1、1基于素质模型的企业人力资源管理应用研究摘 要：素质模型是人力资源管理的逻辑起点，能够有效保证人力资源后续板块的针对性、有效性。激烈的企业竞争加快了人力资源管理领域的变革，从而使素质模型成为人力资源管理变革的工具，给企业人力资源管理注入了新鲜的血液并活跃了组织氛围。通过阐述素质模型的概念及建立步骤，分析素质模型在企业人力资源管理中的应用。 关键词：素质模型；企业；人力资源；影响 中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）33-0081-03 收稿日期：2013-07-19 基金项目：吉首大学校级研究生科研创新项目（JGY201204） 作者简介：高程程（19
2、85-） ，女，河南洛阳人，硕士研究生，从事企业人力资源管理研究。 引言 1973 年麦可利兰博士在美国心理学家杂志上发表了一篇文章 Testingfor CompetencyRather ThanIntelligence ，文中发掘那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征，从而提出了素质模型。自那以后，素质模型开始为政府或企业的人员管理实践提供参考，研究由理论向实践应用深入，素质模型成为了人力资源管理一种有效的工具，它被广泛用于企业的员工开发员工招聘、员工培训、绩效考核等管理实践中。 2在多变的环境下，素质模型在企业人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，可以为企业在激烈的竞争提供正确、高
3、效的人才管理方案。基于素质模型的人力资源管理是企业人力资源规划管理的方向，是将人力资源战略与企业整体战略紧密结合的一个重要工具。充分利用素质模型系统，企业可以选择并培育真正需要的人才，形成一个选、用、育、留人才规划和资源整合利用的良性循环，帮助企业提升管理水平，提高员工队伍整体素质，培养长期核心竞争力。 一、国内外研究概述 基于素质理论基础之上构建的各种素质模型在人力资源管理实践中发挥着重要作用。麦克利兰（1972）为美国政府建立的 FSIO 胜任模型中有三种核心素质：（1）跨文化的人际敏感性；（2）人的积极期望；（3）快速进入当地的政治网络。虽然经不断修改和开放，直到今天美国政府仍然将这三种
4、素质作为选拔 FSIO 的主要依据。博亚特兹（1982） 通过大量的工业行业的公共事业和私营企业的不同职位的管理人员的素质进行了全面分析，得出了管理人员素质的通用模型，包括 6 大类特征群（目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下述、关注他人、知识）以及 19 个子素质。英国管理学家麦斯菲德（Mansfield）与马歇尔（Mitchell）在发表于 1996 年的论文工作素质模型中，从另一个侧面进一步发展了素质模型理论，他们提出：素质模型是与素质不同的两个概念。因为素质模型是基于对个体在工作中应实现的工作产出的描述而不仅仅是他们在工作中应该具有的知识和技能，他们在工作中应该采取的态度以及他们
5、应该承担的职责。McClelland（1998）运用行为3事件访谈法帮助两家跨国公司建立了高层管理人员胜任力模型。麦克莱兰德团队的素质词典翔实而具体，并且是在实证研究的基础上建立起来的，该素质词典及结构图被广泛认同并成为后来各国无数专家学者研究素质模型的理论基础。以上国外专家学者对素质模型的建构认知具有不同的侧重点。麦克莱兰德对素质模型的建构涵盖了素质的各个组成要素，但对于个性、动机等素质冰山下的组成部分如何进行衡量也许会在实践中面临挑战；麦斯菲德与马歇尔对素质模型的建构更多的是侧重于工作中的行为，从行为的角度来对素质模型进行定义。 “素质模型”这一明确概念是近年来被引入国内的。2002 年陈
6、玮的用素质模型再造一千个柳传志中率先介绍了麦克莱兰德和 HAY 小组的“素质模型”观点，还提出了“领导力素质模型”的观点，可算作国内较早引进“素质模型”的著述。赵曙明、杜鹃（2007）通过调查问卷的方式随机调查了多个省份制造化工和服务行业中的 1 000 多名不同层级的管理者，构建了基于胜任力模型的人力资源管理体系，为提高国有企业内部管理者甄选培训绩效评价等工作提供了理论支持。付永佳（2008）高级管理者素质模型则提供了一个整合公司人力资源功能和服务的通用的工具和方法，它能帮助所有管理层、企业甚至整个社会在未来更具挑战的时代中提高工作效率，研究企业管理层素质模型具有巨大的现实意义。邓佐明（20
7、11）通过调查问卷法进行了数据的收集，研究了胜任力模型在民营企业人力资源管理中的应用，也为国有企业在培训和绩效考核等方面提供了宝贵的参考建议。李玲（2011）素质模型是当代人力资源管理与开发理论的重要组成部分，但由于其兴起时间不长，4在理论和实践上还有待于进一步成熟和完善。廖颖川、吕庆华（2013）基于创意产业能力素质模型的综述分析、中国企业创意人才的现状和开发困境的分析及企业进行创意人才开发应该坚持的原则，阐述能力素质模型在企业创意人才引进培养使用调剂测评激励这些人才开发过程中的应用。 二、企业建立素质模型的步骤及工具 企业为提高自身竞争力，不断加强人力资源开发与管理，充分发挥人力资源管理的
