1、1基于动态能力提升的传统零售企业资源整合内容摘要：面对电子商务的飞速发展，传统零售企业需要整合企业内外部资源，提升感知、学习、整合和创新四大能力的动态能力体系，将电子商务零售模式与传统零售模式整合，从而保持强有力的竞争优势。本文描述苏宁云商对企业内外资源的整合提升动态能力，探索出互联网时代的零售新模式的案例，以期对传统零售业提供借鉴。 关键词：动态能力 传统零售企业 资源整合 苏宁云商 如何不断地整合企业内外部的资源，提升动态能力，将电子商务零售模式与传统零售模式整合（张萍，2013） ，是传统零售业未来保持竞争优势必须重点解决的课题，而这种双渠道的零售模式也将成为未来零售业发展的趋势。 传统
2、零售企业动态能力体系构建 动态能力理论最早在 1994 年由 Teece 和 Pisano 提出，他们认为动态能力是企业整合、构建与配置开发内部及外部资源，以适应外部环境快速变化的特殊能力。Wang 和 Ahmed 则把动态能力认定为是一种行为导向，指引企业不断整合、再配置和再创造资源，企业通过重构及升级核心能力来应对变化迅速的市场，以此获得并最终形成持续的竞争优势。他们认为动态能力不是一个资源整合与开发的过程，而是根植于这个过程之中。动态能力理论的提出及它的重要性，引起了管理学界和企业界的极大关注，但是已有学者的研究并没有在动态能力定义的界定上达成2一致。 本文认为，传统零售企业动态能力是指
3、传统零售企业能够快速感知外部环境变化，重组匹配内外部零售资源，不断进行整合与开发，通过自身学习不断进行创新，更好应对动态变化的外部环境，持续获取竞争优势的一种综合能力。 这一概念提炼出传统零售企业动态能力体系（见图 1） ，包括感知能力、整合能力、学习能力及创新能力（成祖松，2013）四大内容。第一，感知能力主要是传统零售企业以市场导向对外部环境的洞察力及快速反应的处理能力。这是传统零售企业形成自身动态能力的前提。传统零售企业必须时刻注意企业影响内外部环境变化的因素，特别是电子商务的背景下，互联网对整个行业的冲击。不仅仅包括宏观经济因素，还涉及消费者需求的变化、购物习惯的改变、市场竞争重点的转
4、移等微观经济因素；第二，学习知识的能力。传统零售企业需要构建企业知识网络，不仅仅包括企业家的学习能力，也包括员工的学习能力。企业家的学习能力有助于更好地把握企业未来的战略发展方向，员工的学习则是通过知识的获取吸收生成行动，并体现在日常工作中。学习能力是企业实现动态能力提升的源动力；第三，整合能力是指传统零售企业根据外部环境的变化不断整合企业内外部资源的能力。从传统零售企业内部来看，整合协调企业的部门架构、人力资源、资金资源、信息资源，是确保企业保持竞争优势的关键；从传统零售企业外部来看，电子商务带来的不仅仅是网络销售的渠道，还包括企业如何利用电子商务对业务流程再造，通过外部市场资源的整合、价值
5、链的整合、金融资源的整合，实现动态3能力的提升；第四，创新能力。这是传统零售企业最核心的动态能力。创新能力是企业学习能力的提高与升华，通过不断地创新，才会打造出新的竞争优势，实现可持续发展。 传统零售企业资源整合过程中动态能力的提升 资源是企业能力的基础。资源基础观认为，企业只有拥有有价值的、稀缺的、不可模仿和不可替代的资源，才有获得持续竞争优势的潜力（Barney，1991） 。资源既包括外部的资源，也包括企业内部已存在的资源，企业需要一定的资源整合过程，才能提升自身的动态能力。经过整合的资源，有一定的时效性，尽管一定时间段规避了静态资源的缺点，但企业必须在资源整合过程中形成一种独特的动态能
6、力来持续自身的竞争优势。这也就是前文所说的动态能力理论。资源整合是一个复杂的动态过程，分为四个阶段：资源识别、资源获取、资源配置及资源利用（见图 2） 。第一，资源识别是指传统零售企业根据自身资源条件，对发展所需资源进行分析并最终确认所需资源的过程，这是资源整合过程中的起点。这个过程需要企业具有对市场机会进行甄别确认的感知能力，当感知到新的市场或技术机会时，能及时捕捉到。传统零售企业应及时应对现在互联网对行业的影响，电商平台的搭建是未来不可避免的趋势。第二，资源获取是指企业在确认并识别资源的基础上，能够最终取得所需资源的过程，也即将感知到的机会通过组织学习转化为开发新的产品及服务的能力，这是一
7、个实践环节，是必不可少的一环。第三，资源配置是指企业对所取得的资源进行调整优化，使所有资源相互匹配补充，相得益彰的过程，这是资源整合过程中的中心环节。传统零售企业需要4运用整合能力，整合有关资源和知识，与外部环境实现动态匹配来提升自身动态能力，最终取得竞争优势；第四，资源利用是最后的一个资源整合环节，是最终资源的价值实现过程，通过对资源的综合创新运用，发挥最大价值。创新能力是动态能力的最核心能力。传统零售企业在外部环境激荡时期，需要进行观念的创新、技术的创新、组织的创新、管理的创新等内容，以便更好地获取持续的竞争优势。 传统零售企业必须对内外部的不同内容资源（罗永泰等，2009）进行整合开发，
