1、1大福（中国）：重组谋新高根据美国M0dern Materials Handling杂志的统计数据，2014年度日本大福（集团）公司（Daifuku）以 25.4亿美元的销售业绩又一次排行世界物料搬运系统供应商榜首，保持世界第一的物料搬运系统集成商地位。 这样的成绩，大福（集团）已经数次获得。这家年近 80岁的企业在全球发展道路上不仅走得很快，而且走得很稳。重要的是，为了达成更高的目标，实现更大的企业价值，大福不断根据市场环境以及客户需求变化调整着前进步伐。比如，在中国市场，2015 年初，大福（中国）开始对公司进行重组，以期更好地服务客户，贴近客户需求。在大福（中国）物流设备有限公司上海总部
2、，董事长喜多浩明、总经理藤堂高明以及 FA&DA事业部事业部长司马?o 志三位高层就此次集团重组事宜以及大福（集团）的全球战略进行了详细说明。大福（集团）未来的发展计划以及战略重点如徐徐展开的画卷般宛然在目。 有的放矢扩展全球布局 作为全球最大的物料搬运系统集成商及关键设备供应商，大福（集团）始终致力于物料搬运技术与设备研发生产，通过多年的努力创新及技术积累形成了以 FA&DA（面向制造业及流通业） 、AFA（面向汽车制造业）、eFA（面向半导体、液晶制造业）三大核心以及 LSP（洗车机、保龄球等设施） 、ABH（机场行李输送系统）等业务。主要产品包括搬运、分拣、2仓储系统；生产线搬运系统、零
3、件物流系统；搬运保管系统；机场行李输送系统等。 对于一个企业而言，要几十年保持活力与发展、实现领先与超越实属不易，但是无疑大福做到了。目前，大福（集团）业务范围遍及全球，已经在全球 22个国家建立了生产、销售网点，员工人数也不断增加，并即将突破 8000人。 根据大福（集团）最新公布的统计数据，截至 2015年 3月 31日，大福（集团）该财年营业额达 2673亿日元。其中，大部分营业额来自国际市场，日本市场营业额占比仅为 1/3左右。 为了明确公司的发展方向、定位及目标，大福（集团）早在 2013年初便发表了接下来 4年（2013 年 4月2017 年 3月）的新中期经营计划Value In
4、novation2017 。如今，时间过去大半，大福（集团）也在重点布局的市场收获了成果，并进一步调整了“新中期经营计划” 。 在大福（集团）的全球发展战略中，大致可以分为三大版块。第一版块：本土稳定市场日本，但日本经济发展相对迟缓，成长空间比较小，因此新中期计划略微降低，由此前的 2016财年销售额 1100亿日元减少至 1000亿日元。第二版块：高速增长市场北美、亚洲，其中北美市场增速明显，由原先的 2016财年 650亿日元调整为 970亿日元。大福（集团）在北美市场的迅速发展，与其收购竞争对手 Wynright公司有很大关系。亚洲相比北美市场而言，更具吸引力，因此也备受大福（集团）重视
5、，2016 财年销售额由之前的 800亿日元调整为 1200亿日元。第三版块：竞争激烈的欧洲市场以及待开发的中南美市场。其中，在实3力企业众多的欧洲市场，大福（集团）中期经营计划保持不变，仍为2016财年 150亿日元；中南美市场则由 60亿日元下调为 50亿日元。 显然，北美市场和亚洲市场将是大福（集团）今后开拓的重点，拥有巨大的成长空间。此外，大福（集团）还计划在印度、泰国等南亚、东南亚市场施展拳脚。 主动求变不断优化发展 除了不断审时度势调整战略与目标扩大国际市场，为了更好地服务客户，在公司管理及组织架构方面，大福同样因地制宜，主动求变。 近几年，中国经济持续高速发展，市场对物流系统需求
