1、苏宁线上下线同价的无解难题厂家 其实，早在苏宁宣布更名云商之后的 4 月，苏宁的高层及采销人员就开始密集地拜访各品牌的高层及 KA 部门，详细讲解了苏宁云商 2013年的调整目标以及与品牌合作的主要方向。据某品牌高层透露，5 月份，苏宁负责采销的高层领导携团队高调来到该公司，用报告的形式详解了苏宁云商的调整战略，并希望与品牌的高层就 2013 年零售门店和苏宁易购的销售目标达成默契。只有十几页的报告内容看似简单，但是背后的玄机却是品牌无法接受甚至根本做不到的。某品牌 KA 总监介绍，苏宁云商的根本宗旨有三个，一是在苏宁门店与苏宁易购实行线上线下同价；二是，苏宁只与厂家签订大盘合作协议；三是，苏
2、宁的每个 DC 仓库只与一个供应商做对接。 与京东和天猫相比，苏宁既有线上，也有线下，线上线下同价，显然是为了挽救线下门店业绩下滑的趋势，告诉消费者只有苏宁可以做到线下线上同样的低价。但，这仅仅是苏宁自己的尴尬，因为天猫和京东都没有线下。所以，苏宁此举受益的很可能是京东、亚马逊和天猫等 B2C平台，至少可以让厂商摒弃线上就是低价的思维。 与以往苏宁采购扣率不同，线上线下同价要求供应商只给苏宁一个产品的供货价格，在哪个区域卖，具体的销售价格，都由苏宁自己说了算。 线上线下同价对于大家电品牌影响较小，也是执行难度最小的。一方面以彩电为代表的大家电品牌在家电连锁销售的占比早已超过 50%，品牌基本没
3、有谈判的话语权。线上线下同价在提高苏宁系统价格的同时，无形中也提高了产品在其他 B2C 平台的毛利。因此，未来大家电品牌可以针对整个苏宁规划出单独的产品线即可。目前看，前期的效果并不好，这主要是因为苏宁给厂家留出的时间太短，厂家对应的方法执行有难度而采取了相对消极的态度。 一些以代理制为主的品牌同样认为，线上线下同价难度并不高，只要在产品规划的时候，将苏宁作为独立系统的基础上，再将线上线下区隔型号就可以了。目前，美的在这方面做的是最好的，九阳和苏泊尔也还不错，最难受的是一些营销僵化的外资品牌。以某外资剃须刀品牌为例，因为前期并没有针对苏宁易购和苏宁门店做产品线的区隔，同一个单品，苏宁易购线上销
4、售价格比线下低 30%。同价无疑威胁到了品牌的生存，他们只能停止苏宁易购线上与线下同款产品的供货。 但也有人分析，苏宁易购与苏宁门店的整体经营成本差距非常大，要求同一个产品线上线下同价销售是违背市场规律的。一方面苏宁易购在线上采取的是统购统销的模式，品牌可以将产品以低于传统卖场的价格供货给苏宁易购；另一方面是在苏宁门店销售产品要产生巨额的进场费、选位费、装修费、管理费、导购员培训费等。以苏宁与品牌签署的2013 年度合作协议中关于展台的条款要求为例，厂家每年支付一定的费用给苏宁，用于展台的装修等。品牌为了苏宁易购，拉高了整体苏宁系统的供货价格，很可能导致苏宁易购与京东和天猫的竞争优势不复存在。
5、是降低线下门店的收费标准，还是减少线上销售的占比，对未来的苏宁都是可能出现的结果。 某淘品牌市场总监认为，苏宁线上线下同价不但会促进品牌产品线的合理规划，还会给很多中小品牌带来机会。以往，因为门店的费用高，很多中小品牌都找不到代理商配合苏宁的门店销售。一旦线上线下同价，有些中小品牌可以与苏宁合作，至于到底是在线上销售还是在卖场销售，都是苏宁说了算，反正供应商只给一个供货价就可以了。而且，品牌可以直接按照苏宁的物流仓库布局规划线下的代理商。 物流 现代零售业的竞争和电商价格战的背后其实是强大的智能化物流体系的竞争。可以说，物流系统就是电商的发动机，马云“退休”之后改做菜鸟物流平台也证明了这一点。
