1、1房地产企业的薪酬与绩效管理体系之我见摘要：家庭是社会的最基础单位，家庭幸福才能使得社会稳定。现在是经济社会，干什么都讲究分配，讲究利润平衡。看似是简单的企业现象、社会现象，其实源于家庭，自有家庭开始就存在着普遍的绩效管理和薪酬奖励现象。绩效管理体与薪酬体系的建立和完善在人力资源管理中是一个复杂的、动态的过程。 关键词：薪酬体系，绩效管理体系，均衡点，和谐社会 中图分类号： F293.3 文献标识码： A 文章编号： 一、绪论 （一）引言 曾记得，老师讲起：家庭是社会的最基础单位，家庭幸福才能使得社会稳定。现在看来，社会的和谐、经济的发展都离不开家庭，很多社会现象都是源于家庭，也正是由于这些现
2、象在家庭中的普遍存在，才引发了整个社会的关注，更使之然成为了影响社会的现象。 （二）家庭中的薪酬与绩效管理现象 现在是经济社会，干什么都讲究分配，讲究利润平衡。看似简单的企业现象、社会现象，其实源于家庭，自有家庭开始就存在着普遍的绩效管理和薪酬奖励现象。要保证家庭所需要的生活质量目标实现，必须通过合理绩效指标分解体系，才能有效的从家庭的长辈层逐层分解到子孙层的每个家庭成员，每一个成员的目标都将成为支撑家庭生活质量目2标实现的基础。绩效管理为家庭驾驭人力资源提供了有效的平台，结合合理的激励措施，引导每一名成员完成自身的目标，最终达到家庭要求的生活质量。在这个逐层分解和分化完成的过程中，薪酬奖励也
3、起着重要作用，它是家庭为成员给家庭所做的贡献，所付给的相应的回报和答谢（包括生活质量上的和精神上的） 。这种答谢有可能仅是一句鼓励的话语或是生活中的一块凉馍，关键在于它的激励作用使绩效管理体系的分解得到了最佳的体现。 最初，家庭中存在的绩效管理和薪酬现象日益显现，才使企业和社会都开始关注绩效管理和薪酬的组合，企业界和社会各界的积极关注更加完善、发展了绩效管理和薪酬体系的组合建设。 近年来，在战略人力资源管理阶段，人们已认识到人力资源是创造企业价值的主导因素,是企业持续发展的不竭源泉。 （三）80 后看薪酬与绩效管理 80 后，实际上是中国社会转型中的一代，就注定要承受转型的代价。我们的父辈，工
4、作和生活上仍然在吃传统体制的旧饭，并未真正的投入到市场竞争中；我们的下一代，却将因为社会的不断进步而获得很大程度的劳动保障；而我们这一代，注定在新世纪的“白领失业浪潮”中变成中国社会最悲惨的人。 当我们 80 后继承上一辈崇拜偶像的时候，却发现 90 后的崇拜偶像已经远远超越了这个时代，使我们也开始质疑上一辈的崇拜，但又不敢苟同于 90 后的崇拜。思前想后，我们只有摸着 90 后的崇拜走上一辈崇拜的路，让别人去说吧！ 3在我们的心目中，绩效管理与薪酬变化永远是同一件事情。我们这一代不仅想追求经济利益，更大程度上希望能体现自我的价值。追求经济利益是 90 后的目标，体现人生价值是上一辈的目标，我
5、们 80 后要走的路却只有一条，既要体现人生价值也要达到小康，唯此二者均衡难矣！（四）初识社会主义新农村韩村河 78 年，党的十一届三中全会吹响了经济建设的号角，于是一个伴随着改革开放与社会主义新农村建设大潮脱颖而出的先进典型诞生了京郊第一村韩村河，我就是出生在这个村的幸运儿。 30 多年前，韩村河与全国很多地方的村庄一样，一贫如洗。难能可贵的是，村里有以田雄为首的一批创业者，他们凭借着改革的东风，以一股非要改变贫穷命运的劲头，引领着黄土地上的英雄豪杰，终于把农民祖祖辈辈的致富梦化为了现实。 在田雄书记的带领下，韩村河历经十年的新农村建设发生了巨变。如今，家家户户都告别了土坯房搬进“花园式小别
6、墅” ，集体收入、村民收入都明显提高。韩村河村的创业历程为我国 60 多万个村庄的奋进，留下了一连串成功的足迹，是我国社会主义新农村建设的一面鲜艳旗帜。 出生在这样一个农村，我很庆幸。亲历了这样一场如火如荼的经济建设，也使我重新找了崇拜的对象“田雄” ，他就是一面旗帜，我既要学习他“敢为天下先”的创业精神，也要踏踏实实走好自己的每一步，为自己继承和发扬他们的精神铺平道路。 二、薪酬体系设计辩证 4（一）当代薪酬体系建设存在的问题 根据众多企业几十年的薪酬管理咨询实践发现，中国企业的薪酬体系存在六大突出问题： 1、岗位工资，企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩
