1、民营企业继任模式的特点及其路径选择研究摘要：文章基于资源基础理论，探讨民营企业继任的三种模式：内部继任、职业经理人和团队继任模式，分析各种继任模式的特点，并构建民营企业不同继任模式的选择路径，针对不同继任路径的选择设置了前提条件。研究结果表明，民营企业继任已经从相对单一的子承父来走向子承父业、职业经理人与团队管理并存的局面，该研究为民营企业在不同权变条件下选择继任模式提供了借鉴。 关键词：民营企业；继任模式；路径选择；特点；资源基础观 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：10002154（2013）07008809 一、前言 全国工商联经济部在“2011 中国民营企业 500 强调
2、研分析报告”中指出，民营企业发起设立的占到 58%，自然人占到 61%以上。也就是说，相当部分民营企业都是白手起家，艰苦创业成长起来的，如果进一步考虑民营企业中的家族成员控股，家族企业占民营企业的九成以上。从企业的所有权和管理控制权来看，中国民营企业具有明显的家族制特征，本文不对家庭企业和民企企业进行区分。在美国，第一代家族创业者退下后，第二代存活率不到 1/3，第三代就只剩下 10-15%，在英国，只有24%的企业能进入第二代，到第三代，这一比例还不到 14%（Molly 等，2010） 。从 2012 年的中国民营企业 500 强调研报告可以看出，法人控股股东首度超过自然人，也就是说，以集
3、体决策为特征的企业管理机制优势不断突显，家族企业的继任模式逐步从单一子女继任模式走向更多元化。因此，随着家族企业的不断大型化和规模化发展，对继任模式的选择也会更加多样化。 从世界范围来看，美国从外部雇佣 CEO 的比例呈上升趋势，上世纪80 年代与 2003 年相比，CEO 外部聘任 CEO 的比例从 12.7%增加到35%（Murphy 和 Zabojnik，2006） 。Barrett， （2012）根据美国标准 1400中的 381 家公司分析发现，2007 到 2009 年间，25%的公司从外部聘任CEO，75%的公司从内部聘请或前任 CEO 返聘。Tonello 和Aguilar（2
4、012）的报告显示，2011 年，标准 500 公司中有 19.2%的 CEO来自外部。1995 年，日本企业外部 CEO 达到 14%，然而到 2003 年，这一比例降到 4%，同一时期，美国是 28%，欧洲是 44%（Lucier 等，2003） 。Tanoos（2012）对日本跨国公司分析发现，只有 2%的跨国公司继任者来自外部。博斯公司（Booz&Company）选取世界最大的 2500 家公司发现，2007 到 2009 三年间，平均约有 22%的公司 CEO 来自外部。福布斯 2009年以中国上市公司为样本发现，大约有 38%的家族企业聘用职业经理人担任总经理、总裁或 CEO 职位
5、。因此，在欧美和中国，外部继任者的比较高于世界平均水平，而在日本，这一比例远远低于世界平均水平。 2006 年第七次民营企业抽样调查分析报告显示，私营企业主的平均年龄为 44.4 岁。2011 年中国胡润百富榜上，上榜企业家平均年龄 51 岁，以中国 60 岁的退休年龄来看，民营企业在 10 年左右就将步入权力交接的高峰。面对如此低的继任成功率以及已经到达退休边缘的第一代创始人，加上中国文化对血缘和裙带关系的重视，很多企业家将面临子女接任与家业常青的两难困境。以往对继任模式的研究主要是针对不同继任模式的单一研究，比如，不同继任模式的特点，不同继任模式的理论基础等，而对不同继任模式的整合研究还很
6、少见，因此，本研究根据国内外继任模式的研究文献，对不同继任模式的特点进行了简要回顾，根据不同继任模式的关键约束条件，以资源基础观为理论起点，尝试构建不同继任模式下的选择路径，并据此提出民营企业继任之路的未来发展趋势，希望可以理清不同权变变量对继任模式选择路径的影响，为民营企业的继任之路提供清晰的选择方向，促进民营企业交接班的平稳过渡。 二、不同继任模式的特点 张兵等（2005）认为，主要存在两种方式：一是根据继任者来源和前任 CEO 的离职情境。继任者来源一般分为内部继任者和外部继任者，内部继任者是指曾经或已经受雇于公司的人，外部继任者指那些未受雇于公司的人；二是前任 CEO 的离职情境，分为