8、使之有助于企业动态能力的提升（见图 3） 。 （一）内部资源整合 传统零售企业的内部资源整合主要包括组织架构、人力资源、资金资源、信息资源四大方面的整合。这个过程是提升企业管理水平的关键。在传统科层组织架构中，企业信息自上而下一层层传递，这降低了基层员工的自主创新能力，降低了企业对外在环境的反应速度，企业感知能力下降。为提升企业的动态感知能力，传统组织架构必须重构。传统零售业下的组织架构与电子商务时代所要求的组织架构肯定存在冲突，电子商务模式必须要求有助于信息快速交流的组织架构，不再是传统的自上而下的信息传递，而是横向的信息传递，传统零售企业必须进行扁平化的组织架构变革。 多数学者认为随着组织
9、架构的变革，人力资源也应作相应的调整。从企业未来动态发展的方向，树立以人为本的思想，加强人力资本投资，进行人力资源与组织结构的匹配是必需的。传统零售企业要想在电商时5代提升动态能力，必须建立有学习和创新能力的高水平团队，需要专业的电商经营人才。 资金资源好比企业发展的“血液” 。传统零售企业要想进军电商，资金往往是一个瓶颈。电商平台的搭建本身就是烧钱，线上线下竞争的激烈残酷，并购联盟、价格战的血拼、物流平台的搭建等等都在考验着企业的资金链。 信息的快速捕捉、传递及管理是传统零售企业发展电子商务的前提条件。消费者需要便捷的通过互联网获取企业及其产品的大量信息，企业也需要将全面的商品信息提供给消费
10、者。传统零售企业提升动态能力需要加大信息资源管理，利用信息化提高自身对市场的敏捷性。 （二）外部资源开发 传统零售企业的外部资源开发主要包括市场资源、价值链资源、金融资源三大方面的开发。这个过程是实现企业竞争优势的关键。 市场资源的整合主要涉及顾客和竞争对手的整合。传统零售企业在电子商务的影响下，必须深度挖掘老客户，对客户进行忠诚度管理；分析网络购物消费者的特征年轻时尚，在商品品类上吸引这部分群体；进行服务创新，更好地满足顾客的需求。竞争对手的整合主要是指传统零售企业之间的并购融合。2013 年以资源整合为目的的并购依然持续，合纵连横成为常态，市场集中程度提高。 价值链的整合是传统零售企业供应
11、链向客户关系的延伸，将企业价值链上所有的相关链条和环节整合优化的过程，通过信息技术手段，以协同业务、协同竞争和多赢为运作模式，实现提升企业竞争优势。经济全球化时代传统零售企业竞争力的提高取决于零售企业的全球价值链创6新能力、整合全球客户资源和供应链资源的能力。 金融资源对传统零售企业开拓电子商务是一个至关重要的资源。尤其是京东开始重点部署其金融业务。由于行业的竞争激烈，价格战的血拼，物流平台的打造、信息化系统的构建等等，谁拥有强大的金融资本，谁才会笑到最后。 苏宁云商的动态能力提升 2013 年 2 月，苏宁电器董事长张近东将公司“苏宁电器”更名为“苏宁云商” ，要做中国“沃尔玛+亚马逊” 。
12、所谓的云商模式即“店商+电商+零售服务商” ，以云技术为核心，整合前台后台，线上线下的真正完美融合，服务全产业，服务全顾客群。之前 2009 年苏宁易购的推出及2012 年收购电商网站红孩子，也是在为此次战略调整做准备。在苏宁看来，传统零售业正处在危机关头，苏宁必须实现此次转型，整合公司内外部资源，才能提升自身动态能力，差异化竞争。 公司部门架构的重大调整。公司总部原本按功能设立的七大经营管理总部取消，改为线上线下两大开放平台，设立三大经营总部电子商务经营总部、线下实体连锁平台经营总部、商品经营总部，下设 28 个事业部，过去的 44 个大区拆成了 60 个。苏宁易购不再独立而是并入公司总部，
13、实现了公司资源的更好整合和利用。 公司人事上也作出重大调整，决策层引入很多电商系成员，有 100多新人担任各事业部和大区的负责人。公司预计未来将有 3000 名干部晋升到新岗位，这是苏宁规模最大的一次人事变动。而且为配合线上平台的拓展，公司大量引进人才，预计未来招聘 8000 人。 7苏宁云商的更名也表明了公司“去电器化”的决心，定位于全品类经营、全渠道拓展。新模式支持产品、服务、客户、区域、业态、商业模式的多维度拓展。公司信息系统将不断大规模升级，以适应线上线下业务的融合和数据的精准营销，实体门店的 8000 万会员与线上的 2000万用户的数据整理和归纳，需要信息数据的支持。对于供应商，将
14、开放渠道、物流、仓储信息系统，并提供小额信贷服务、资金管理服务，与供应商关系将更密切。苏宁已经成立小贷公司，还会成立一系列金融服务型公司，打通公司与供应商之间的产业金融。 苏宁云商为更好地整合线上线下资源，领先于竞争对手，将公司电商平台推行本地化运营，也即公司所有的大区都要立足本地做电子商务。公司认为未来零售行业的核心竞争力就是物流，跨界发展物流，预计到2015 年，60 个大区的物流基地将全部建成，投资成本大约在 180 亿-220亿，致力于发展物流，实现价值链的优化。对电商后台的建设投入，需要强大的资金支持，苏宁从 2012 年就开始不断融资，通过 A 股增发募集55 亿元，计划 80 亿公司债券中的 45 亿首期发债。 1.张萍.电子商务环境下零售企业营销模式变革J.商业时代，2013（7） 2.成祖松.出版企业动态能力：形成机制与提升路径J.出版发行研究，2013（2） 3.罗永泰，吴树桐.企业资源整合过程中动态能力形成的关键路径分析J.北京工商大学学报（社会科学版） ，2009（5）
