1、对出版社进行绩效考核的思考与认识绩效考核是当下出版社普遍采用的对员工工作业绩进行评估的过程。虽然出版社与不同行业的其他企业相比，有其鲜明特点和不同之处，但其实质上已经转变成为国有企业，成为市场的经营主体，是一个不争的事实。为适应企业发展，出版社随着改革的深化，逐渐摒弃了原来的粗放式管理的办法，摒弃了对员工只笼统地划分为优、良、合格、不合格等几个档次的粗放式评价，越来越重视对员工的绩效考核，而且绩效考核的办法越来越细，越来越趋于看重实效，也是一个不争的事实。笔者所在的是一家地方专业文艺出版社，在出版社的管理过程中，我对于如何做好绩效考核，使它能够发挥正确评价员工、及时修正偏差、有利促进发展的作用
2、，也有了越来越明晰的思考和认识，愿以此文就教于同行及其他企业管理者。 一、绩效考核的目的和原则 1.绩效考核的目的 绩效考核是在出版社既定的发展战略指导下，对员工在出版社内部不同岗位上执行发展战略的情况和取得的业绩进行正确评估，以便员工能够得到准确的奖励或处罚，以及岗位的留转和职务的升降，并及时调整不适应发展的指标和做法，使出版社在下一步发展中占据正确、有利的位置。 2.绩效考核的原则 从理论上说，绩效考核应当依循的原则有多个，像公平、客观、结果公开、程序透明等等，这些无疑都很正确，都是需要认真执行的，但从个人的管理实践中，我认为比较重要的、与出版社实际结合更紧密的有以下几点： （1）定性与定
3、量考核相结合。在条件允许时，尽可能地采取定量考核。出版社内部分工中，有编辑、发行、经营等直接创造社会效益和经济效益的部门，也有为上述部门服务的、与其他企业相同的行政管理部门，如办公室、财务部等。对这些部门考核时，能采用定量考核的要尽量采用定量考核法，这样做的最大优势在于指标清晰，结果客观，人为操作的可能性小。但是对于行政管理部门，往往很难定量考核，一般采用定性考核的办法，不过即使定性考核，在对其完成职责的情况进行评价时，也要注意尽可能把虚化的职责做实，减少人情因素对评价结果的干扰。 （2）单头考评。即每一级员工只能由他的直接领导人对其进行考核，形象地说，就是一级考一级。这是因为每个员工的具体表
4、现和他的工作业绩，只有他的直接领导最清楚，也最有资格进行评价。这个原则要求我们在制定考核指标及组织考核时，一定要把握好考核的度，不越级越权，把该给部门负责人的权利留足给够。从这个意义上说，本文所讨论的出版社的绩效考核其实准确地讲应该称为出版社对部门的考核，而不包括对员工个人的考核。对个人的考核，应该是部门负责人的职责和权利。 （3）做好各业务板块间考评的综合平衡。按照出版社的业务和生产经营特点，出版社大体上可以分为编辑、发行、经营和行政管理几个大的板块。在制定绩效考核指标的时候，就要充分考虑各板块之间的综合平衡问题，如果过于失衡，会出现各板块间的相互指责与攀比，影响考评的进行和结果的兑现。个人
5、认为，考核指标的制定应当体现出来向生产经营一线，即直接创造经济效益和社会效益的部门倾斜；其次是在板块之间寻求一个基础的板块，并与其他板块形成一定的奖惩和利益的协调比例关系，来综合确定各板块考核的主要指标。 （4）奖惩挂钩。考核的结果一定是与年度的奖惩、职位升降挂钩的；不与个人利益挂钩的考核一定是没有意义，也是没有出路的。其中，也包括对领导成员与其分管工作的考核结果的奖惩挂钩。 二、绩效考核指标的设定 绩效考核指标的设定，决定着考核方案是否能够顺利实施和达到预期的效果，是出版社绩效考核成功的基础与关键。 1.绩效考核指标如何设定 首先还要谈到出版社有异于其他企业的地方，以前一说到出版社就经常会说
6、“编印发一条龙，产供销一体化” ，其中的编辑和发行就是出版社生产经营的基础，而编辑应该是这基础中的基础，因为它是出版社生产经营整个过程的发端，是出版社全部效益的来源，也是出版社竞争力的核心。所以，出版社绩效考核指标，可以以编辑为基础，分板块设定。（1）编辑部的考核指标，可以分为工作量指标和效益指标两种。工作量指标是为了考核编辑的“勤” ，一般有编辑每年应当完成的字数和选题策划的数量等；效益指标是为了考核编辑的“绩” ，一般有图书的利润（或是销售收入）和对因图书受到表彰或批评涉及人员的奖惩。 两种指标的结合可以通过对应于不同的指向实现。比如可以用工作量指标对应固定工资部分，而用效益指标对应绩效工
