1、1基于战略导向的全面预算管理摘要：为适应日趋激烈的市场竞争环境和不断完善且越来越严格的监管要求，许多的企业引入战略发展和全面预算管理。但是，在管理实践中，一些企业由于受到自身经验、人力资源、管控模式等多方面限制，未能将发展战略与全面预算有效地结合起来，发挥其在促进企业持续良性循环发展中的积极作用。本文针对企业在实施全面预算管理中的不足，提出以围绕企业发展战略目标为导向，更有效地实行全面预算管理，实现战略发展目标的建议。 关键词：发展战略 全面预算 管理 目标 一、全面预算管理在企业管理实践中的应用 根据企业内部控制指引第 15 号全面预算 ，全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活
2、动等作出的预算安排，对引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算推动企业实现发展战略具有积极作用。主要体现在“三个全”：一是“全方位” ，全面预算不仅包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物等各个方面，还有供、产、销各个环节都必须纳入预算管理，是经营（业务）预算、投资预算、筹资预算等一系列分项预算组成的相互衔接和构架的综合预算体系。二是“全过程” ，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都纳入预算管理，即不仅限于预算编制、分解和下达，而是由编制执行、分析、调整、考核等一系列环节所组成的管2理活动。三是“全参与” ，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负
3、责人，下至各部门中层管理人员、各岗位员工都需参与预算的编制和实施。 企业有效地实施全面预算管理可以发挥三方面的积极作用：首先是防范风险的重要手段和措施。全面预算的制订，是数字化的年度经营计划，其实施过程就是企业不断用量化的工具，使自身所处的市场环境和拥有的资源与发展目标保持持续的动态平衡的过程，确保企业在此过程中能及时识别、预测、防控面临的不同性质、不同程度的风险。其次是促使年度经营目标与发展战略保持一致。通过实施全面预算管理，将发展战略分解、落实到年度目标中，可以使年度行动计划与发展战略保持一致，实现“化战略为行动” ，保持正确的发展方向。再次有利于企业优化资源配置，提高营运效益。全面预算以
4、经营目标为起点，可将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等加以整合管控，从而实现资源的优化配置，增强有限资源的价值创造力，提高企业的经济效益。 二、全面预算管理实践中存在的不足 （一）责任主体对发展战略认识不足，战略发展欠缺能动性与积极性。发展战略是指企业在对现状和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。一个企业的发展战略决定了组织实现其目标的主要方向，是一个组织的共同愿望。在企业管理实践中，往往存在如下三方面误区：一是企业内部由企业高层管理人员到普通员工都没有战略发展意识。二是企业制订了发展战略，但内部不同层级员工对战略认识各异，普遍认为战略发展是
5、高层的事，是高层3的责任，制订与实施都与自己关系不大。三是发展战略、组织发展目标、方向只掌握在少数高层管理人员手中，未能在企业、在组织内部进行广泛的宣传、贯彻。没有战略目标、方向的引领，各责任主体（部门、中层管理）在制订年度预算方案时，会千人千面，各有各的思想，使年度预算成为责任主体争取资源的利器，失去了全面预算管理应有的作用。 （二）在全面预算制订环节随意性较大，与企业（组织）发展战略关联度不高。在实践中，不少企业往往存在四个方面的不足：一是年度预算方案只是各责任主体财务数据的简单加总，企业未能根据战略目标和当前的内外部环境进行分析，提出符合自身实际的明确的年度目标，并据此有效地分配资源而形
6、成预算方案;二是各预算责任主体基于小团体利益考虑，对制订并上报的部门预算从宽，预留上级削减资源或加压任务指标的空间。长此以往，在企业内形成一种“各有自留地” 、年年都形势一片大好的全面预算管理氛围。三是过分强调单一的净利润指标，以“短视”思维指导预算编制，导致预算方案与发展战略脱节或极少关联，企业整体协调和持续发展动力不足。四是过分强调最高管理层甚至某个领导者的个人意志，并体现在预算编制中，导致预算方案脱离企业实际发展战略，成为个别领导的“拍脑袋”方案。 （三）绩效考核体系不完善。绩效考核的对象应是各预算责任主体，即企业内部各职能部门、子分公司的管理团队和员工，对不同的责任主体，应针对其职责权
7、限，分设针对性指标。但企业在设计预算考核体系时，往往存在如下三方面的不足：一是指标过于单一。未能围绕发展战略的分阶段目标设置考核指标，如有些企业只设置了净利润或主营业务4收入指标，忽视发展战略的整体要求，或无视企业在不同发展阶段的战略重点，年复一年都是强调单一指标，未能发挥考核指标的战略导向作用。二是考核指标值迟迟未能下达，打击了预算责任主体的积极性。如一些中小型企业，由于受企业内部绩效考核机制、考核机构的人员力量和技术水平限制，特别是在中小型国有企业，绩效标准的设定还要报经各主管部门逐层、逐级批示才能决定，决策主动权不在企业内部，决策流程过长，到具备下达条件时，已是预算年度的第三季度、第四季
8、度初，从根本上失去了预算考核的激励作用。三是指标含义不明确，导致考核时从各自利益最大化的角度来解释，引发责任主体的不满与争议，既难维护考核的严肃性和权威性，又影响了预算考核的效率和效果。 三、基于战略目标导向的全面预算管理建议 “三分战略，七分执行。 ”好的战略须通过员工和管理层的共同努力才能落到实处，全面预算管理是确保战略实施的重要抓手。 （一）营造紧扣战略发展的全面预算管理环境。成功的企业一定要有完善的组织架构和明确的发展战略，并在企业内部得到很好的贯彻落实。一是完善企业（集团）层面的管理架构，即设立战略发展、预算管理等组织机构专责对发展战略、全面预算进行归口管理与统筹协调。二是在企业内部，加强企业发展战略宣传，让发展战略深深扎根于各部门、各员工之中，由最高管理层到普通员工形成战略发展的文化。三是在子分公司（或各责任中心）层面根据其业务复杂程度，指定专责的全面预算管理部门或专责人员，协调本责任主体内部各部门间的预算编制、执行、分析，以确保集团整体战略在各子分公司（或责任中心）得到细化5落实。