6、因此，此次苏宁线上线下同价的背后，还有一个更为复杂，也是最令厂商纠结的问题，就是物流体系的大整合，也是体现苏宁物流价值的表现。 据了解，苏宁的仓库分为三大类，一是北京、南京、广州和成都 4大区域物流基地；二是 12 个苏宁易购的区域 DC 物流中心；三是分布在全国各大区域的 58 个 DC 城市物流中心。在苏宁云商的模式下，品牌在苏宁线下销售的所有商品只能按照苏宁的要求，配送到指定的 58 个 DC仓库，且每个仓库针对一个品牌只对应一个配送商，也就是说，以前为品牌与苏宁的合作提供区域营销服务的代理商不能超过 58 个。这与品牌区域代理商体系有较大的冲突。 以北京地区为例，苏宁在北京有两个物流中
7、心，一个负责线下门店，主要作用是向北京地区的一百余家门店配送；另一个是苏宁易购的仓库，辐射半径包括内蒙古、北京、山西和河北四个省份。在原有模式下，品牌在北京由 1 个代理商对接苏宁北京区域的所有门店；北京苏宁易购由1 个代理商负责对接，对照的区域是苏宁易购北京仓辐射的 4 个省份。 在新的模式下，北京物流基地的辐射半径包括北京市和河北的廊坊、张家口、保定和承德，因此，只能有 1 个代理商与苏宁门店的物流中心对接，这是一个合并代理商的过程。在这个管辖范围内，地处河北中部的保定地区与河北最北端的张家口相距至少 340 公里，四个区域的苏宁门店数量近 200 家，单从规模上来讲，代理商很难有独立运营
8、 200 家门店的资金实力，200 家终端的管理难度更是可想而知。而在线上，因为易购的 12 家仓库合并进 58 家仓库，线上的原来 4 个省份苏宁易购的代理商就要拆分，每个代理商都面临吃不饱的局面。 另外，城市中心仓送货的核心在于供应商只把商品送进零售商的城市中心仓之后，再由苏宁自己将商品配送至 1690 个门店仓库中。 有厂商 KA 部门人士分析，苏宁此举可以最大程度的解决品牌进店率的问题。近年来，随着家电连锁卖场门店效益的下滑和整体利润的微薄，很多品牌的进店率都在持续降低。起初，家电连锁企业还以撤柜为要挟让品牌进入更多的门店。但是随着各种成本的提高，代理商宁可撤柜也不进垃圾店。以某品牌为
9、例，该品牌虽然与苏宁签有大盘协议，但是进店率只有不足 50%，尽管苏宁一再要求提高进店率，但品牌以找不到合作的代理商为由婉拒。这样苏宁也无能为力。而一旦苏宁掌控了商品，这些商品调配到哪个门店销售，都由苏宁自己说了算，厂家和代理商基本无权过问。 其实，按照仓库配货是零售商管理水平的体现，在中国，沃尔玛已经尝试了多年均未实现。苏宁提出这一远景规划，不知道需要多久能实现。 同样是物流，对于已经实行了分公司直营的品牌来讲，问题就变得简单了很多。除了彩电等品牌，方老帅等品牌更加认可苏宁的新规划，谈判的核心集中在物流费用的承担问题上。例如，某品牌在全国有 36 个分公司，每个分公司对应 23 个仓库，整合
10、的难度显然并不大。烟灶行业中大部分广东品牌则采取了代理制，渠道扁平化较为彻底，终端覆盖率高的品牌，将面临与小家电和数码品牌同样的问题。 苏宁自由调配商品的下一个连锁反应是卖场内商品品类化销售进程的加快。一直以来，家电卖场都是品类+品牌的展示方式，品牌向卖场派驻自己的导购人员，一方面提高了品牌的单店经营规模，有效地执行了品牌的销售策略。另一方面，导购员的存在加剧了卖场内品牌之间的恶性竞争，造成了社会资源的浪费。几年前，国美曾经试图推行卖场内的营业员化，但终因品牌的阻挠而告吹。而新一轮人工成本的上涨，已经让很多品牌有了取消导购员的想法，尤其是一些知名度高的品牌。 代理商 一直以来，苏宁与品牌合作的
11、方式分为三种，一种是完全的品牌直营，即苏宁与品牌总部直接签订代销服务协议，各区域分公司予以服务和营销的配合。一般冰洗、彩电等大家电品牌采取此种合作模式；第二种是经销，主要是一些有话语权的大品牌，如苹果等，苏宁要现款采购获得销售权；第三种，苏宁与品牌签署框架协议，但具体的服务执行由品牌各地区的代理商负责。大多数小家电和安装类电器均属于此种合作模式。代理商是中国家电供应链中重要的组成部分，也是厨卫及小家电品牌在各区域运作的中坚力量。而此次受影响最大的就是代理商和需要代理商配合的品牌。 据供应商反映，大多数主流厨卫小家电品牌在前几年进行了一轮彻底的渠道扁平化。在大城市，一般按照零售系统布局代理商，二
