品牌等要迎合当地的文化传统和审美习惯而采取差别化策略，使品牌与当地的社会文化环境有机地融合起来。可口可乐公司推进本土化策略的具体做法如下： （一）人员本土化 人员本土化是本土化的关键一环，只有通过人员本土化的融智功能才能实现真正的本土化。当地人员无论是在语言上、对当地消费者的了解上还是与当地政府的关系上都拥有巨大的优势。所以，为
5、了尽快适应当地营销环境，熟悉当地法律、政策，文化、风俗习惯等，跨国设立的当地机构都倾向于雇佣当地人员。可口可乐中国公司无论是管理人员还是一般员工都实现了本土化。目前在中国 3 万多名员工中 99.5%是中国籍；所有文件往来均使用中英文两种文本；所有管理人员均能用流利的中英文交流。人员本土化策略的实施，为可口可乐公司节约了管理资源，使管理更符合中国实际，与当地政府和员工的关系也更加密切；同时，培养了大批本土化管理人才、业务人才，为长远发展提供了强有力的后劲。可口可乐中国有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。 （二）产品本土化 目前我国已成为仅次于美国的世界第二
6、大饮料生产国，也是世界上潜力最大的饮料消费市场。可口可乐在中国饮料市场一直处于领先地位。然而随着饮料市场的发展，生活水平的提高，人们对多种饮料的需求渴望更加强烈。中国市场上出现了越来越多的饮料种类，可口可乐也开始进入其它产品市场，实施多元化、差异化策略。为了降低生产成本，发挥价格优势，迎合中国消费者的口味，可口可乐公司在中国大力推行产品本地化策略。目前可口可乐在中国的 20 多家工厂生产的每一瓶可乐，只需可口可乐母公司提供 0.31%的原浆，其余 99.69%的水、碳酸等原材料都是在中国本土采购、调配的。另外，为了迎合中国消费者的口味，可口可乐中国公司根据中国市场的特点，不断扩大其饮料品种，先
7、后推出“天与地” 、 “岚风” 、 “茶研工坊” 、 “原叶” 、 “美汁源” 、 “酷儿”等非碳酸饮料。其中 2004 年推出的本土研发、 “土生土长”的品牌“美汁源”果粒橙果汁饮料最为成功。2008 年成为中国果汁饮料第一品牌，并成功跨越国界，推广到越南、韩国、香港、泰国、菲律宾以及印度尼西亚等 20 多个市场。今天， “美汁源果粒橙”已成为全球销量最大的果汁品牌之一。 （三）品牌译名本土化 当今社会可谓是一个品牌社会，很多消费者在购买时都是看牌购买，品牌的重要性毋庸置疑。每个国家都有其独特的文化，在一种文化背景下寓意很好的一个品牌在别的文化背景下也许是天壤之别。所以，在全球化背景下，企业
8、一定要给自己的产品取一个能跨越文化障碍的品牌。说起“可口可乐”在中国的译名还有一个曲折的过程呢：1927 年，可口可乐刚进入中国时被翻译成“蝌蝌啃蜡” ，我们知道中国在形容东西难吃时有一个成语叫“味同嚼蜡” ，可想而知一种叫“蝌蝌啃蜡”的饮料的销量了。后来一位深谙中英文的教授蒋彝将其翻译成“可口可乐” 。说这一译名为可口可乐公司在中国的成功立下了汗马功劳一点也不夸张。 “可口可乐”的这一译名即传神又达意，不但符合英文名 Coca Cola 的双声（可、口）叠韵（可、乐） 、发音相似，还比英文更有寓意。可口可乐这四个中文字的意思是“可口”和“快乐” ，分开来看， “可口”说的是味道，作为味道至上
9、的饮料来说是很有杀伤力的；“可乐”形象地形容消费者喝完该饮料之后的心情。更关键的一点是，无论书面还是口头，都易于传诵，因此“可口可乐”被认为是世界上最成功的译名。可口可乐公司的其它产品如雪碧、酷儿、醒目、阳光、美汁源等品牌在中国的译名也很传神。特别值得一提的还有“Sprite”“雪碧” 。 “Sprite”英文意为“精灵、妖精” ，如果直接翻译成汉语试问有多少人敢喝？“Sprite”在刚进入港澳市场时译作“是必利” ，但由于没有特色而销量欠佳。直到后来改名为“雪碧”再加上“晶晶亮，透心凉”的广告口号，才完成完美蜕变。雪碧这一品牌译名好就好在它非常突出产品的特性清凉、解渴，让人在在炎炎夏日里感觉
10、到难以抵挡的诱惑。 由可口可乐公司成功的产品译名我们可以得出这样的启发：企业在品牌命名时一定要有全球化意识，给自己的产品取一个能跨越文化障碍的品牌；或者至少在进入国外市场时，根据当地的风俗文化，重新翻译一个品牌。 （四）广告传播本土化 可口可乐前任总裁伍德沃夫有一句名言：“可口可乐 99.61%是碳酸、糖浆和水，如果不进行广告宣传，那么还有谁会喝它呢？”可口可乐的广告做得好，在于它能根据不同产品的特性和不同环境进行广告定位。可口可乐可以说是积极融合中国文化，实施广告本土化策略的典范。纵观可口可乐在中国的广告历史，不难发现其广告策略由国际标准化向本土化的转变。最初可口可乐在中国的广告都是美国版本
