1、1基于企业是先做大还是先做强的探讨【摘 要】对于企业是先做大还是先做强的问题，中国业界一直存在着争议，很多学者认为企业应该先聚焦然后才能做大，而笔者认为我们应该辩证地认识大与强的关系。在中国的市场环境下，对于渡过了生存期已经具备一定竞争能力的企业来说，先做大比先做强明智，当然在做大的过程中应该把握好企业规模与质量的关系，实现速度与效益的统一，努力改善外部环境并激发企业内在活力，坚持发展和管理并重，切实使企业在规模扩张过程中做到又好又大。 【关键词】发展期企业；经营战略；规模扩张 在这个弱肉强食的社会环境中，企业要想实现永续经营的目标，就应该有一个正确的切实可行的经营发展战略，而这个合理的经营战
2、略是建立在企业对自身以及周围环境充分认识的基础上的。做大与做强只是企业实现永续经营目标的途径，谁先谁后或者说是两者齐头并进，这需要企业综合多方面的因素来进行考虑。 一、辩证地认识企业的大与强以及做大与做强的先后顺序 “强”在企业发展中体现为企业人才、管理、技术等方面的强有力的竞争力， “大”在企业发展中体现为企业规模的扩大以及范围的扩张。对于企业是先朝着“大”努力还是先朝着“强“发展这个问题，我们普遍的观点可能是先做强后做大，因为企业只有立稳了根基，才能朝着高楼大厦努力。这种观点完全正确，但值得注意的是，我们这里讨论的是2处在发展期的企业而非处在生存期的企业，既然已经渡过了生存期，证明企业本身
3、已经具备了一定的竞争力，也就是说企业的根基还算建的比较牢固。在此基础上再来考虑企业的发展问题的话，笔者的观点是应该先做大再做强。 在市场竞争中，只强不大就没有能力占有和调配保持持续竞争力的资源，而且交易成本不易控制，抗风险能力低，自然会逐渐由强变弱。企业强了不一定大，但不大意味着一定不强。举个简单的例子，在武汉市湖北大学附近有不少宾馆，其中包括东兴宾馆和七天假日酒店，七天酒店相对来说离湖北大学距离还远些，通常各种不同的考试，湖北大学都是考点之一，因此前来这两个宾馆订房的考生不在少数，可是七天假日酒店的客流量明显要比东兴大很多，据我所知，两家的房价相差无几，住房条件与服务质量也都差别不大，那为什
4、么考生宁愿选择远一点的七天而不是近一点的东兴呢？笔者通过调查发现，接近 90%的被调查者的理由均是一致的，都认为七天是连锁的，这么大的酒店，感觉很有保障，住的也放心些；而东兴就是一家名不见经传的宾馆，服务再好，也没有住七天假日酒店放心，所以住七天的普遍要比住东兴的考生多，只有在客房不够的情况下才选择东兴。从这一案例我们就可以看出，东兴因为不是连锁的、因为不“大“，在与七天的竞争中明显处于劣势；有的管理人员认为，只要注重服务质量，大家口口相传，东兴迟早会追上来的，可是消费者连门都不愿跨进去，怎知你服务质量的好与坏？这口碑又怎能传下去？因此在有一定根基的前提下，占据市场扩大规模远比精细化管理来的重
5、要，这也就是我们所说的应先做大再做强。 3娃哈哈集团董事长宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没规模空间的产业是一个很难放大的产业。 ”1确实，在当下的市场环境下，没有规模就没有发言权。没有规模，对外界的影响力就小，企业的能力与地位就凸显不出来，竞争力也就谈不上了。中国企业普遍都比较小，所以规模是最大的话语权，有了规模就有了效益与利润，有了规模也就能实现高周转率、低利润率战略，也就是”薄利多销“战略，也就能进一步的占领全国市场，实现企业品牌的提升。2通过规模上升带来的规模效益，企业就能在市场上找到自己的竞争优势。企
