1、案例 B 集团分配制度改革 B 集团是拟在二板上市的集科、工、贸为一体的高科技企业。经过 10 多年的发展，集团正由初创期向成长期转变。针对近期一些关键人员的流失问题，集团做的员工调查问卷显示，员工对现有薪酬普遍不满，一半以上的人认为薪酬结构不合理，不能体现内在公平和外在公平。为了提高员工对收入水平的满意度，实现更充分的激励作用，集团成立项目领导小组对分配制度进行改革。 新的工资分配制度的基本宗旨是要吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的竞争力。基本思路和指导思想是：在科学计量的 基础上，建立按劳分配制度；薪资管理的基本原则是公平与效率，使那些通过职务工作机会显示出才干与业绩的员
2、工，获得更高的工资报酬。 B 集团对工资实行分级管理体制。集团总部对下属分支机构拥有如下管理决策权。 (1)制定基本工资制度 各下属分支机构制定的相关制度或实施细则，不得与集团的基本制度相抵触。 (2)控制工资总额 各下属分支机构的工资总额预算必须报集团批准。集团依据工资绩效挂钩的原则，对各下属分支机构进行工资总额控制。 (3)要员工资管理 主要职务担当者 的工资，由总部集中管理。要职要员主要包括：高级主管、高 级技术人员、高级财务人员，原则土这些人员不得在各下属分支机构中领取任何工资性收入。各下属分支机构在集团批准的工资总额预算范围内，在集团基本工资制度的约束下，全权负责各类非要职人员工资奖
3、金的分配以及相关事宜。 在职务评价的基础上， B 集团重新设计了相对完整、科学的薪酬系统。 (1)B 集团的总体工资结构为工资、奖金和津贴三个部分 工资制度分为两种类型：一种是年薪，一种是月薪。工资确定的依据是职务及职能，即在担当职务过程中表现出来的能力。 职务强调的是工作责任、工作范围、工作难易度；职能强调的是工作态度、才干、业绩与实际贡献。 (2)年薪 1)实施范围 凡集团下属部门机构认定的重要人员或重要职务担当者，可采用年薪。年薪制的进入决定权归集团总部。 2)年薪标准年薪确定的基准是该员工原月薪职务工资的等级，以及经审议预期能实现的业绩或贡献。年薪标准最高 100 万元，最低 6 万元
4、。 3)年薪的发放和调整年薪总额的 70按月平均发放，其余 30余额依人事考核结果决定。 (3)月薪 1)实施范围 除实行年薪 制者外，集团所有在册员工，都进入月薪工资。 2)薪等与薪级月薪由薪等和薪级两项组成，共分 7 个薪等， 10 个薪级，共 70 级薪等的基础是职务等级。 7 等水平最高， 1 等最低。 (4)月薪的调整 薪等、薪级的调整主要是依据人事考核结果，每年调整一次。调整的顺序是：先调薪级，再调薪等；若不能及时晋等，则薪级上调至 10 级止；若不再退等，薪级调至 1 级止。 讨论题 1如果你是 B 集团人力资源主管，作为项目组成员，你将如何组织定量的职务评价 ? 2请你设计 B
5、 集团的薪酬系统的奖金和津贴部分 ，其中的工资结构及其组成该如何设计 ?研发人员、行政人员、销售人员及工人的工资分配形式又该如何设计 ? 结论 项目组选用评分法进行职务评价。根据 B 集团希望提高技术岗位的价值这一价值取向，项目组对国际通用的职位评价表进行了因素增删和修改，确定在总分 1 000分不变的情况下，责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素的比例调整为 375： 375： 200： 50，因素分别为直接成本费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、语言应用能力、数学或计算机能力、脑力辛 苦程度、工作地点的稳定性及职业病或危险性共 1
