1、1浅谈后金融危机时代我国出口型代工企业的困境摘要 在后金融危机时代，中国的代工企业遇到了前所未有的困境。在产业升级的转折点上，当前我国代工企业存在着产业链低端、成本压力和管理模式落后等困境。本文对如何走出当前我国代工企业的困境路径进行了探讨。指出走出代工企业困境路径应制定和实施正确的企业战略、打造企业的核心竞争力，进行企业专业化整合和企业产品升级等。 关键词 金融后危机时代；代工企业；困境； 中图分类号 F752.62 文献标识码 A 文章编号 1006-5024（2013）01-0041-03 一、金融危机对于我国代工企业的影响 （一）金融危机打击了代工企业的外贸出口 就目前来看，中国还是属
2、于出口导向型经济，我国的产品是因其低廉的价格和优秀的质量在国际市场上受欢迎，而美国次贷危机对中国外贸也影响巨大。研究数据显示，美国经济增长速度放缓 1%，我国出口增速就放缓 6%。而金融危机最明显的影响是美国零售商因为市场疲软导致家庭用品下滑，增大了经营压力，进而对制造商构成压力，为了转移压力，控制成本，美国的制造商把压力直接转到了中国出口企业。在这场金融风暴中，我国很多代工企业没有强硬地向客户要求提价，这样就造成业绩大幅缩水。金融风暴导致了对我国代工企业产品需求的减少，生2产设施使用率的减少和平均生产成本的上升。 （二）金融危机导致了国际订单转移他国 由于中国经济的发展，代工企业的生产成本不
3、断提升，面对美国企业提出的新价格，我国企业已经到了无利可图的地步。上海美国商会和美国博思艾伦咨询公司联合调查报告认为，中国正在失去对越南和印度等其他低成本国家的竞争优势，越来越多的订单被转移到其他国家，而人民币升值是出口产品成本增加的主要原因。可见，如何调整企业的经营，求得企业生存并发展，成为国内所有出口型代工企业迫在眉睫的问题。 二、中国代工企业模式和金融后危机时代的冲突 回顾历史，改革开放以来，政策激活了人们追求财富的激情，中小企业的发展如同春潮涌动，以富士康为样板的代工模式得到了广泛的推广，珠三角地区成为了出口重镇，经过 30 多年的发展，这片土地不但具有影响全国的力量，还具有影响世界的
4、力量。民间就流传这样一句话：“如果东莞到深圳的高速公路塞车，全球将会有 70%的电脑产品缺货” 。 然而，由于全球产业链的布局与我国的历史造成的原因，现阶段我国代工企业模式和金融后危机时代的冲突日趋严重，主要表现在以下几个方面： （一）低端产业链和企业经营的冲突 低端企业的门槛低，找一个地方买几台设备招几个人就可以开始了，为了获得外商的订单，就得在价格上与对手血拼。拼的结果就是价格一降再降，以纺织行业为例，出口利润能达到 10%就算很好了，价格战让我3国企业陷入了“杀敌一千，自损八百”的惨烈境地，陷入了不参与价格战死得早，参与价格战一起死的两难境地。以富士康为例，虽然它是代工之王，但也面临着很
5、多公司的竞争，如与比亚迪拼价格一度让富士康感觉到疲惫不堪。2008 年在世界经济趋缓、美国金融危机爆发、国内经济疲软的情景下，我国的出口型代工企业饱受了产业链低端之痛。郎咸平曾分析，一个完整的产业链有七大环节，即产品设计、原料采购、加工制造、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售。我们处于最低端的加工制造环节，最赚钱的环节。由于没有控制力，备受欺压。当国外企业压价的时候，我国的企业无力反抗，只能通过对外拖欠原料货款、对内延长劳动时间来降低成本获得利润。 （二）低端产业链和我国员工的冲突 低端产业链不但给企业经营带来了痛苦，还给我国员工个人带来了痛苦。 中国青年报曾报道，光珠三角地区每年的工伤事
6、故就夺取了员工 30000 根手指，每 5 个人就有一人受过工伤或患过职业病，将近 70%的农民工没有任何形式的保险，广东的很多工人居住在潮湿低矮的平房，生活环境非常糟糕，很多企业发生自杀事件，我们也不得不承认这与处于产业链低端不无关系。 （三）传统代工企业的管理模式和新生代员工的冲突 很多代工企业推行的军事化管理就是一种铁腕的管理模式，内部的岗位层级森严，像富士康推行的“检讨制”和“集合训话制”的管理，导致很多员工的心理压力很大，员工都是机械化工作，互相之间没有多少交流。这样的管理方式和人际交流，无疑会让崇尚个性自由和自由奔4放的 80 后、90 后员工感到困惑，产生迷茫。一个 90 后员工
7、说道：“我们这里，下级对上级要绝对地服从，有时候要强制你做很多事情，但是我觉得，为什么你的要求和做法这么不公平，我还要听你的？”这个员工表达的心声很明显反映了管理模式和新生代员工之间的冲突。 新生代员工的特质是注重追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束，自我意识强；价值取向由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利，讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和唯一目的；可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工
