1、1企业并购的人力资源整合研究【摘 要】 近年来，随着经济体制改革的进一步深化，进一步放宽非公有制经济市场准入，鼓励发展非公有资本控股的混合所有制企业，加之企业为扩大规模优势、增强竞争力、谋求长远发展等因素，将会出现新的并购浪潮。然而企业并购的成功率并不高，虽然影响成功的因素是多种的，但并购后对人力资源的整合重视不够，没有采取有力措施保护人才，是导致企业并购失败的关键因素。本文就并购后人力资源整合的重要性及相关问题、措施进行了论述。 【关键词】并购；人力资源；整合 一、引言 根据国家发展改革委发布的关于 2016 年深化经济体制改革重点工作的意见 ，国家将进一步推进国有企业混合所有制改革，以提高
2、国有资本配置和运行效率，研究提出公有制经济之间股权多元化改革方案，开展混合所有制企业实行企业员工持股试点，支持地方国有企业因地制宜开展混合所有制改革试点。同时，激发非公有制经济活力和创造力，进一步放宽非公有制经济市场准入，废除制约非公有制经济发展的不合理规定，消除各种隐性壁垒，改善和优化服务。鼓励民营企业参与国有企业改革，鼓励发展非公有资本控股的混合所有制企业。由此可见，我国的企业并购将不仅会出现在国有企业之间，而且不同所有制企业之间也会出现新一轮并购浪潮，然而，我国企业并购成功率并不高，其中重要2的一个因素就是企业并购时，过度注重获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，往往忽视了并购中更为
3、重要的人的这一关键因素，往往因人力资源整合没达到科学而周密的安排而导致企业并购失败，因此，如何进行科学有效的人力资源整合在企业并购中有着十分重要的意义。 二、并购后企业人力资源整合的重要性 1.人力资源整合是公司战略得以实现的基本前提 企业并购后会带来一系列的变革，也会涉及到企业的发展战略，企业在并购后应对各资源进行整合，而人力资源整合是公司战略得以实现的基本前提。企业战略的制定、实施需要员工的参与。同时，人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，在企业整个资源结构中处于关键位置，对企业战略的实施起到关键性作用，公司企业的一切其他资源都必须与人力资源很好地相结合起来，才可以创造出最佳的经济效
4、益和社会效益。并购案例也不乏因人力资源整合不理想而导致并购失败的案例，例如：1987 年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，并购后 3 年内累积亏损了 5 亿美元。到 1989 年，宏基公司无奈退出，其中“人力资源整合策略”出现问题是其并购失败的重要原因。由此，企业并购后要想实现其战略目标，其关键在于人力资源的科学整合与运用，企业要想取得可持续的健康发展，必须充分发挥人的主观能动性，把人力资源作为企业的特殊的资源，必须把人力资源的管理提升到企业发展的战略层面，使其成为企业总体发展战略的重要支持。企业并购后，必须依战略和管理的调整，对人力资源整合，达到优化配置，提高企业绩效的目的
5、。如果不充分认识到人力资源整合的重要性，导致人3力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，就可能导致企业发展战略难以实现。 2.人力资源整合是企业核心竞争力的保证 企业核心竞争力是企业生存和发展的重要前提，是整合企业组织内、外部资源的能力，实际上也是企业决策力、支持力、执行力三者结合而整合资源的能力。决策力是体现在企业经营管理层的决策人员身上，它也是企业管理团队的能力，一个组织的能力。支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业的财力，是企业在长期经营过程中对财富的积累，是企业在竞争中抓住市场机遇的财务保障。执行力则是各决策贯彻和实施的能力，是市场机遇成为现实的保证，而决策力与执行力更是依赖人
6、力资源的整合。并购后，企业要保持或增加自身的核心竞争力，使企业持续健康地发展，就必须科学地整合人力资源，组建企业需要的各类人才的团队，才能增加企业创造力和保持持续发展的旺盛生命力。国外的研究表明，被并购公司核心人员在一年内自愿离开的高达 50%左右。另外，在随后的三年内，仍将有 25%原有优秀员工离开。而且，因高层管理人员和公司最优业务或技术人才自身具备较高的个人素质，选择面比较广，通常是这些企业的核心员工先行离职；而高层管理人员、核心业务和关键技术人员正是企业决策力和执行力的根本，是企业竞争中确保优势的最重要的资源，是企业核心竞争力的最重要的保证。因此，企业并购后必须制定专项稳定人力资源的政
