1、企业财务管理及全面预算管理探析【摘要】财务管理体系承担着融通、调度、使用、分配企业运作资金和处理各种财务关系的职能，起着企业中枢神经的作用。企业全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道客观、科学、合理地运行，为企业的稳定发展保驾护航。【关键词】企业财务管理，全面预算管理 一、财务管理 财务管理体系承担着融通、调度、使用、分配企业运作资金和处理各种财务关系的职能，起着企业中枢神经的作用，因而对促使企业承担社会责任而言是不可或缺的。企业为承担社会责任，开展治理环境、改善劳动条件、提高产品质量、照章纳税缴费等，都需要付出财务成本，离不开财务支持。企业财务要处
2、理各种经济关系必然成为企业各种利益关系的焦点，其所有的财务决策与财务行为，都会直接影响各相关者的利益。然而，长期以来，企业财务管理目标从“公司利润最大化”到“股东权益最大化” ，所关注的是企业自身的经济利益，考虑的是企业本身的经济责任，遵循的是“股东至上”的逻辑，锁定的是“股东财富最大化” 的财务目标，并要求企业的所有财务行为都以服从这一财务目标而开展财务活动。在尚未完全形成完善的市场和制度环境的今天，一旦发生股东与其他利益相关者之间的利益冲突，企业为维护自身的利益，往往会作出损害了其他相关者利益的决策。随着全球化企业社会责任运动的不断推进，这种基于“股东至上”的企业财务理论，必将受到“颠覆性
3、”的挑战，企业的财务目标、财务治理、财务政策和财务评价等内容，都将发生“革命性”的变化。 利益相关者理论认为，企业是各利益相关者缔结的一组契约的综合体。企业的生存与发展，不仅需要股东投入的股权资本，也同样需要债权人投入的债务资本、客户和供应商投入的市场资本、政府投入的公共环境资本、职工投入的人力资本等。由这些不可或缺的重要资源共同组合，才能造就真正的现代企业。因此，这些利益相关者都应该参与企业所有权的分配，而不应当仅仅是股东。企业的利益是各利益相关者的共同利益，企业应当平等地对待各利益相关者，依靠与各利益相关者的长期合作的发展模式，取得企业价值的最大化而不是股东价值最大化。这些与“股东至上”逻
4、辑截然不同的观点就是利益相关者理论的基本思想。从企业财务管理角度来看，现代公司财务关系的实质是公司与其承担社会责任的全部利益相关者基于共同决策的价值创造和价值分配。在内嵌于企业社会责任的财务管理模式下，财务管理的主体、客体以及目标必定呈现出多样化和多层次性特征。财务管理的主体包括了企业的股东、债权人、管理层、员工、顾客、政府和社会公众等所有与企业负有社会责任的全部利益关系人，每个利益关系人及其群体组合均可以根据其具体利益参与谈判、进行交流、提出建议；财务管理的客体则包括了企业的财务收益权、决策权和监督权在不同利益关系人之间的配置，其实质体现为公司财权（剩余控制权）安排；财务管理的目标是“公司价
5、值最大化和利益相关者分配公平化” ，这跟传统的“公司利润最大化”或“股东财富最大化”治理目标有着质的区别。 二、全面预算管理 全面预算管理是以企业利润最大化为目标，将企业的所有经济运营活动都纳入预算管理，即对企业经济业务全部过程实施预算控制和管理。实施企业全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算） 、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道客观、科学、合理地运行，为企业的稳定发展保驾护航。 （一）全面预算管理的特点。全
6、面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是企业最高管理层作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用自上而下的预算编制模式，科学、合理制定运算；三是重点审核各部门及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位控制与监督；四是加强对各部门及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的沟通共享、及时反馈和严格控制预算调整。 （二）全面预算的编制。全面预算的编制主要采取以下几个步骤：（1）各部门根据上年度实际完成数，结合本部门的需求填报自己部门的各项预算数。 （2）全面预算管理办公室根据各部门上
7、报资料进行分析、筛选、汇总。 （3）对于需要修改的预算数据与该部门进行充分的沟通协调。 （4）将最终的预算结果上报预算委员会讨论，报单位领导批准。（5）全面预算管理办公室将批复后的当年预算计划下达各部门。 在全面预算的编制过程中，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价”过程，将预算指标层层分解，落实到各部门，将经济效益预算目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。应注意：企业编制年度全面预算的基本编制依据、所采用的基本依据；企业编制年度预算所选用的会计制度与政策；年度预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况
8、。对于金额比较大或比较重要的预算目标必须列出每月的预算目标，以利于在今后的预算执行过程中进行有力、及时的调控；而对于金额比较小或重要性比较低的预算目标既可以按全年预算计划统一考核。 （三）全面预算的执行与调控。全面预算执行即预算的具体实施环节，这是全面预算管理的关键步骤。预算执行环节主要应做好预算执行情况的真实、完整，有效进行有关预算信息的收集及反馈。预算经预算管理委员会审批后，下达到各部门、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的部门、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行情况，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。全面预算委员会可以利用网络信息系统对各部门、二级单位的经济业务预算执行情况进行管理。 预算控制一般分为事前、事中、事后三阶段控制，一般企业常用的做法是根据企业整体年度规划与各责任中心自（下转 25 页）