8、作与生活截然分开，不喜欢生活被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。新生代员工的价值观和个性因为受到中西文化的共同影响，更为复杂。 三、我国代工企业走出困境的路径分析 （一）制定和实施正确的企业战略 “运筹帷幄之中，决胜千里之外”这句话充分说明了战略对于竞争的重要性。战略是一个组织发展的全局性谋划与决策，涉及组织的长远发展问题，如果一个企业连全局性的决策都存在问题，就很难在激烈的商业竞争中存活下来。战略涉及企业的方向，方向错了，再努力也是没用的。战略的本质是环境与企业能力的互动，不同的企业制定不同的战略，同一企业在不同的发展阶段也会有不同
9、的战略，但无论什么战略都5是为了更好地适应环境的变化，更好地发展企业自身。就拿富士康来说，当初从台湾移师大陆，从电视加入 PC 领域，这些发展战略都是相当正确的，具有前瞻性。 后金融危机时代，代工企业顺势地进行生产基地的战略转移是有必要的。目前不断的加薪提高了企业的生产成本，代工企业的利润已经到了微乎其微的地步，这种情况下，我国的低附加值代工企业向成本较低的中西部地区转移是有必要的。作为代工企业的富士康可谓是“春江水寒鸭先知” ，2008 年 10 月，将整个生产线搬到江苏淮安。而对于富士康这个“航母级”项目，淮安政府主动调整规划，留出空间，大力兴建基础设施表示欢迎。 （二）打造企业的核心竞争
10、力 打造企业的核心竞争力需要我国代工企业摆脱低成本、低利润的代工模式，提升整合产业链产品附加值，拥有自主的知识产权和打造属于自身的品牌等。富士康就做了这方面的努力，试图掌握核心的科技，取得了一定的成效，主要体现在以下几个方面：一是努力掌握加工的核心技术并加以保护。该公司在使用模具进行生产的零部件方面取得了大量的专利。二是拥有快速的研发能力和反应速度。被媒体称为拥有“日不落研发”的富士康从接到订单到最终商品交到订货者手中，只需 7 天就可以完成，最快的时候 3 天就可以完成，而一般的生产企业则需要一个半月的时间。三是具备开发高级模具和研制廉价质优产品的能力。这种能力不仅能缩短生产时间，提高产品质
11、量，还可以降低生产成本，提升竞争力。四是创新经营模式。富士康在进入到新世纪后提出由代工过渡到设计制造。富士康的这些措施能给我国的代工企业很好的借鉴，但还6远远不够。 笔者提出企业可以通过做“加法”和“减法”来强化核心竞争力。做加法就是强化企业的核心优势。企业的核心竞争力是在长期的发展过程中通过某种形式沉淀下来的，一旦在企业中形成，其他企业就很难模仿。对于企业的核心资源，企业领导要时刻加强，尤其是后金融危机时代的现在，更要通过加法来强化企业的核心能力，这就需要大力提供资金支持和人才支持，提供优越的环境来发展企业核心能力；做减法就是削去多余的，从多元到一元，强化核心竞争力。多元化的好处是企业实施多
12、条腿走路的方式，能分散企业风险，这种方式符合中国人求稳的思想，在改革开放初期竞争不充分的情况下能取得成功。但是，随着社会的发展与竞争充分，再加上全球金融风暴不久，多元化的经营思路就不适用了，这时多元化的弊病就突显出来，资源分散，不易组合，资金无法集中使用。万科之所以成为中国房地产老大，主要归功于它成功地实施了从多元到一元的战略转型。此外，强化核心竞争力的另一个方法就是砍去无关的项目，少上项目。对于与核心竞争力无关的项目，企业应该砍去或者不上此项目，哪怕这个项目很赚钱，很有前途。金融后危机时代，企业拥有现金才是最安全的，少上项目就是节约现金最好的办法之一。 （三）进行企业专业化整合和企业产品升级
13、 这里谈到的观点是指企业专业化整合，是企业主要在某个特定的业务领域中进行经营扩张的过程，包括单一产品或服务的数量扩张、产品线的纵向延伸等。如格力专注于空调、格兰仕专注于微波炉、华为专注7于通信基础设施、百事可乐和可口可乐专注于饮料等。专业化整合有利于充分利用自身优势把握特定领域中的独特环境机会，有利于集中优势资源发展主业，形成竞争优势。 笔者的另一个观点就是对企业产品进行升级。其中最重要的是技术创新，企业的产品升级要紧跟技术的发展动向，通过创新把新技术、新工艺、新材料运用于产品的升级换代，使技术的发展通过研发和设计转化为企业的核心能力；产品升级的另一个方面就是根据客户的需要开发升级产品。要做到
14、这一点，企业的研发部门和设计部门就必须首先加强市场调研，听取用户意见，掌握用户需求变化基础上调整产品结构。其次，升级产品需要依据市场发展需求推出新产品。企业要了解市场的变化，技术的变化，融合新技术的产品要为客户所接受，受客户欢迎。 （四）调整新生代员工的管理方式 要更好地管理好新生代员工，调整传统的管理领导方式已经到了刻不容缓的地步。第一，建立程序公正的制度化管理，避免带上太强的领导者个人色彩，也要避免家长制、英雄制、权威式领导风格。第二，多采用参与式的、授权式的领导风格，提高员工参与度，激发其工作活力，也可以加强员工对于组织的承诺，降低离职率。第三，营造一个激励的工作环境。建立员工努力奋进的方式有很多种，有工作层次激励、薪酬层次激励、成就层次激励、机会层次激励，而其中薪酬层次激励是 80 后、90 后员工特别在意的。第四，要营造一个宽松的文化氛围。作为新一代的企业，要容忍员工多元化的价值观，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化，要做到“和而不同” 。第五，对员工8进行弹性管理。企业逐步实施限定工作总量、不限工作时间的弹性工作制度。通过授权培养员工的责任心，塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化，让 80 后、90 后员工在团队中重塑个性、实现自我，使他们只有在团队中才能达到个人不能达到的绩效目标。 责任编辑：熊一坚