7、强迫更替和自然更替。另外，根据权力交接方式来划分，包括集权交接、分析交接和维持原有权力交接三种（贺小刚等，2011） 。集权交接就是继任后权力更加集中；分析交接就是分解 CEO 权力，聘请更多继任者参与管理；维持原有权力交接指交接后权力范围不发生变动。一般来说，CEO 继任模式分为志愿离任、内部继任；志愿离任、外部继任；被迫离任、内部继任以及被迫离任、外部继任等四种类型（张兵等，2005） 。本研究把继任模式分成内部继任、职业经理人和团队继任（类似于分析交接）模式三类，其中，内部继任是指继任者来源于子女、亲属以及企业员工等。 内部继任是家族企业最普遍的继任模式。企业的治理架构主要受企业文化影响
8、，对家族重视的儒家文化使中国人的社会交往呈现以自己为中心的同心圆波纹状的差序格局（费孝通，2011；严毛新，2012；肖成民，2012） ，企业的继任是以生育和婚姻所发生的社会关系为基础。另外，企业主同时兼具家长、企业所有人和企业主要经营者三种角色，他们成为企业的信息中心、资源配置中心，承担着企业未来兴衰成败。因此，家庭企业企业主具有家族企业双重利益导向，在经营过程中，必将面临控制权分配和转移的博弈困境。家族企业普遍采用的家族化组织方式，非家族成员在企业中很难得到授权，这些员工的经验积累和干中学的速度缓慢，当企业资本规模扩大、组织结构扩展和市场盈利能力提高时，就很难突破家族资本资源、家族管理资
9、源以及家族文化资源的封闭性，很难有效整合和吸纳各类社会资本。 家族企业的文化资源是家族企业最具特质的资源，包括家族成员的行为规范、家族观念以及对自身和社会环境的认知，这种文化具有相对封闭、关系导向、权威等特点。如果环境不确定性与复杂性大、双方信任程度低、对企业了解的信息不对称等，根据交易成本理论，会造成从外部选择继任者的成本上升，选择内部继任更合适，因为家族企业内部人员信任程度高，有相似的背景，文化能有效融合，能降低内部资源消耗的风险。另外，在家族企业成长初期，管理团队内部良好的沟通氛围能加快决策速度，为企业赢得竞争时间，有利于企业特有知识的形成；有利于为潜在继任员工制定完整的继任计划，提供各
10、类培训，定期对员工进行评估，及时弥补候选人的缺陷。但是，内部人已经适应企业的文化氛围，变革思想相对较弱，一般说来，为内部继任者提供的薪酬与引进的外部人相比，也缺乏竞争力，因此，这种继任方式对优秀人才的激励可能不足。社会转型导致泛家族规则的伦理信任资源和法律制度信用缺失，制约家族企业引入职业经理人，另外，信息的不对称使家族企业主授让控制权时心有疑虑，导致高的风险和成本预期（储小平，2002） 。 张川等（2013）从关系型契约视角解释高管的继任问题，通过对上市公司的高管离职事件分析发现：首任高管离职导致企业价值下降，高管在任时的企业内部关系型契约中的地位难以为外部人承接，继任者更多来自内部。但从
11、长期看，首任高管离职后，企业与外部利益相关者的缔约能力下降，企业对正式的信息公开制度依赖性更强，从而又为公司制理模式的转型提供了契机。 职业经理人是指具备企业经营管理所需的职业素质和能力，并把企业经营管理作为其长期职业的非家族成员。职业经理人能给企业带来管理资源，通过从企业主中分享部分控制权来为企业提供知识和服务。由于信息不对称，一旦企业主整合的管理资源超过其控制能力，企业主就会收缩控制权，作为经理人，控制权的丧失会使企业的日常经营管理受阻。另外，对经理人能力和信任也需要较长时间。家族企业雇佣职业经理人主要有两方面的障碍（李新春，2003）：一是企业重要商业“隐私”信息的泄露或流失（如企业避税
