1、1房地产企业母子公司管理模式的探索与研究摘要：随着公司经济规模的发展壮大，组织结构也发生了较大变化，目前公司拥有两个控股子公司、6 个全资子公司及 13 个职能部门。组织机构的庞大与扩张，带来行政效率的低下，项目开发节奏的滞后及决策的缓慢。由此，公司对子（分）公司的管控模式研究提出了迫切要求，以此提高运行效率，缩短开发建设周期，解决公司目前管理链条过长，决策效率不高，部门接口过多，管理效能低的现状。 关键词：管理模式科学的管控体系管控体系的特点 中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号： 为克服母子公司管控的管理失控、管理过度及管理放任自流种种弊端，建立一种既能适应体制要求，又能充分发挥母
2、子公司管理体制活力的管控方式，笔者通过深入研究公司管理实际，参照房地产行业龙头企业万科、中海等全国性开发公司管控模式，从规避管理风险角度，建立子公司管理制度体系。 一、子公司管理模式简介 房地产子公司管控体系的建立遵循合法合规、整体价值最大化，集分有度，激励和约束相结合、风险控制和子公司为法人实体、利润中心等原则。管控体系内容主要包括管控体系模型、管控措施、管控制度等三部分。 21清晰定位，设计管控体系模型 围绕建立子公司管理体系的原则，结合公司实际，将母公司定位于保障母公司作为投资者的“投资收益权、重大事项决策权、人事管理权”三项权利，强化对子公司的“战略管理、人力资源管理、财务管理、资产管
3、理”四项管理，母公司对子公司实施“经济运行监控、经营绩效监控、风险监控、审计监控、效能监察”五项监控，为子公司提供“经营服务、资源服务、技术服务、信息服务、体系服务”五项服务。 子公司作为法人实体、利润中心，定位于自主经营、自我发展、自我约束等。其中自主经营主要包括总额控制的人事薪酬管理、统一制度下的财务管理、营销（招商、营运）管理、工程管理及供方管理；自我发展主要包括独立核算、把控项目开发节奏、区域市场新增投资建议等，自我约束包括经济责任考核、经济运行监控、质量安全管理与控制、目标成本控制及全面预算管理。 2划分权责，明确按业务性质分别实施管控 管控措施一方面给各种性质的子公司经理层充分放权
4、，另一方面通过母子公司的权责划分明确母公司管控范围。 基础管理：母公司制定子公司薪酬框架方案，对子公司实行工资总额控制，负责子公司中长期员工招聘、任用及解聘事宜。子公司按照母公司下发的薪酬框架方案实施工资分配并报母公司备案，负责短期员工招聘、任用、解聘事宜，和日常行政事务及绩效考核工作。 工程建设：母公司负责金额在 200 万以上工程招投标及 50 万以上材料或设备招投标工作，子公司负责金额在 200 万以下工程招投标及 50 万3以下材料或设备招投标工作。母公司负责子公司建设资金调拨、财务审计和结算审计工作，子公司负责工程施工过程管理、分部分项验收及综合验收备案工作。 营销：母公司负责待售项
5、目商品房定价工作，子公司负责商品房现场销售工作，并制定商品房销售模式、营销方案报母公司备案。 物业服务：子公司全权负责项目前期物业服务工作，项目开发后期可根据交付情况酌情组建物业公司。 3制定制度，落实管控措施 管控制度主要落实相关管控原则，形成程序化、规范化的管控机制。一方面子公司在母公司管控体系的基础上，逐步建立和完善系统的内部管理制度，工作规范和业务流程，报母公司备案。另一方面母公司各职能部门应依据子公司管理制度修订相关管理制度，以施行对子公司的管理。 二、建立科学的管控体系，促进持续健康发展 (一)保障母公司的三项权利 根据现代企业制度相关规定，为确保的根本利益，防止子公司在与母公司目