8、功能，为实现企业的战略目标提供人才支持与智力保障。素质模型为现代人力资源管理提供了新的思路与发展方向。构建基于胜任力模型的人力资源管理系统，能提高开发利用人力资源的合理性和有效性，提升企业应对多变环境风险的能力。根据企业发展战略，明确企业战略目标对各个岗位的素质能力要求，构建企业素质模型的步骤如下：1.资料收集整合，明确企业战略目标。资料收集主要通过企业高层访谈，查阅公司内部相关资料，开展人力资源调查等渠道获取，目的是为了解和明确企业的发展战略和文化所面临的挑战，为公司建立适用的目标模型做好准备。 2.定义绩效标准，确定核心能力。明确企业战略后，企业就要根据战略需求确定岗位所需的核心能力，定义
9、绩效标准。定绩效标准是素质模型设计研究最重要的一步。定绩效标准就是确定特定岗位的客观标准和规则，根据企业自身的目标、现有资源等条件，选择合适的绩效标准，并从中提炼出鉴别优秀员工与一般员工的标准，从而为该职位所需素质5的研究提供基础。绩效标准一般采用专家小组讨论的办法来确定。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就岗位的任务、责任和绩效标准以及期望表现的能力素质模型行为和特点进行讨论，得出最终的结论。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 3.选取标准样本，获取效标样本。选取一些高绩效和普通绩效的员工样本进行分析研究，将职位的绩优标准
10、分解细化成为一些具体的任务要项，并以此发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。同时，也可以从同类型先进企业的同类岗位进行比较，在结合企业实际情况的基础上充分借鉴，建立能力标杆。通过关键行为获取有关素质模型的数据资料，可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关素质模型数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成
11、功事件、不成功 事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件 访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲6以此把握面谈的方向与节奏。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要 13 小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音
12、设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 4.分析数据信息，建立素质模型。通过行为访谈报告提炼能力素质模型，对行为事件访谈报告进行内容分析，根据分析结果提炼能力特征，确定胜任素质项目，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重确定行为等级，清晰定义能力和能力级别的基础上描述行为等级，建立企业员工素质模型。 5.验证素质模型，完善素质模型。通过行为事件访谈、问卷调查、评价中心、专家评议组等方法来评估胜任素质模型所描述的能力，并用来测验优秀员工和一般员工的表现。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的
13、综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对管理层进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证能力素质模型的有效性。验证素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。企业必须有一套公平的绩效管理体系来对素质模型进行检测，并不断去发展、完善企业的素质模型。 三、素质模型在企业人力资源管理中的应用 素质模型的开发和应用在企业人力资源管理活动中起着决定性的作7用，为企业的选拔管理、绩效管理、培训管理以及员工职业发展管理提供了强有力的依据。其现实的应用价值应体现在以下几个方面： 1.基于素质模型的选拔管理。企业人员素
14、质模型是企业选拔管理者及后备人才的重要标准之一，因此基于企业人员素质模型的人才测评选拔系统，是今后企业人员选拔工作的重要手段。基于能力素质模型的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业在员工身上投入的培训支出。尤其是对工作要求较高，标准较严、管理职能较为突出的岗位挑选合适人才时，以素质模型为参照标准之一，在候选人基本任职条件相似的情况下，在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。因此， “开展基于胜任素质的招聘和选拔事实上是为企业构建一个基于胜任素质的人力资源管理系统提供了良好的起点。 ” 2
15、.基于素质模型的绩效管理。基于素质模型设计的绩效管理，主要是反映员工对照素质模型的能力要求，发现员工能力的不足。引入平衡计分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效在结果方面的指标。企业在绩效评估时，应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任素质的发展三方面来进行。素质模型与绩效考核的关系，是素质模型与人力资源管理最直接关联之一。由于素质模型关注的是核心素质，使绩效考核指向集中，同时，素质模型又是素质要项和行为特征的关联体，素质要项是一种概念化的表达，对其的理解往往因人而易，将素质要项与行为特征相联系，可以大大提高绩效考核的信度和效度。基于素质模型的绩效管理系统为8优秀员工如何达成业务目标，以及如何将组织愿