12、资料等） ，这主要是针对一些小的依靠偷税等获取竞争地位的家族企业，如果引入的经理人利益得不到满足，就可能将“隐私”作为要挟的人质；二是家族担心可能失去企业的控制权而成为经理人控制的企业。职业经理人在家族企业管理中主要存在两个方面障碍：一是管理的合法性问题，员工出于情感或其它问题，很难产生认同感，使管理失效；二是不容易确定经理人的能力（陈凌和应丽芬，2003） 。另外，引入职业经理人意味着企业控制权的转移，如果企业的家族治理模式不能有效平衡家族与经理人的权力，经理人就可能利用信息不对称形成内部人控制，最大化经理人的剩余索取权，从而损害委托人的福利。 团队继任模式就是选择多个继任者共同管理企业，在
13、企业里形成管理团队，团队领袖可以通过团队内部选举产生或者轮流。团队继任主要面临企业决策权和控制权的分配问题，权力分配不当，企业会陷入权力斗争的漩涡，团队成员把有限的精力和资源消耗在内斗上，这种分权交接模式就会对企业绩效产生消极影响。另外，控制权的分散可能会使一些继任者急迫希望摆脱其它管理人员的控制，巩固自己的势力，在人员招聘和管理中，有意把资源向自己人倾斜，为谋取私利创造条件。Ensleyet 等（2002）研究发现，在模糊和不确定性环境中成功的管理团队都有高协调和高弹性的特点。王重鸣和刘学方（2007）对民营企业的调查发现，高管团队社会内聚力能够很好地预测家族企业主客观继承绩效，而高管团队任
14、务内聚力只较好地预测了主观继承绩效，也就是说，高管团队内部的和谐、心理相容，权力的平稳过渡是家族企业能否平衡继任的重要条件。因此，团队继任方式能充分发挥团队决策的组合优势，有利于解决那些有多重目标，创新性、时间动态性以及状态不确定高的问题，团队继任的最大困境就是控制权的分配和制衡以及团队柔性问题。总之，继任模式的选择是一个很困惑的问题，不同的继任模式都有其优势和不足。内部继任克服了信任困境，有更好的制度知识和对公司文化的理解，但是管理资源受限。外部继任能带来丰富管理资源但很难获得现有管理团队的信任和支持，合并大难题就是如何有效融合公司传统文化。团队继任激活了企业创新但企业的控制权分配面临挑战。
15、因此，家族继任问题的实质就是管理资源、信任资源以及团队成员权力分配的权衡取舍。 三、不同继任模式的选择路径 研究者们对民营企业的继任过程演进路径进行了探讨，提出很多有关继任的理论模型，比如，基于父子生命周期的四阶段传承模型（Churchill 和 Hatten，1987） ，四阶段角色调整模型（Handler，1990） ，家庭企业三级发展模式（Gersick 等，1999） ，家族企业传承周期模型（Murray，2003） 。家族企业的企业家精神能否有效传承是企业能否可持续发展的重要因素，表现出企业家精神的组织，存活下来的概率会更高（德鲁克，2007） 。除了公司企业家精神，企业家默会知识、
16、企业家关系网络等也会影响家族企业的传承（窦军生和贾生华，2008） 。因此，继任模式的选择会受企业产权、企业家精神、企业所处生命周期、环境复杂性、职业经理人市场完善程度等诸多条件约束。 继任活动的动态性，决定了其继任模式往往与企业所处环境、所拥有的资源密切相关，只有继任模式与所拥有的资源相匹配，选择的继任模式才能发挥出最佳效果。资源基础理论认为，企业是资源的集合体（Barney，1991） ，而家族文化无疑是家族企业中的稀缺的、很难被竞争对手模仿的、有价值的、不可替代的资源。本研究基于基础资源理论，提出民营企业在不同条件下的继任模式路径选择。家族企业存在的依据主要取决于三类基础资源：一是人力资
17、源，主要指家族成员所掌握的知识、技能和能力等；二是物理资源，主要指家族企业中的土地、设备等有形资源和商标、专利等无形资源；三是组织资源，包括家族文化、家族人员社会关系、家族企业中的企业家精神等。家族企业选择继任模式时，最受直接影响的是家族文化和家族企业的权力结构，不同条件影响下，家族企业选择继任模式的路径也有会很大差异。 （一）内部继任模式 当家族文化具有凝聚力并且家族企业的权力结构集中时，家族企业往往选择内部继任，此种条件下，如果家族企业的子女不符合继任条件或者子女没有继任意愿，内部员工将成为家族企业继任的首选，反之，就会倾向于选择子女为继任人。 1.子女继任。子女继任并非一帆风顺，De M