7、。 2、绩效薪酬演变为另一种固定薪酬，绩效薪酬设计不合理。 3、薪酬局部发力，总量失衡。 4、薪酬体系与战略、文化不匹配。如创新型企业应该允许犯错误，但是企业实行的却是犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新的人却得到奖励。 5、盲目的工资保密制度。薪酬体系应该是公开的，鼓励什么、反对什么，具有导向和沟通作用，所要保密的，只是每个人的工资数据。 6、把鼓励单纯等同于现金，忽视领导赏识认可等非物质激励。 （二）和谐薪酬体系 党的改革开放的好政策，给韩村河带来了非常好的发展机遇。北京韩建集团自组建之初，就形成了一套行之有效的奖励制度，在多年的经营实践过程中，不断尝试、完善和改进，2006 年韩建
8、集团董事长要求将薪资与奖励、高管薪酬、医疗、养老等各种福利充分考虑制定薪酬体系，要充分考虑员工的潜能，是企业利益和员工薪酬统一起来，达到和谐统一，并指导各下属公司参照制定。人力资源部根据企业特点，组织的扁平化，知识型员工的增加，使企业在设计薪酬时，采用更具有弹性做法宽带薪酬结构，结合基于绩效支付薪酬的方案，充分利用员工潜能。5绘制了薪酬体系模型： （三）和谐薪酬体系的特殊意义 和谐是针对矛盾而言的，而矛盾首先表现在利益上。企业员工生存需要各种物资的供给，企业是否和谐，很大程度上取决于薪酬收入在部门之间、干群之间分配是否合理、公平。和谐的薪酬制度充分体现了员工是企业的主人的理念，使员工能够更加积
9、极主动地为企业发展而做出贡献，从而使得企业取得更大的发展，也使员工的个人利益得到体现。 人性化的薪酬制度体现了不同员工的差异性和员工的个人价值，对于员工个人能动性的发挥是一种极大的激励，管理者只有意识到这一点，才能够体现出对员工的充分尊重，使分配更加公正合理，最后才能为企业的发展注入更大的动力，也能为社会的和谐发展多做贡献。 三、绩效管理体系设计辩证 （一）当代绩效管理体系建设存在的问题 在企业人力资源绩效管理的实践中，严重地妨碍和削弱了绩效管理6的作用，往往是由于企业在设计、实施绩效管理时出现了各种问题所致。1、绩效考核体系设计的不科学。主要是考核目的不明确，考核原则混乱和自相矛盾，在考核内
10、容、项目设定以及权重设置等方面无相关性、随意性。 2、绩效考核基准模糊。如：基准欠缺、走样、难以量化等。 3、绩效考核角度单一。往往只是上级对下属进行考核，由于相关信息的欠缺而难以令人信服，甚至会引发上下级关系的紧张。 4、绩效考核体系的发散性。如：不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰。 5、绩效考核过程形式化。很多企业已经制定了完备的绩效考核工作，但员工内心都认为只是一种形式主义、走过场。 6、绩效考核结果无反馈。 7、绩效考核资源的浪费。对考核结果，一是根本不用，二是管理人员滥用。 8、考绩效核方法选择不当。 （二）和谐绩效管理体系 韩村河经
11、历了“吃饱肚子” 、 “挣上工资” 、 “住上小洋楼”的三大飞跃，变成了经济发展迅速、村民收入提高、住房和环境堪称京郊一流的社会主义新农村。正在大家还沉浸在幸福喜悦中的时候，韩建集团党委书记、董事长田雄及时提出“以房地产开发为龙头，以建筑施工和建材工业项目为龙身，以三产为依托全面快速发展”的创新战略。在战略部7署调整后，各下属公司、直属处迅速根据自身条件，快速分解总部指标，仅用半月时间就完成了绩效管理中的职能和目标分解，各公司的快速响应、积极落实，使韩建集团的二次创业推向了一个新高潮。有效的绩效管理体系正是源于符合集团利益最大化、下属公司利益最大化和项目利益最大化的三大原则，使得各利益集体能在