6、标不一致的情况下出现的母公司利益行为，母子公司管控体系中强化作为出资人依法享有的投资收益权、重大事项决策权和人事管理权。 1.投资收益权 投资收益权是母公司依法享有子公司盈余的权利，获取投资利润，是股东投资的主要目的。在投资收益权方面，确立母公司享有子公司利4润分配权等。 2.重大事项决策权 在母子公司管理体制下，要发挥母子公司的协同效应，子公司的发展必须统一在总体战略下，整合企业资源，达到资源的优化配置，同时降低子公司经营风险。在重大决策权方面，明确母公司对子公司重大事项拥有决策权，子公司负责重大事项（信息）的上报。 3.人事管理权 对人的管理是母公司最实质的管理子公司的权利。母公司并不直接
7、参与子公司的具体经营管理，而是通过委派经理层（高管） ，进而获得对子公司业务的控制权。 (二)强化四项管理 在管控体系中，战略管理居首要地位，是母子公司管控的最高层次，人力资源管理、财务管理、资产管理是母子公司管控的重要支柱，紧密结合战略管理以实现公司的整体战略目标。战略管理、人力资源管理、财务管理、资产管理构成了母子公司管控的四大核心管理。 (三)实施五项监控 为促进子公司健康发展，对各类子公司运营过程和经营绩效进行五个方面的重点监控，主要包括：经济运行监控、经营绩效监控、审计监控、风险监控、效能监察管理等。 (四)提供五项服务 管控体系中强调在母公司打造一支业务精湛、协调组织能力强的参谋队
8、伍和业务指导队伍，为子公司的生产经营管理提供指导和服务，重5点在经营服务、资源服务、技术服务、信息服务和体系服务。 三、管控体系的特点 1.量体裁衣、度身定做 在探索子公司管理模式过程中，先后对地产开发行业龙头企业“中海” 、 “保利”等公司进行了管理调研，充分借鉴此类全国性大型开发公司的成功经验，结合公司自身国有企业的特点，自行建立一套具有特色的管控体系。 2.体现现代企业制度核心理念 现代企业制度的核心是产权制度，管控体系明确了作为出资人享有终极所有权，其核心是“三项权利” ，即投资收益权、重大事项决策权、人事管理权，各子公司为法人实体，享有法人财产的占有、使用权。 3.体现子公司自我经营
9、、自我发展、自我约束的原则 管控体系中对战略管理、人力资源管理、财务管理、资产管理等四项管理的决策权集中于母公司，以利于的整体协同作战，对子公司具体的生产经营管理活动由子公司自主管理，母公司提供服务，以促进子公司自主经营、自我发展、自我约束能力的形成。 四、结束语 随着房地产调控政策的持续深化，今后企业可以利用的资源将会十分有限，如何提高资源的利用效率，最大限度发挥资源的效用将会是房地产企业面临的头等问题。同时房地产行业竞争进一步加剧，资源争夺日趋激烈，行业并购和企业扩张导致一大批房地产企业集团出现。大型房地产企业在巩固本地市场领导者地位的基础上，纷纷进行全国化扩张，6如万科、保利等企业在全国
10、十几个城市都有已建或在建项目或分公司。这种扩张在获得经济利益的同时，也暴露出很多问题，如组织结构膨胀、信息沟通不畅、管理成本增加、组织灵活性和盈利能力下降。更为严重的是在大规模扩张的同时，企业母公司与子（分）公司的权限与责任分配不清，各分公司或项目各自为战，甚至相互抢夺资源，财务管理混乱，发展目标或战略与母公司发展目标相冲突。对于房地产企业来讲，母子公司管控一直是困饶大型企业的难题，通过建立并实施母子公司管理体系，经济效益将逐步显现。同时，笔者也认识到管理是一个不断进步、持续攀升的过程，下一步将进一步完善母子公司体制建设，尤其是协助母公司职能部门和子公司建立完善相关管理制度和运行制度，促进子公司治理和管控水平的持续提升。