6、加大的同时，竞争也越来越激烈，客户的要求也变得越来越高，越来越复杂。为了确保领先地位，大福（中国）决定从提高客户满意度人手，进一步提高服务能力，加快响应速度，快速准确地回应客户的各种需求。由此驱使，大福（中国）决定在 2015年初对三大成员公司（自动化设备、物流设备、自动搬运设备）进行重组，目前该项工作已基本完成。 据悉，此次改组主要是将 DCL（大福（中国）有限公司）中的销售、项目实施、售后服务等功能，分别转移到 DCA（自动化设备）和 DCM（物流设备） 。原来直属于 DCL的天津和广州分公司，由于属于 AFA事业部，改组后成为 DCA直属分公司。LSP 事业部已经在事业部内进行改组，其销
7、售和售后服务部门继续留在 DCL内。 改组以后，DCL 从事集团内的管理、咨询、顾问业务，同时也为日本和欧洲市场提供零件的进出口贸易；DCA 主要从事 AFA事业，即汽车一体化智能生产相关业务；DCM 主要是为 FA&DA事业提供销售和生产服务，同4时承担 LSP、ABH 事业的生产任务。 换句话说，此次改组就是将目前大福（中国）五大事业部下的制造、销售等部门进行整合，使各事业部实现一体化，尽量避免重复、无效、多余的运营，从而提高经营效率，并推进各个事业部的成长，最终实现客户满意度的提高及大福公司的进一步发展。具体目标及举措如下。 一、尽可能地取消在接受订单、出厂发货等环节上出现的集团成员公司
8、之间的订单收发操作，提高效率； 二、整合三个成员公司的重复业务（采购、管理、财务等） ，并共享各自的经验和知识； 三、扩大一个事业部内人员调动的范围，推进销售、技术等公司专业人才的培养和本土化，使与客户的沟通变得更加顺畅、简便； 四、真正建立产销一体化体制，彻底推倒销售公司与制造公司之间的“隐形墙壁” ，实现信息共享，提高营业活动的工作效率和项目中标率；五、提高财务结算的准确性和工作效率，建立统一的标准以加快月度结算工作速度。 厚积薄发深耕中国市场 据悉，此次改组是大福（中国）继 2010年重组在中国注册的 6家法人公司之后的第二次重组，为其在中国市场的进一步发展奠定了基础。 中国市场对于大福
9、的重要性不言而喻。如今，大福进入中国市场已经 30多年，在中国市场成功实现了本土化，已在上海、常熟、苏州设有工厂，并引进日本工厂的先进技术及理念，为客户提供专业领先的物流5设备和解决方案。 可以说， “本土化”正是大福（集团）实现全球化战略的关键。此次重组，大福（中国）也很好地兼顾了“本土化”战略。因为大福认为，了解员工的真实想法与了解客户的需求同样重要。 有付出就会有回报。大福在中国市场的用心耕耘也换来了越来越丰硕的成果，不仅在医药、食品、汽车、冷链以及流通等诸多领域实现了快速发展，赢得了用户信赖与口碑，业绩也随之一路上涨。据了解，2015年大福（中国）合同额在 400万元以上的项目共有 2
10、0个。几乎是上年的两倍。 值得一提的是，在此次采访之前，记者刚刚参观了大福 2015年完成的几个新项目：洁柔、大众备件库以及全球轴承领导企业 SKF（斯凯孚）等自动化立体库系统。在记者眼中，这些项目最大的亮点并非是采用了多么智能先进的物流设备，而是为客户量身打造的最适合其需求的物流系统。例如，大福为大众备件库专门设计了可以同时运送两种不同规格笼箱的穿梭车，在保留客户原有仓库格局的同时，使新旧仓库的物流作业实现了有机结合，提高了运作效率，为其转型升级提供了物流支撑。正是凭借先进的物流理念与周到细致的服务，大福拥有很多“回头客” ，往往客户都会继续选择大福作为其后续项目的合作伙伴。 如今，中国电商发展迅猛，大福（集团）在适合电商需求的物流技术如 miniload料箱式存储系统方面独具优势，并在韩国以及中国台湾地区实施了多个电商项目。大福将和电商企业一起探索，寻求最合适的解决方案。对此，大福（中国）信心满满。