6、2 个因素。 成立专家组，对成员进行培训，并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。全集团的岗位有 270 个，从中选择了 7 个典型岗位：总经理、研究院院长、 l 市场部业务经理、客服中心工程组长、总经办机要秘书、质管部进货检验员和生产部技术工人。这 7 个典型岗位的分值表中，最高的是总经理 896 分，最低的是生产部技术工人 158 分。通过对所有 270个岗位的打分、调整，得出较理想的结果。根据这一结果，将全部 270 个岗位划分成 7 个职等、 10 个职级，一共 70 级，并在此基础上确定每个级别的职级工资。 一、奖金 奖金分为年终奖、贡献奖和业绩奖。奖金的总额与各部门机构的经济
7、利益挂钩。 员工的年终奖原则上与月薪等级工资挂钩。年终奖总额一般不超过工资总额的 5。 贡献奖金额视员工贡献大小而定。凡是工作中做出重要或重大贡献者，均可获得贡献奖。重要或重大贡献包括：对生产制造工艺或技术有重大改进；对产品或工程项目有重要贡献；举荐优秀人才；开拓重要市场和传播企业价值文化。 业绩奖按月同职务工资一起发放。业绩奖总额不超过奖金总额的 80。各员工业绩奖根据业绩考核的结果 业绩考核等级确定。业绩考核等级由业绩目标 (计划 )水平与目标完成率 (程度 )决定。业绩目标水平是指所定业绩目标，与所担当的职务等级相比的高低程度。目标完成率 (程度 )是指实际完成情况与目标要求相比的高低程
8、度。 二、津贴 津贴作为一种工资性的补偿，分为加班津贴、出差津贴、特勤津贴、特技津贴、全勤津贴、管理津贴和病假津贴。 凡离开工作所在地到外省市出差，按职务等级支付出差津贴；凡从事有害、有毒与不利于健康等主观认定的特勤工作，支付特勤津贴；凡拥有与所担 “-3 职务相关的经国家认定的特殊技能与技术，并获得相应的资格证书者，支付特技津贴；除采用年薪的要职或要员之外，对各管理职务支付管理津贴，管理职务担当者不享受加班、特勤、特技与全勤津贴；凡病假缺勤超过半年者，领取病假津贴。 三、灵活的工资分配形式 1对研发人员实行比例提交 +比例股权配奖分配方法 实行销售收入 “ 三、二、一 ” 提成奖励制。从 1
9、989 1995 年，对转化为商品的新产品设计者，实行销售收入 “ 三、二、一 ” 提成奖励法，即第一年提 3、第二年提 2、第三年提 1，有效地调动了广大研发人 员开发新产品的积极性。 实行利润比例提奖 +比例股权配奖法。新产品转化为商品后，按实现利润第 1 年 40(其中股权占 12 )、第 2 年 30 (其中股权占 9 )、第 3 年 20 (其中股权占 6 )、第 4年 12 (其中股权占 4 )提成奖励课题小组或个人。 2对行政人员，实行定量化工作考核奖励制 对行政人员在定编、定岗的基础上实行定量化工作考核。认真核定每人每月的工作量，具体每一项工作的分值，按百分制进行考核。每月考核
10、时，按每人每项工作完成的质和量打分，最后将得分再乘上该组织的资金系数，即为每个人每个月 奖金数。 3对销售人员，实行销售额与贷款回笼的比例提成 每年年初公司的营销计划由销售公司分解到各个销售科，现时落实到每个销售人员，根据地区、产品及当年市场预测情况制定个人销售目标及货款回笼标准。 4对一线工人，实行 3 种劳动工资制 。 一种是计时奖，即完成基本工时定额拿收入中固定的部分 (基本工资 )，超额部分拿收入中活的部分 (奖金 )，并根据质量完成情况上下浮动。超额工时的分值高于基本定额分值的 1 倍。另一种是计件工资。第 3 种是以利计酬，即按照生产车间、分支部门的利润来计发奖金，而不是按工时 多少计发奖金。这种分配方式使员工再生产过程中不仅要考虑产量、进度，而且要考虑质量和成本，包括原材料的消耗量，工装、工具的用量等。这种方式比按工时多少计发奖金的方式更科学，更能反映投入与产出的状况。 余凯成，程文文，陈维政人力资源管理大连：大连理工大学出版社， 2003