7、资部分；也可以通过预先规定的档级对应的分值，按照一定权重将两种指标最终转化为一定分值，对员工业绩进行综合考评。 （2）发行部的考核指标，也可以分为工作量指标和效益指标两种。工作量指标主要包括：发货率（在实践中，通常指近三个年度中，每个年度库存图书要实现的发货比率） 、退货率、账期和回款率等；效益指标通常只有回款实洋。 这里比较容易引起争议的是发货率指标。设置发货率指标的初衷是为了加大库存图书销售的力度，比如可以设定当年新书及前两年库存图书各自不同的发货率，当然这个不排除会因社、因书的品质或品类不同而有所差异。因为在实践中常常会碰到发行部要求编辑部加大新书选题策划和出版的量，而忽视库存图书的再销
8、售或按现在的一种习惯说法叫“复活” ，这种单纯增加规模的做法固然能够增加出版社的当期收益，但是也会造成当期投入增大，引起库存持续增加，从而带来经营风险。 （3）经营部门的考核指标。通常是用字数或件数来设定的，最常用的是基础定额加超额奖励。 经营部门的概念尚没有一个大家认同的标准，其指向在各家出版社也有所不同，笔者在实践中通常是将其工作大多可以用产品的字数或件数来表示的一类部门纳入到经营部门当中，一般包括校对、激光照排等。有的社把美术编辑和数字出版也纳入到这一类来管理和考核。但从实际效果来看，至少美术编辑单纯用设计封面的件数来考核，是不完全的，很难体现出其创造性的劳动，对于优秀的美术编辑更是如此
9、。 （4）行政管理部门的考核指标。往往采用定性与定量结合的方法，也就是人们常说的“百分制考核” ，即将其应尽的职责作为考核的标准，而把每项职责化为一定分值，总分为 100 分。 行政管理部门在出版社中通常是指办公室、财务部、总编室与出版部等。随着改革的深化，有不少社已经对行政管理部门进行了合并，裁撤了多余的行政岗位，但工作还是那么几大块，没有少。对这几个部门，或这几块工作的考核，最大的难处在于不易做实，考评结果往往会引起争议。 2.绩效考核指标设定中应当注意的问题 （1）考核指标应当是一个体系，能够起到鼓励编辑关注市场、敢于创新的作用。现在有的出版社对于编辑的考核已经完全模仿一些工作室的套路，
10、就是利润一项指标，用“收入减费用”的公式来衡量每一个人，每一个项目，笔者以为至少对于现有的出版社来说这是有些偏颇的。编辑的工作体现了出版社的核心竞争力，是一项多方面责任和义务汇聚而成的综合工作，不仅是出版一本或几本能在市场上销售的图书那么简单，所以其考核指标的设定也要充分考虑这一特性，让编辑的创造性劳动体现在一个互有关联的指标体系当中，从而鼓励他们尊重市场规律，引导市场需求，策划好的选题，组织好的出版项目，取得良好的综合效益，体现他们创新思维的价值。 （2）考核指标体系应当简约，但不简单，要具有良好的可操作性。考核指标的设定最忌过于复杂，复杂的指标看似十分全面，却往往因为难以计算而导致不易兑现
11、。比如对于发行部来说，可能与之相关的指标会有十余个或是更多，但是在选择哪些指标作为考核指标时就要考虑其是否与主要的指标，即回款实洋，关联紧密且易于计算，而把那些关联松散的次要指标排除在外。当然也不能过于简单，如编辑的工作量指标，在年度应当完成的基本工作量上就需要注意设定上限与下限，因为如果没有上限，有的编辑一年可以完成上千万字甚至几千万字的编辑量，其编辑质量肯定难以符合国家的有关规定；而没有下限，则有可能会使少数编辑因缺乏压力而无所事事。笔者在实践中感到，简约而且能够让多数员工看懂会算的指标体系，具有最好的可操作性。 3.指标设定时要注意各板块之间的综合平衡 指标的设定是为了准确地考评业绩，其