16、景、价值理念及组织期望的行为融入到日常的工作中，指明了方向并奠定了基础，为绩效管理提供了新的思路和技术手段。首先，基于素质模型的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定素质模型发展目标。绩效标准的设计应对员工的贡献和素质模型发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡。其次，素质特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核，企业在绩效评估时，应从目标的完成、任务绩效的提高和素质模型的发展三方面来进行。再次，沟通是绩效管理的一个关键环节，基于素质模型的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵，同时也为绩效管理确立了新的发展方向。 3.基于素质模型的培训管
17、理。基于素质模型的培训，是提供员工的能力标准，是对员工进行特定职位的关键胜任素质的培养，以便帮助员工提升能力，留住人员，减少招聘成本。基于胜任素质模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，从而全面增强员工的胜任素质，提高企业的核心能力。在实施的过程中，企业还需要各项胜任素质的行为的范例和一个良好的后续跟踪机制；后续跟踪机制提供给员工反馈信息，使员工了解他们当前的能力水平，使培训课程集中于那些最能对绩效产生影响的能力。员工培养的目的是通过各种方式帮助员工提升能力，从而达到目标岗位的任职要
18、求。根据素质模型对员工素质能力的要求，结合胜任力评价结果，为员工量身定制培养计划，帮助员工弥补自身存在的能力缺陷，突出培9养的重点，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 4.基于素质模型的职业发展管理。通过素质评估和参照素质模型，为员工的发展规划和企业内部特定人员的储备培养提供有力的参考依据，就能够制订正确的发展计划，帮助员工强化优势，并明确发展方向。指导员工进行职业生涯规划，帮助员工实现职业发展，这是现代人力资源开发的一个基本理念，也是人本管理的一项基本要求。人本管理就其本质而言应是：企业用系统的观点看待自己的目标与使命，尊重和平衡处理各相关者的利益关系（包含员工、顾客、股东、供应商
19、、社会等） ，用人性化和个性化的方式领导和激励员工，把促进实现其合理的愿望和梦想作为管理的出发点，在尊重、真诚、信任和支持的环境中实现企业和员工的共同发展，让员工对自己的未来充满憧憬和信心，在工作中感受到生命的价值与意义。成长与发展是人的一项基本而重要的需求，提高岗位素质和就业能力是员工职业发展的重要方面，同时员工的发展又促进了企业竞争力的提升和企业成长。通过开发素质模型，对员工的素质潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力开发
20、提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。 通过开发素质模型，对员工的素质潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅10能帮助员工实现自身的发展目标及职业生涯，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略间的协同，员工的素质支持组织的经营，组织的经营要求员工不断成长，两者相辅相成，不断更新，达到员工和组织共同成长和发展。 企业的存在与发展，是离不开员工的努力工作的。相应地，员工的发展，也离不开一个发
21、展前景良好的企业。企业与员工是相互依存的，都是为了企业可持续发展。因此企业要帮助员工规划其在本企业的发展路径，并帮助其训练达到其发展目标的关键能力，这就需要员工素质能力提供方向上的指引。 从以上可以看出，基于素质模型的人力资源管理，素质是一种可衡量的、科学、理性的分析方法，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法与操作流程。素质模型产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的素质需要；同时，素质模型又贯穿于整个人力资源管理中。因此，通过素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务并要根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对素质模型进行调整。 四、展望 素质研究为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点和视角，对于实现人力资源的合理配置和提高企业的绩效提供了新的理论依据和管理技术，在人力资源管理实务中，针对具体职位的素质模型还需要进一