7、策，采取相应的激励措施留住人才。有了一流的人才，才会一流的管理和一流的执行力和创新力，企业才能在激烈的竞争中保持优势，立于不败之地。 4三、并购后企业科学整合人力资源的建议 1.保护人才优先，平稳过渡 核心人力资源是企业竞争的关键因素。企业并购后要做到优化治理结构，对于一些核心业务或岗位的人才，要优先保护，要平稳过渡，避免“人才地震” ，致使企业受损。在保护人才方面，首先，要科学确认需要留住的人才。对于并购企业，在没有足够的人才储备，留住被并购企业的优秀的管层人员、核心业务、关键技术等岗位人员倍显重要，这些人员是企业首要挽留的人员。在实践中，一些并购企业对于被并购企业的业务并不熟悉，甚至是全新
8、的领域，自身派去的管理人员对新的业务可能会出现“水土不服”的现象，需要较长一段时间去适应，从而导致管理水平及效率并没提升反而下降，因此，要留住原有的优秀管理人员，与并购企业中一些优秀管理人员进行组合，优势互补，达到提高管理水平和效率的目的。同时，对于核心业务及关键技术人员也应重点挽留，他们也是企业运营和竞争的重要的人力资源，这些人员的流失，可能会导致企业销售业绩、产品质量等也随之下降。其次，并购企业要制定切实可行的方案，要有明确的人才评估体系。建立完善、合理、公平的评估体系，订立员工在组织贡献、业绩、职业操守等方面的指标，能公平考核，同时，配合有吸引力的薪资和福利政策，采用多种激励方式，使所有
9、员工能明确努力方向，在去留、晋升决策时更具客观性和公平性。这样，才能真正地留住人才、平稳过渡，才能真正地整合好人力资源。 2.适度偏重，但避免过度依赖 企业并购后，对于核心业务或岗位人员，可适度倚重并奖励，但避5免过度依赖。被并购企业中有些业务，如销售渠道、客户关系、关键的科研技术往往掌握在少数人手中，这些人业绩较为突出，原有企业对其管理和奖励相对松散和随意，甚至对其产生一定的依赖感，一旦内控加强，管理方式改变，就会对并购企业的管理产生心理抵触，引起“不适” 。如果不加强与其沟通，提供更多的信息、给予包容和诚实相待，给予其参加公司讨论的机会和表达诉求的空间，增强其信赖感，这些核心人力资源就会很
10、快流失，则会对企业内控及发展带来不利影响，有时会有较大损失。企业并购后，除采取切实有效的措施，制定周密的计划稳定和留住人才外，要积极培养人才和引进人才相结合，稳妥而适当的储备人才，避免对核心业务人员和关键技术人员过度依赖，从而保证人力资源整合后，并购企业不会处于被动，保证企业可持续健康地发展。 3.加强企业文化建设、增强员工的认同感和团队精神 企业文化是企业长期生产和经营发展过程中所形成和体现的企业精神和企业价值观，是企业精神、目标、作风、职业道德、规章制度及企业形象等总和。企业文化也是企业的一个传统，为管理层所倡导，全体员工共同遵守，对企业员工起着内在的约束作用的同时也起着激励作用。企业并购
11、后，如果不加强企业文化建设，将会使企业并购的预期目标很难达到。库珀斯一莱布兰会计师事务所（Coopers & Lybrand）通过调查100 家并购失败的公司发现，有 83% 的企业管理者认为，企业文化的差异是造成并购失败的重要因素。因此，企业并购后，要加强文化建设，文化建设的根本就是企业价值观念的统一。企业并购后，就要对两企不同企业环境下发展起来的各种价值观念作出正确的判断，对两企业的文6化特质进行评估，加强文化融合，继承和发扬优秀和有生命力的东西，使之为所有员工接受，做到重新建立一种强调合作、宽容、服从大局等理念的新文化。然后，从多角度采用多种方式来实现文化整合，使所有员工融入新的企业文化
12、，增强员工的认同感，激化员工的团队精神，从而最终形成企业的竞争力。 4.进行科学有效的考核及必要的人事整顿 企业并购后，要进行相关的人力资源制度建设，有科学有效的考核体系。做到在所有员工面前公开、公平、公正，在制度上保证员工的价值体现。加强员工的考核，必须要以“人”为核心，视人为“资本” ，达到企业取得最佳的经济和社会效益之目的。考核时，在业绩方面择优的同时必须重德，企业不能单一以业绩进行考核，而是在科学的一整套的制度体系下综合考核，以选出真正以大局出发、为企业着想、踏实肯干的员工。企业在科学考核的同时也要进行必要的人事整顿，避免员工人数与岗位需求不匹配、能力与岗位职责不匹配的现象，防止人员过剩，人浮于事，才能使得并购企业真正达到人力资源整合的目的，从而形成使企业加速发展的合力！ 参考文献： 1.何淑明.企业并购中人力资源整合的问题与对策J.中国人力资源开发，2010（8）. 2.汪 群，邵 癸.企业并购中的人力资源管理创新探讨J.商业研究，2010（2）.