12、三线城市则按照城市布局代理商。例如，在北上广深及省会等大城市，品牌与不同的系统合作都由不同的代理商做细分。如美的在北京的国美、苏宁、大中会布局不同的代理商。在同一个省份的多个二级城市，会有不同的代理商。如河北的二级城市包括保定，邢台、邯郸等都有不同的代理商，负责区域内各大卖场的营销服务，因此，品牌在河北的代理商很可能更多。但是在苏宁新协议的框架下，品牌就要按照苏宁物流仓的数量布局代理商，代理商数量势必会减少，也意味着终端工作效率的降低和门店效益的下滑。 在同价的背景下，苏宁首先提出，只与品牌总部签署合作协议，不再使用苏宁、品牌和代理商的三方协议模式。这一条款的执行证明品牌与苏宁全面直营的全面推
13、行。其实，针对零售商、品牌和代理商三方协议的模式，无论是苏宁还是国美，都曾经提出过，希望取消中间环节，只与厂家直接合作的想法。在他们看来，区域代理商在配合品牌营销的过程中，截留了一部分利润，直营省去中间环节，可以直接提高毛利。但是与小家电品牌的渠道模式显然还是有很大差异的。 以往，品牌与苏宁签的协议主要是扣点问题，具体的营销工作都是代理商去做的，包括资金职能。取消代理商后，品牌总部要自己承担资金的职能，不但需要大量的资金，更要承担较大的市场风险。 直营苏宁对于厨卫小家电品牌是一个巨大的挑战。某品牌 3C 主管认为，对于苏宁来说，直营虽然省去了很多中间环节，但对于厂家来说，牵扯到资金、结算、账期
14、、终端管理和培训等现实的执行问题。因为苏宁只与品牌总部结算，但区域的服务工作仍旧是代理商执行，所以，代理商原来该做的还得做，但是资金的结算和对账却多了周折，还会有很多扯皮的事情。如盘点和对账的问题。代理商把商品送到苏宁的仓库之后，并不知道这个商品最终会出现在哪个卖场，什么时候销售的，单个卖场的销售数量等。即，商品是我的，我却没有任何的销售话语权：你想用什么价格卖，什么方式卖，在哪里卖，都与我无关，卖了钱还要先揣在你的兜里，这显然违背了商业的基本规则。国外销售模式是买断形式的，都是现款现货，即我拿现款买断了你的商品之后，其他的都与你无关。 某品牌的总经理给记者看了苏宁与他们直营合作签署的阳光服务
15、、导购员培训、结算、销售等 4 份协议。他认为，苏宁执行直营的前期肯定不会很顺利，但是未来代理商一定只能是服务商，做配送、终端支持等工作，并获取一定比例的服务费。这个动作，最终将加速城市代理商的整合，以前只能做一个品牌的代理商，未来则可以做多个品牌的物流服务商，这样，他们会更加专业，社会效率也会更高。 据了解，在发达国家的卖场，营业员都是卖场自己的，他们同时销售多个品牌的产品。卖场为了最大程度地节省人力成本，甚至在终端安装 LED 演示屏。消费者可以按照产品的品牌、型号在演示屏上找到产品的所有相关介绍，选择购买。一旦卖场实行了自有营业员，终端势必更加强势，品牌对抗终端卖场的最后一道防线也将崩溃
16、。 某小家电品牌认为，小家电和数码产品的通路多样化，与每个通路配合都有适当的模式，但不会为了某个通路而改变品牌的整体战略。目前，小家电和数码产品在苏宁整体占比较低，如果苏宁一味坚持以上的做法，可能会考虑撤出苏宁。只要拿出更多的精力做好其他的通路，相信品牌的总体规模并不会降低。 仓库、直营、同价，此次苏宁举出同价的大旗尽管有炒作的成分，但也不能不说是行业未来的方向，至少为苏宁赚取了不少消费者的关注。但多位品牌的高层认为，苏宁此举有思路，没做法，即大方向是正确的，却拿不出实现的方式。所以，苏宁这一战略提出之后，只有同价是可以实施的，DC 仓的问题处于无解的状态。 苏宁在坚持“同价不变” ，品牌在坚持“渠道模式不变” 。谁会改变？怎么改变？现在是一个无解的难题。可以肯定的是，未来苏宁的超级店、旗舰店、苏宁广场、生活广场四类卖场将发挥门店的体验作用，而众多的中小门店、垃圾店将被关闭，这部分销售额将被转到以手机、PC、PAD、智能电视、自动终端多类屏幕上。