12、中就涉及到如何体现出板块与板块之间的差异与平衡。实践中，笔者一般是用编辑作为各个板块的基础，根据各个板块承担出版责任多少、劳动复杂程度高低、工作环境好坏以及对于出版社的发展所起到的直接推动作用大小等几个方面的因素来衡量，确定板块与板块之间的考评系数，用以对考评结果出现过大差异时的平衡。 4.考核指标要具有连续性和增长性 考核指标确定之后，可以根据实际考评的情况和出版社发展战略的变化进行必要的调整，但切忌大起大落甚至推倒重来。同时应当使考核指标在一定的考核期里保持连续的稳定的增长，以适应出版社稳定持续发展的需要。 三、出版社绩效考核的组织与实施 绩效考核指标一旦确定，如何考核，即考核的组织和考核
13、方法的选择就成为影响考评结果的重要因素。作为出版社的高管层，这同样是要给予高度重视的。 1.考核的组织 成立由出版社主要负责人为首的考核小组，是现在各家出版社普遍采取的形式。这种形式是必要的，但切忌流于形式。防止流于形式的方法，是明确考核过程中各项具体工作的责任人员。比如考核的基础是各种数据，而数据一般是需要由各行政管理部门提供的，这就要求设定指标时就要明确数据提供的具体部门或人员，并把这些工作也纳入行政管理部门的考核指标当中，使之成为一项必要的工作而不是额外的负担。 2.考核的实施 （1）考核的时间设置。随着科技手段特别是 ERP 系统的普及应用，现在我们的考核完全可以设置更短的时间段，比如
14、季度考核、半年考核，而不必完全依赖于年终考核。从某种意义上来说，季度考核和半年考核的结果应当比单纯的年终考核更具有说服力和参考价值，从而可以在全年的考核当中占有更大的权重。例如可以把季度考核的权重确定为 70%到 80%，而把年终考核作为对于季度考核的补充与修正。 （2）考核的程序。本着先易后难、先基础后一般的原则，可以把编辑的考核作为首先的一环，其次是发行部，再次是经营部门，最后是行政管理部门。当然在具体运作时，有些考核程序是可以同时进行的，比如各自的数据的提供和计算。 （3）考核的方法。大体上有以下几种：一是对于有具体量化指标的，采用责任部门测算为主的方法；二是对于定性考核的，采用会议述职
15、、分级打分的方法；三是对于根据有关部门规定需要奖惩的，采用责任人提供证明材料，有关部门和领导集体认定的方法。 3.组织实施绩效考核的难点 （1）对高管层的考核。由于现行干部管理体制的限制，出版社的高管层（领导班子）成员的考核是由集团公司或者上级组织部门来组织实施的，这种管理体制和评价办法与出版社绩效考核一定程度上的脱节，给要将高管人员考核结果与其主管的部门的考核挂起钩来的目的产生了一定的矛盾，也增加了难度。 （2）对行政管理部门的考核。行管部门由于绩效考核指标比较虚，考核中易产生两种情况：一是人情因素影响客观公正，这主要表现在打分过程中，尽管有的出版社采取领导、主管领导、中层管理人员和一般员工
16、四级打分，有的还要加上自我评价打分，且各自权重不一，但仍然不能避免远近亲疏的人情关系；二是考核结果接近，干得好的未必高分，干得一般的未必得低分，有的甚至会出现越是干得一般越是得高分的怪现象。解决这一问题的关键，在于要把打分评价事项制定得详细、客观，即把虚化的职责尽可能变成实在的事情，而且有完成的时间表和具体的质量标准；其次是评价方法的选择，即合理确定各级打分的权重，以有利于干得多、干得好的员工脱颖而出。 （3）对各板块考核结果应用过程中的平衡。按照既定的方案测算出具体的结果，并不意味着考核的成功，因为方案的制定是以上一年度的实绩和对于本年度的预测为基础的，而预测并不等于实际，上一年度情况也不简单地等同于本年度的工作，这样那样的变化随时都会发生，这是方案解决不了也无法预测的。所以，测算出结果后，还需要根据一年当中情况的变化对于考核指标的影响进行分析，对于产生的偏差特别是对板块之间综合平衡影响过大的，要及时予以调整。 4.做好对绩效考核过程的评估 绩效考核完成后，还要注意及时做好对考核本身的评估，包括对考核本身的评价，对考核方案的评价，以及对考核程序、方法的评价等。根据评估的情况，确定对下一年度绩效考核整体方案的修订与调整，使绩效考核越来越规范，越来越科学，真正发挥促进出版社发展的良好作用。 （作者系河南文艺出版社社长）