6、业只有做大了，才能在制胜阶段有权利参与决战以达到打败竞争对手实现自身的目标，否则连参与决战的机会也没有。 二、基于中国电器零售领头企业的经营战略来探讨企业做大的重要性 电器专卖店不少，可家喻户晓的专卖店却不多，国美电器就是其中一家。国美是如何从一个小店成长为具有上千家连锁店的全国知名大企业的呢？这与国美前任领导人黄光裕主导的经营战略是分不开的。我们可以来看一下国美的成长历程：1987 年 1 月 1 日， “国美电器”这块招牌诞生，同时黄光裕决定采取“薄利多销”的经营策略，以低价取胜；1992 年，国美电器开始扩张，黄光裕将其旗下的店铺统一命名为“国美电器” ；1997 年，国美首次走出北京，
7、在天津开设了两家连锁店；2001年，国美在全国范围内有 13 家连锁店同期开业；2003 年，国美在河北开业，至此国美全国直营门店数量突破 100 家，同年国美在香港成功开业；42004 年，国美借壳在香港上市，募集到 12 亿港元的资金，从此借助资本市场的巨大力量，国美电器开始了飞速扩张；2005-2009 年末，国美电器门店数量分别为 259 家、572 家、726 家、859 家、726 家。这一路走来，我们对国美最大的印象就是分店的数量在不断的增加、增加。其明显的发展策略就是快中求好、进中求稳、先大后强。国美不见得比其他的电器专卖店实惠，服务质量以及售后工作也不见得比其他的电器专卖店优
8、秀，但大多数消费者可能都有这样的想法：国美牌子多响啊，到处都是关于它的广告以及分店，去国美买电器还是相对来说比较放心些。可见国美的品牌价值主要是通过国美直营店规模实现的。再来看国美、苏宁、永乐、五星、大中这几家中国家电连锁经营中最具影响力的企业直至到2005 年末的发展状况：国美门店数一路飙升，继续蝉联中国家电连锁业第一名，其凭借遍布全国的销售网络和巨大的销售额，掌握着产业链的话语权，改变了以往经销商从属于制造商的格局，形成了经销商对制造商的“倒逼” ；苏宁从 2000 年开始大力推进全国电器连锁经营店，2004年在深证证交所正式挂牌交易，从此踏上了快速扩张之路；永乐长期以单店效益为中心，但其
9、深知规模对于家电零售业的重要性，因此也是一路有策略地进行规模扩张；五星是家电连锁经营的后来者，虽说规模不是其最终目标，但其在二、三线市场中的规模扩张是有目共睹的；而大中电器至 2005 年，其门店数已有 110 多家，在北京市场的占有率超过了百分之五十，其通过城市中心和郊区社区的双重网络布局，形成强势效应。一路观来，这五家电器连锁经营领头者都有规模扩张这条经营策略，可见在电器零售业这个行业，要想在激烈的竞争中获得一席之位，扩充5规模是必经之路，至于强，其实电器零售业这个行业比较特殊，市场对其内在的隐含的价值要求的比较少，相反对其规模却有较大的要求，有了规模才有品牌效应，才能被消费者所接受，笔者
10、认为这也是国美为什么要先做大再做强的原因。正如黄光裕所说：有了规模，就有了渠道价值，在产业链中就有了话语权、影响力和议价能力，在实现规模领先的前提下，再通过精细化管理持续提升企业效益。 三、基于巨人集团破产案例来分析企业盲目做大的后果 当然，为了做大而通过横向并购和纵向并购进行扩张，从而导致成本上涨、管理失控、财务紧张，最终走向破产的企业不在少数，已经从我们视线中消失的巨人集团就是个典型的例子，史玉柱创立的巨人集团的前身珠海巨人新技术公司是专卖文字处理软件系列产品的，3随着时间的推移，等到其形成了一个全国性电脑连锁销售网络后，巨人集团飞速发展，这可谓是巨人集团的黄金时代，可 1993 年随着西