12、集团的领导下做到和谐、统一管理。 韩建集团的快速发展得益于党委的正确指导，有效的绩效管理分解体系，韩建人深深的知道只有好的领导者、好的管理体制，才能使韩村河跨上新的台阶，向文明和谐新农村的更高水平发展。 （三）和谐绩效管理体系的特殊意义 人力资源管理理论认为：工作结果=态度能力工作条件。这个公式的意思是在工作条件具备的情况下，员工工作能力强，工作态度好，其工作绩效必然好。如果工作态度和工作能力中有一项为零，则工作绩效必然为零。例如：某人工作能力极好，但工作态度很差，整天心不在焉，迟到早退，其工作成果肯定不好。故而工作能力与工作态度必然是乘积关系，不是简单的加和关系，否则会得出“能干的坏人也有贡
13、献”的荒谬结论。工作结果的考核是强力因素，故为阳性；工作原因的考核即态度和能力的考核相对温和，故为阴性。阴阳需要共存互补，讲究和谐发展，所以工作结果与工作原因必须同时考核，如果缺了一半，必会产生这样或那样的管理问题。当然工作原因考核的比重也不宜过大。这样和谐统筹考核才能使绩效管理更加人性化，更加符合当代社会的发展潮流，更加适合创建和谐社会。 8四、社会主义和谐的薪酬与绩效管理体系平衡点 在设计绩效体系和薪酬体系的时候，如果员工薪酬的多少完全由考核分数决定，那么在绩效管理体系并不完善的情况下，会产生很多负面的管理问题。 首先，工作量会非常大，为了得出企业三个层级的绩效分数(企业/部门/员工)，管
14、理成本和时间成本都会大幅度增加，这样未必是一件好事。其次，员工如果对绩效分数的关心超过了对绩效本身的关心，就经常会为考核分数的高低和上级斤斤计较，甚至发生矛盾。再次，管理人员为了加强管理，增加员工的满意度，平衡同下属员工的关系，也会在考核分数上找一些平衡。时间久了，由于绩效与薪酬的完全关联而使考核失去原有的作用和意义。 如果反过来，将绩效与薪酬完全分离，完全放弃了绩效与薪酬的关联性，那么就会使绩效管理成为空谈，成为花瓶式的表面文章。 在绩效与薪酬间寻找一个合适的度就非常重要了。这个度把握得好，既能保证员工稳定的心态和基本的生活收入，也能保持员工一定的斗志和士气；如果这个度把握得不好，就可能就会
15、使员工不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。要有效解决绩效与薪酬的关联度问题，必须清晰地解决好下面几个问题？ 1、员工的绩效薪酬与哪些绩效因素有关。(企业绩效、部门绩效、团队绩效、个人绩效等。) 2、在所有影响员工绩效薪酬的这些绩效因素中，将这些因素进行重要性程度的强行排序，确定每一个绩效因素的影响权重。 93、每一个管理层级、每一个职族，他们的薪酬结构是怎么样的?固定工资与绩效薪酬比例是多少。 如果能够清晰的回答上面的三个问题，证明贵企业已经找到了薪酬与绩效管理的相对平衡点，按照这样的处理方法，就能使企业和员工之间的利益之争得到平衡，能使员工的情绪和工作积极性得到稳定，为企业带来更多的利
16、润空间。 五、总结 薪酬与绩效管理相对于岗位说明书的制定与调整、招聘和培训等其他工作而言，因为直接关系到员工的切身利益，在企业中一直是两个较为敏感的话题，在此问题的操作上也必须非常地谨慎。 现在这个经济社会，无论从企业还是社会角度来看，建立和完善企业的薪酬与绩效管理体系都将是一个复杂的、动态的过程。不过只有建立和谐、均衡的薪酬和绩效管理体系，才能使企业得到长足的发展，也才会使国家的经济发展持续增长，使我们能够更快的实现“中国梦” 。 参考文献： 1 田雄、 自律韩村河、 北京出版社、 2003.12 2 田雄、 和谐韩村河、 北京出版社、 2006.12 3 郝丽、 人力资源绩效考核的误区分析、 江海学刊、 2003 4 河燕珍、 企业薪酬管理发展脉络考察、 外国经济与管理、 2002 5 李旭红、 谈判工资：撬动薪酬竞争的支点、 市场报、2000 6 刘军胜、 薪酬管理事务手册、 机械工业出版社、 2002 10