18、ass 等（2008）认为，内部继任面临继任者个体因素（比如，能力、意愿等） 、继任者在企业内的关系（比如，对继任者的信任、与企业员工的关系等） 、继任者继任带来的财务问题（比如，继任所引起的税负） 、环境（比如，政治经济环境改变、企业绩效下降等）和继任流程（比如，继任计划混乱，与现有业主角色冲突等）等五个方面的影响。中国独生子女的社会现象，使泛家族成员大大减少，随着家族企业市场化的推进，家族企业子女权力交接必将出现人力资源约束。当然，这一制度也使得子女继任没有选择，在传承上不需要平衡其它子女的利益，能长期重点培养唯一的继任者。另外，业主还可以通过延长在任时间，让子女接任企业时平衡过渡。家族企
19、业子女继任的成功关键在于制度和文化的创新，家庭企业通过产业创新、治理结构变革、国际化等战略行为，不断突破现有资源约束，实现家族企业家精神的传承和企业可持续发展（李新春等 2008） 。日本家族企业选择外部继任者的比例很低，他们通过树立长远发展目标和泛家族化的继任方式让企业得以生存（Lee 等，2003） 。因此，中国家族企业只要子女符合基本继任条件并且有继任意愿，一般都会选择子女继任。 2.员工继任。由于家族成员选择范围有限，成员的自身素质和管理公司的能力可能相对不足，随着家族企业规模的扩大，需要企业管理者有更高的资源掌控能力，然而，家族人员往往很难表现出与企业发展相匹配的能力素质。另外，家族
20、成员有时继任意愿不强，因此，有必要吸收各类人才补充到企业经营管理队伍中，共同建立现代企业管理体系，应对复杂环境的挑战。Royer 等（2008）研究发现，如果企业的竞争优势是家族企业的专有知识，选择子女继任更可取，如果子女中没有合适的人选，可以选择泛家族成员或企业内部员工。这种选择主要是基于信任和企业文化的考虑，但是，如果企业完全采用家族化治理，企业主有很高的权威，企业的一般员工能力提升的机会就很少，很难在内部员工中选择到合适的继任者。章凯等（2009）提出包括企业生命周期、继任候选人、组织内部环境以及组织外部环境四类影响因素的家族企业内部传承模式。在企业不同生命周期，从继任者与企业文化的一致
21、性、继任者的继任能力与意愿三方面选择“最满意”的继任者，同时，还要考虑根据企业的文化观念、制度环境、人际环境、和传承意愿与继任者进行匹配。因此，如果家族企业没有合适的子女或泛家族成员，企业在生命周期中后期，外部职业经理又不够完善，可以培养内部员工作为继任人。 （二）团队继任模式 如果家族文化缺乏凝聚力并且企业权力分散，当企业的发展处于企业发展生命周期的中后期，并且外部的经营环境复杂，团队继任模式就会出现。进入 21 世纪后，商业竞争加剧，环境更加具有不确定性，迫使企业对原有商业模式进行创新，创新和企业家精神成为企业成功的关键要素。 “大企业病”也加剧了大公司在商业竞争中的劣势地位，为恢复小企业
22、的活力和柔性，应对不稳定的商业环境，使企业更加具有“创造性破坏”的力量，一些企业尝试导入团队管理模式，试图通过强调价值观、公司愿景、创业热情、组织承诺、团队精神等来获得竞争优势，并努力使其能够长期维持下去（陈忠卫和陈传明，2008） 。无论是大企业的自我否定还是小企业创业模式的变化，高管团队日益成为公司治理的备选模式，更多的企业希望借助团队的力量，以企业家精神为纽带，在瞬息万变的市场环境中求得一席之地，团队的有效性很大程度上决定了企业的成败。高管团队成员在有限理性下融合不同的认知基础、价值观以及洞察力从而形成企业的战略决策和行动，通过企业的战略决策影响企业绩效（蒋春燕，2011） 。然而，团队继任涉及多重利益博弈，权益的有效配置对团队决策效率有重要的影响，权益分配不当，会造成资源权力真空和内部竞争，团队整合价值下降。为避免内部资源权力真空竞争下的租值消散，团队继任模式要求企业建立一套完备和有效的权力的比例分配、交接、转移等管理机制，约束团队成员行为，确保团队行为服务于股东