11、方国家电脑公司入侵中国后，巨人集团受重创，在企业发展受阻的大背景下，史玉柱提出第二次创业的构思，走多元化创新之路，决定进入房地产领域和生物工程领域，后来结局我们都知道了，巨人集团在生物工程领域越陷越深，巨人大厦也没能撑起来。巨人集团在进行产业扩张过程中为何走向了破产的不归之路呢？究其原因，以下几点失误可能会给我们正在扩张的企业一些经验教训：首先是盲目追求发展速度，企业在计划确定未来的产值目标之前，必须得有市场调研以及科学作为依据，否则盲目地追求发展速度只会导致我国在大跃进时期的悲剧重现；其次是盲目地追求多元化经营，巨人集团涉足电脑业、房地产业、保健品业，行业跨度太6大，把资金和精力都投入到自己
12、不熟悉的非主业领域，由于在跨入前对这些领域没有做足充分的调研以及了解和规划，而且又没有多样话的管理能力，于是导致了财务危机，拖垮了整个公司；再次是巨人集团的决策机制难以适应企业的发展，史玉柱个人股份在巨人集团占 90%以上，所以大小事基本由史玉柱个人决策，这种高度集权的决策机制，在创业初期体现了它高效率的优点，但是当企业规模越来越大，而个人综合素质又不全面时，还运用高度集权的个人决策机制，企业运行就相当危险了；最后就是企业没有把主要的技术创新放在重要位置。综合上述案例，我们可以看到企业在没有做足充分准备的情况下就盲目追求扩张的规模而导致的后果也是致命的，因此笔者虽然支持企业应该先做大再做强，但
13、前提是这些企业应该是渡过了生存期已经具备一定竞争能力的企业，而且在做大的过程中一定要把握好企业规模与质量的关系，实现速度与效益的统一，坚持发展和管理并重，切实使企业在规模扩张过程中做到又好又大，而不是华而不实地盲目扩张。 四、保证企业健康做大的有效措施分析 由巨人集团破产案例可知企业做大并不是盲目的，那么如何才能保证企业在做大的过程中是又好又大呢？笔者认为以下几点措施是可取的。（一）全力做到发展与管理并重 随着企业规模的扩张，企业在地域分布方面、行业领域方面、业务范围方面、子企业数量方面等都在不断扩大，因为涉足不同的领域行业，所以理所应当的与企业原来的情况相差较大，这为企业的强化管理增加7了难
14、度，也为企业的基业长青设下了障碍。一旦企业在发展过程中不能及时地调整管理模式和管理方法，不能很好地适应企业新的产业结构、技术结构和组织结构等，将造成运营情况不理想甚至是举步维艰，与既定的发展目标相距甚远。因此正确处理发展与管理的关系，对企业进行健康的规模扩张尤其重要。这就要求企业在进行规模扩张过程中，首先要把握好子企业或者分店的发展方向，加强战略管理，确保企业的发展方向符合集团公司的战略意图；其次就是要搞好资源管理和财务控制，确保企业的资产质量和投资收益，防范企业的财务风险；再次是开展考核激励，制定年度和任期内的发展目标，定期组织业绩考核，合理选聘和激励经营者；最后是巩固企业的技术平台、供应平
15、台、销售平台等，优化内部资源配置，为子公司或者分店的生产经营服务，降低交易费用。为了提高企业管理水平和管理效率，必须根据集团公司战略不断调整优化企业的组织结构，最大限度地减少管理层次，缩短管理链条，推广现代管理方法和管理技术。 （二）重点关注企业的资源优势和技术优势 我们在考虑企业的发展策略时，必须得尊重客观经济规律，得做好事先的调研以及准备工作，对于哪些产业是有发展前途的而哪些产业是该舍弃的要有正确的判断力，而且也不是所有的企业都可以大规模的扩张，因为各地区的经济发展一般与本地区的自然环境、社会文化和人文资源等条件密切相关。一般来说，自然资源丰富的地区，资源型的产业和粗加工型的产业有比较大的
