1、制造型外企薪酬设计研究摘要： 大型跨国外资企业的薪酬管理，在吸引人才、激励员工和开发潜能方面有着自己的独特之处。本文运用人力资源管理的相关理论，结合外资企业的人力资源实际案例，对制造型外资企业薪酬设计问题进行分析研究，总结了当前制造型外资企业薪酬制度中存在六大特点，为我国国有与民营企业的薪资设计提供借鉴与参考。 关键词：制造型外企;薪酬设计 Abstract: The large foreign multinational compensation management, has its own unique features to attract talent, motivate staff
2、 and development potential. In this paper, the theory of human resource management, combined with actual cases of foreign human resources, manufacturing foreign-funded compensation design analysis, summed up the six characteristics of manufacturing foreign-funded enterprises pay system for Chinas st
3、ate-owned and private salary designed to provide a reference for.Keywords: manufacturing foreign companies; compensation design 中图分类号：F046.4文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013） 长三角地区是当前中国经济最活跃的区域之一，其澎湃的发展动力很大一部分来自于外向型经济的成功。在近 20 年的发展过程中，各大跨国企业纷纷抢滩长三角，外资企业的数量也急剧增加，这些外国资本除了带来数以百万计的就业岗位外，还带来了现代企业的管理经验。这些先进的管理理
4、念与管理技术科学有实用性，能够大大提高企业效率，保证了企业生产经营目标的实现和企业战略的推进。现代企业必须用现代的管理方法来驾驭执行，外企的管理经验中许多地方是值得我国本土企业反思、借鉴和导入的。 薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的酬劳，包括经济收入、有形服务和福利。其实质是一种交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。薪酬管理是人力资源管理中核心内容之一，是企业针对所有员工所做出的贡献（行为、态度和业绩）来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程，薪酬管理制度关系到企业的经营管理以及长远发展。然而，薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问
5、题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。薪酬管理的关键是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围。 薪酬设计(Compensation Design)是薪酬管理中的前提和主要组成部分，一个好的薪酬管理制度是靠薪酬设计来体现与实施的。合理的薪酬设计不但能吸引优秀的人才加盟，而且能留住核心骨干员工。好的薪酬设计能够充分调动在职员工的工作热情，激发
6、其发挥才能，使其获得满足感和荣誉感，由此也就更好地促进企业的发展，保证企业发展战略的实现。现代企业薪酬设计遵循的原则是：战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平和外部竞争性。跨国企业，因资方的不同，其薪资理念及薪酬设计也各不相同，但不管是欧美企业还是日韩企业，其在华的生产制造型外资企业一般都采用基于绩效考核的职能薪酬模式，包括三个基本部分：基本薪酬、激励薪酬和福利。 制造型外资企业的职能薪酬设计要对内有公平性和对外有竞争力两方面兼顾。一般包含职位分析与评估、薪酬调查、薪酬结构设计、实施与修正这四大步骤。根据分析研究，这种基于绩效的职能薪酬设计有以下六大特点： 一、外企薪酬策略是综合分
7、析的结果。 外企薪酬策略是根据自己跨国企业的发展战略、企业文化、财务状况、员工需求四大要素，在充分了解和尊重当地政府薪资政策与法规的条件下，以当地企业薪酬调研数据作为参考，经综合分析来制定企业的薪酬制度。多数外企薪资参照数据来自于 2M，即：行业市场（Industrymarket）和人才市场（Talentmarket）的调研数据。行业市场数据一般需要专业的企业管理咨询公司来做行业的薪资调研，而人才市场数据则是地区薪资水平的重要来源，以此作为市场薪酬参照线。基于绩效考核的职能薪酬设计一般按 3P 的原则制定的，即实际业绩（Performance） 、岗位职责（Position） 、个人能力(Pe
8、ople)。衡量职能薪酬的可表达数值的三个维度是职位等级、绩效数据和能力数据。 职能薪酬基本公式为：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬；其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不同岗位的变化不大，而其它三项为薪酬的核心部分，随着岗位的变化而变化，计算权重也因岗位职能不同而改变。 二、外企薪酬以职位为设计骨架。 外企职能薪酬设计必须要从职位的角度来考虑，通过岗位评估，确定岗位的难度和重要度，然后根据 2M 数据来确定有市场竞争力的薪酬。薪酬与员工就任的职位所担负的权益(职责幅度、管理风险、贡献程度、工作的难度)相挂钩，通过职位评估确定每个职位的等级，以及该等级匹配的
9、薪点来作为薪资水平的依据。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度、责任大小、岗位的风险等来确定工资的级别。 要确定各职位的薪资水平，首先要确定相对价值水平。现在跨国公司中流行使用海氏等职位评估法，这种方法比较系统能够科学地界定各职位的相对价值，然后根据各岗位的相对价值来界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。这是对岗位价值的界定一种很好的工具。 三、外企薪酬以绩效为设计重点。 外企职能薪酬是激励性的薪酬制度，采用绩效考核的方法，使用薪酬砝码来达到激励目的。基于绩效的职能薪酬设计的目的是激发员工的潜力、提高工作效能。提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同的方式的薪酬来激励员工，并逐步让员工认同、接纳、理解并实施公司的薪酬制度和组织目标。 基于绩效的职能薪酬设计需要建立科学完善的绩效考核体系，包括绩效考核的指标设定、绩效考核的方法和绩效考核的力度等。诺基亚作为通讯行业的佼佼者，创造性的通过绩效考核实现“投资于人” （Invest In People）计划，该计划每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理与下属平等交流，开诚布公地对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。40%评估的是过去六个月中员工实现目标所付出的努力与表现，其余 60%是基于达到的结果。业绩评估的成绩与奖励计划相关联。