11、，到了 20 世纪末，可口可乐意识到要当中国饮料市场的领导者，融合中国文化才是长久之路。于是从 1997 年起，可口可乐公司的广告策略发生了显著的变化，完全采用中国本土策略。广告传播本土化最显著地表现就是广告创意本土化。可口可乐在中国的广告很好的结合了中国文化。这方面最突出的例子就是其系列春节贺岁广告了。如可口可乐于 2002-2005 年春节连续四年分别推出了小阿福、小阿娇拜年的系列广告：“春联篇” 、 “剪纸篇” 、“滑雪篇” 、 “金鸡舞新春”篇。特别是 2005 年，可口可乐非常成功地把握住了中国人回家过年的心理感受，以飞人刘翔回家为主题，把刘翔和阿福、阿娇融汇在一起，传递了中国人传统
12、的价值观过年回家团圆，而一句“没有一种感觉赶得上回家”的广告语更是传递了无限的亲情和家的温馨，实现了国际化与本土化的完美融合。这些广告创意中，可口可乐结合中国民俗风情，根据中国消费者的喜爱和文化背景，运用对联、木偶、剪纸等中国传统艺术，通过放鞭炮、烟花，贴春联，挂灯笼等具有强烈中国色彩的民俗活动，来表现浓厚的乡土味。这种乡土形象的系列广告，达到了与中国消费者更好沟通的效果。通过这些年的努力，可口可乐已俨然成了中国本地产品。 （五）社会宣传本土化 可口可乐的主要消费群体为年轻人，为了吸引年轻消费者，公司在塑造企业形象时，特别重视年轻人的崇拜偶像心理，从 1999 年起，开始选择华人年轻偶像做形象
13、代言人，先后聘请过张惠妹、谢霆锋、张柏芝、伏明霞、刘翔等文体明星为其产品代言，借助名人的知名度提升了可口可乐在中国的名气和销售量。这种本土化策略，受到了中国民众的欢迎，在起用华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销量增长了 24%。在可口可乐本土明星代言人中，刘翔的故事尤其值得一提。双方先后合作过“过年回家” 、 “跨栏篇”等经典广告，这些广告受到了绝大多数消费者的欢迎。但随着刘翔在 2008 年北京奥运会因伤退赛、2012 年伦敦奥运会意外摔倒事件，有不少广告商纷纷弃刘翔而去。与此截然相反的是，每一次可口可乐都力挺刘翔，比如在 2009 年可口可乐刘翔父子篇广告中有这样的台词：“人生就是
14、会遇上很多大大小小的困难，努力地跨过去，就是向着目标更进一步。跌倒了可以爬起来，要有不服输、不气馁的精神，跨的是栏，更重要的是超越了自己。 ”2012 年伦敦奥运会之后：“从你踏上赛场的那一刻起，输赢就已经被放下。这只是人生一道坎，我们会和你一起跨过去！”继续用刘翔做代言人避免了中国人对商人“重利轻义、唯利是图”的传统看法，迎合了国人对刘翔的关心和鼓励这一主流民意。借助“失败营销”打感情牌很好地化危机为转机。 （六）包装本土化 商品外包装是产品给消费者的第一印象。根据中国消费者的习惯更换包装是可口可乐的一贯做法。可口可乐曾推出过十二生肖系列包装、福娃系列包装等均取得了良好的效果。十二生肖系列包
15、装是在一套 12 听装的可乐外包装上印制了“魔术龙” 、 “柔道狗”等生动可爱的 12 生肖卡通形象，这些具有浓郁本土特色的包装，不仅有利于吸引中国消费者，还具有很高的收藏价值。 为迎合年轻消费者，2013 年可口可乐中国公司主动出击，推出“昵称瓶”包装，把网络萌文化发展到包装标签上，创作出了共 24 款系列“卖萌”新包装产品：如“闺蜜” 、 “喵星人” 、 “高富帅” 、 “白富美” 、“纯爷们” 、 “文艺青年” 、 “吃货” 、 “小萝莉” 、 “粉丝”等，这些标签几乎涵盖了近两年来中国所有网络流行称呼。这也是可口可乐进入中国以来，为适应本地文化而进行的最大规模的包装本土化活动，这一卖萌
16、做法赢得了广大年轻消费者的欢心，有利于吸引年轻群体对碳酸饮料的热情。 （七）公关本地化 可口可乐中国公司在公关方面不仅充分利用了本地化策略，也十分具有策略性，其公关活动以“回报社会”为主题，这也是公关本土化的反映。可口可乐公司在中国的公关活动主要是赞助体育活动和赞助教育事业。比如可口可乐公司曾发行了“申奥成功纪念罐” 、 “奥运新会徽纪念罐”和“奥运火炬传递纪念罐”等 3 款意义非凡的奥运纪念罐，记录了中国奥运史上的经典时刻。另外，可口可乐还积极赞助了中国足球等体育事业。 可口可乐公司的社会捐赠十分具有策略性，它没有把捐助之手挥向音乐会、博物馆、艺术收藏等，而是更注重实际地选择了中国的扶贫事业