16、优势；交通条件发达的地区，流通业相对来说就比较有优势；科技人才资源密集的地区，高新技术产业会比较有8优势；人力资源丰富的地区，劳动密集型产业会比较有优势；历史悠久文化底蕴丰富的地区，旅游、休闲、娱乐和文化产业等会比较有优势。可见企业的发展还应该以该地区的资源优势为基础，当然很多资源是可以通过技术进步来人为地创造或提升的。因此要实现企业的又好又大发展，应该重点考虑企业是否具备资源与技术优势。 （三）切实把握好企业规模和质量的关系 不少企业通过抓住有利的时间，积极获取以及利用廉价的土地、房屋建筑物等不动产，或者通过开发一些创新型的大项目，又或者通过扩大生产产量等进入新的产业领域，又或者通过兼并重组
17、等方式，以实现企业在数量规模方面的快速扩张。但是只考虑规模而不重视质量，又或者只考虑积极有利的因素而不分析存在的问题，那么就如我们上文所提到的史玉柱的巨人集团，不全面分析市场需求，不了解自身的资金、技术、管理能力等方面的局限，盲目花巨资进入一个自己所不专业的行业，争当龙头企业，结果是后续建设和流动资金不足，缺少管理基础、专业技术的支持、人力资本的支撑以及品牌的信誉等，投产后不能很好地运行以及发挥效益，落了个破产的下场。还有就是企业在并购重组进行企业规模扩张前，首先应该考虑并购重组对象的业务前景、资源优势、资产质量、财务状况、法律地位、职工素质等，只有注重文化的整合、资源优化、业务互补等，企业才
18、能在以并购重组的战略所进行的规模扩张中不至于背上沉重的枷锁甚至是功亏一篑。 （四）努力实现速度和效益的统一 企业的又好又大的发展策略实际上体现的是速度与效益的正相关关9系。速度体现的是一定的劳动成果的增长率，而效益体现的是在经济活动中，劳动耗费、劳动占有和劳动成果的对比关系，速度本身包含着对效益的一定要求，而效益本身也包含着对速度的一定要求，两者是统一的。4在企业发展中，既不能只重速度而不重效率，也不能只重效率而忽视速度，两者应该齐头并进，也就是说好与大应该同时进行。有了适当的速度才能有相应的效益，也只有有了较好的效益，企业才能在发展的同时维持较大的规模。 （五）合理选择符合企业的发展模式 企
19、业在做大的过程中，如果外部环境比较好而企业资源又比较充足的话，企业就比较适合采用广开分店、收购、兼并、重组等等途径来实现企业的规模扩张，因为通过这些途径可以及时地抓住发展机遇，迅速将企业做大；而如果企业外部环境一般或者开始有恶化的趋势的话，一般就要通过内部资源的整合以及优化来实现企业的稳步发展，以达到企业做大做强的目的，但这要求企业必须把适应市场放在整个经营活动的中心地位，以便于企业的资金、技术和人力资本等各类资源得到合理运用。 五、结语 对于已经渡过了生存危机期的企业，再应该考虑的就是做大与做强的问题，就是企业基业长青的问题，对于处在这个阶段的中国企业来说，先做大才是关键，因为既然已经渡过了
20、生存期，就说明企业已经在弱肉强食的市场之林中取得了一席之位，说明已经具备了一定的生存能力，下一步需要做的就是扩大规模抢占市场，有了市场才能有更大的效益与10利润，也才能有更广阔的发展空间，才能变得更强。当然一味地扩张而忽视了市场需求与企业本身的财务与经营等问题是不可取的，实行扩张的时候“左顾右盼”才是王道。其实企业做大做强都不是最终目的，而是实现企业永续经营的一种选择与手段。 参考文献： 1沈志勇.企业是先做大还是先做强J.西部皮革，2006，11. 2王峰娟，安国俊，安国勇.可持续成长管理的经营战略和财务战略J.企业管理，2008，12. 3刘冀生.企业战略管理M.清华大学出版社（第二版） ，2003.209-211. 4郭洪昌.做大做强优势企业应注意的几个问题J.中州学刊，2006，4. 作者简介：史金平，博士、博士后，教授，硕士生导师，湖北大学学术梯队成员，湖北大学商学院副院长、电子商务系及市场营销系主任、湖北大学企业管理研究中心常务副主任、企业管理硕士点负责人，中国高等商科教育学会理事，湖北省软科学学会理事。