17、。其投入巨资实施的“农村教育扶贫项目” 、 “健康之旅，关心贫困孩子的营养” 、 “农民培训和就业，用知识消除贫困” 、 “打井造林，改变了干旱地区居民的生活方式”等项目都是和人民生活息息相关的。通过这些公关活动，塑造了可口可乐良好的公关形象，使可口可乐受到中国社会各界的一致认可、接受和喜爱，扩大了知名度与美誉度，赢得了深厚的群众基础。 三、对中国企业“走出去”的几点启示 （一）深刻了解消费者，全方位实施本土化 一个企业要想在全球化时代发展壮大就必须要深刻了解各国消费者消费者的不同需求，从产品设计、品牌命名、广告传播等方面进行全面的本土化， 满足消费者个性化的需求，这样才能在商品的推广过程中达
18、到事半功倍的效果。可口可乐公司进入中国 30 多年来，始终是作为一家本土化企业在运作。可口可乐中国公司的成功是其在人才、产品、品牌、广告、包装、公关等方面全方位实施本土化策略的结果。中国企业在全球化时不要仅在某一方面实施全球化，而要根据目标市场的特点全方位实施本土化，不断对产品和营销策略进行创新，使之真正符合目标市场消费者的需求。 （二）入乡随俗，避免不同社会文化的对立 在国际化过程中，怎样跨越各国文化的差异性这一障碍是跨国企业的一个重要课题。可口可乐公司在中国的成功是入乡随俗，适应中国文化的结果。无论是针对中国消费者推出的果汁饮料、茶饮料等产品还是品牌命名、传播、包装等，都体现了中庸思想和集
19、体主义价值取向等中国文化的内涵。文化差异也是中国企业海外拓展最大障碍。很多中国企业在进军国外市场上都遭遇过“水土不服”的问题，连全球化最成功的企业海尔也不例外。海尔尽管在产品研发、广告制作、宣传等方面进行了本土化，却也在跨越文化障碍方面败走过麦城。例如海尔在国内有一套叫“6S“模式的负激励方法，每天让工作表现不佳的员工站在“6S”大脚印上当众高声检讨自己的不足，这种管理方式在中国取得了很好的效果。在海尔刚进入美国市场时，管理人员把这套管理模式照搬过去却由于冒犯了美国法律和文化的禁忌而惹祸上身：美国员工根本不愿意站在大脚印上充当“反面教员” 。原来美国企业特别忌讳在职工中公开比较，老板喜欢谁属于
20、隐私。优秀的职工，拿到工资单或年终奖金就明白自己得到了什么，别人都不知道。这样职工不仅得到了实际的奖励，而且和同事的关系也比较好相处。海尔当然不懂这些，让犯错误的职工公开检讨，这在美国人看来是当众羞辱，所以美国的工人受不了这一套，结果劳资双方产生了一定的矛盾。于是，中国管理人员迅速调整，改成让表现好的职工站在大脚印上介绍自己的工作经验，对不称职者则私下沟通，在一定程度上降低了因文化差异引起的冲突。因此中国企业在进军海外市场时一定要入乡随俗，避免不同社会文化的对立。 （三）保持特色，避免本土化陷阱 可口可乐公司在中国市场上取得巨大的成功主要是其传统特色饮料品牌如可口可乐、雪碧、芬达等，这也是其竞
21、争优势。尽管公司为迎合中国消费者的口味曾投入巨资先后推出过“天与地” 、 “岚风” 、 “阳光” 、“茶研工坊” 、 “原叶”等茶饮料品牌，但现在大多数已难匿踪迹。可口可乐在推广中国茶饮料失败的原因有很多，比如目标消费群体定位模糊，价格定位偏高、营销方面没有创新等，根本原因还是对中国茶文化了解不够深入，这点就不如康师傅、统一和娃哈哈等企业了。可口可乐中国茶失败的教训告诉中国企业：在进行全球化时不要仅凭以前成功的经验来操作，要因地制宜地进行创新；同时还要保持自己的特色和竞争优势，避免一味地迎合本土文化，陷入本土化的陷阱。 （四）回报社会，与当地经济共同发展 外资企业还有一个难以被当地人所接受的问题：就是会被误解成掠夺者。而可口可乐公司却俨然成了中国公司，公司先后荣获“中国饮料行业实践社会责任优秀企业” 、 “最具社会责任慈善企业”等荣誉称号。可口可乐在中国深入人心的现状与它回报社会，与当地经济共同发展的努力是分不开的。至今，可口可乐公司已在中国内地投资超过 70 多亿美元，员工超过 5 万人，可以为中国提供 50 多万个就业机会，每年为中央和地方带来数十亿元人民币利税，使中国经济增加 300 亿元的产值。另外，进入中国市场以来，可口可乐公司一直积极回报社会，积极赞助中国体育、教育、环保等公益事业，目前已捐建了 57 所希望小学、100 座
