1、1完善国企绩效考核的六个抓手亚当?斯密在国富论中写道：“当公司的管理者是非资产所有者时，由于公司的经营者是他人钱财而非自己钱财的管理者，因此他们不会像照看自己钱财一样的警觉，在这种情况下，玩忽职守和随意挥霍将非常盛行，这将在这种公司的管理事务中或多或少地存在。 ”正因如此，在出资人“虚位”的国有企业，更应加强对于负责人的经营业绩考核，以确保国家依靠公共投入所形成的国有资产得以保值增值。 如何改进和完善国企经营业绩的考核体系？结合中央近期出台的中共中央关于深化国有企业改革的指导意见和关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见等相关文件精神以及工作实践，笔者建议如下： 推进分类监管， 强化监管体系建
2、设 坚持国资国企分类监管是大势所趋。根据国资委、财政部和发改委联合发布的关于国有企业功能界定与分类的指标意见 ，按照国企承担的职责定位、产业特征、市场属性、资源配置方式的不同，将国企分商业类和公益类两大类别，实现差异化管理，实行分类考核和差别化薪酬体系。建议可以根据企业实际情况分为商业一类、商业二类和公益类三大类企业： 其中商业一类主要指以经济效益为导向，以参与市场竞争为主要运2营方式，充分遵循市场规律，以经济效益最大化为主要目标的企业，主要衡量资本增值、盈利能力和税收贡献，原则上已经完成或推进公司制股份制改革，积极引入各类非国有资本实现股权多元化，并着力推进此类公司的整体上市。 商业二类主要
3、指以创新为导向，根据政府确定的战略目标，承担重大专项任务或者实现特定功能，以实现政府在调节经济结构、加快产业转型、推进城市建设等方面的战略意图，同时兼顾经济效益和社会效益的企业，主要衡量效率效能提升和目标功能实现，原则上推进以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革，促进公共资源配置市场化进程。 公益类主要指以社会效益为导向，以保障民生、服务经济社会发展、提供公共产品和公共服务为主要目标，坚持社会效益优先兼顾经济效益，主要衡量成本控制、服务保障水平和能力，原则上提高利用市场机制提升公共服务供给效率和质量的能力，推进政府购买服务，引入社会满意度评价。 突出主业发展， 提升企业核心竞
4、争力 加强对国企主业发展战略研究，做好国企战略规划，强化顶层设计和超前谋划。经营业绩考核指标设置应加强对主营业务发展和可持续发展能力的考核，突出指标间的非关联性，做到“一类一策”或“一企一策” 。对商业一类企业，从股东价值、主业发展和可持续发展能力等维度进行考核，可设置经济增加值 EVA、净资产收益率、主营业务利润（主营3业务收入） 、资源储备（土地储备或项目储备等）等指标。对于商业二类企业，要实现投资、管理和创新的良性循环，从投融资成本控制及发展能力方面进行考核，可设置主营业务利润（主营业务收入） 、融资成本率、新项目资金平衡率等指标。对于公益类企业，从运营管理成本及服务效能等方面考核，可设
5、置运营管理成本、人均运营费用、经营性净现金流等指标。对涉及跨业务的企业，根据主业确定类别制定核心指标，同时要因企制宜实行“进大院、开小门、调节管理” ，即以主业发展确定企业类别，再按不同的业务收入属性进行分割管理和调节。 兼顾长短目标， 合理谋划企业战略 根据国企所处行业和发展阶段等因素，在国企经营业绩考核时，建议将年度考核与任期考核有机结合，即任期考核指标是企业发展战略的体现和实施，年度考核指标由任期考核指标按年度分解而得，一般应与企业战略规划的年度任务一致。将企业目标管理考核长短期有机结合后，对于企业负责人的考核就不仅是企业的短期盈利能力、偿债能力、经营增长能力和资产运行能力，而且还应将企
6、业的近期利益与长远目标结合起来，并且注重从长远的角度对企业综合发展能力和经营周期的考核。 如企业要转型升级，孵化新型产业或培育新的利润增长点，前期可能需大量投入而产出甚微，只要在任期结束完成既定指标，年度可以容忍盈利的合理下滑。如此，不至于出现企业负责人为了完成年度指标任务而不惜采取饮鸩止渴或杀鸡取卵等非理性行为，有利于国有资产长期、持续地保值增值。 4落实运管责任， 夯实企业发展基础 从严管控，多维度、多层次设置考核指标，全面落实运管责任。在设置经济效益指标外，还应设置管理绩效和约束性指标。管理绩效指标按照“考短、考软”原则，兼顾定量和定性指标，主要考核企业可持续发展能力、国资国企改革导向、
7、风险管控与防范责任、社会服务质量、运营效率和保障能力等方面。约束性指标则将勤政廉政责任、国有资产经营管理责任、精神文明建设、安全生产责任、信访维稳责任作为扣分指标，并对重大违纪案件、安全生产事故实行“一票否决” 。坚持全面考核与分类考核相结合，从各个维度对企业经营管理情况进行全面评价。 强化对标管理， 确保效益平稳较快增长 加强行业对标，倡导“横向比，行业内要领先；纵向比，任期内有进步”的理念，制定“用力跳一跳能完成”指标值。一是核定年度经营业绩考核基准值时，与上年实际完成值和前三年实际完成值平均值等历史成绩进行对标，既比经济数据等硬指标，更比数据背后的理念、方法等软实力，找到不足，防止倒退；
8、二是在核定年度经营业绩考核目标值时，根据“同一行业、同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业发展周期、企业实际经营状况等，横向与行业排头兵和国际先进企业比，充分体现行业内对标，盯住标杆，改善管理；三是核定任期经营业绩考核的基准值，要采用前一任期实际完成值和前一任期考核目标值与实际完成值平均值中的较高值，防止后任坐享前任其成。对标的目的5是促使企业和自己比，和同行比，和任期比，从而促进企业不断超越。 规范收入分配 完善激励约束机制 绩效考核和激励机制是相辅相成的，绩效考核是实现激励的基础，而没有应用于企业高管和员工的绩效考核也没有意义。按照责权利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约
9、束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。经营性亏损企业负责人的基本年薪应适当下调，年度综合考评为不胜任的不得领取绩效年薪及任期激励收入；任期内出现重大失误、给企业造成重大损失的，根据其负责人承担的责任，追索扣回部分或全部已发绩效年薪和任期激励收入等。同时对市场化程度较高的企业，实行工资总额与效益挂钩；对市场化程度较低的企业，实行工资预算管理，按照“提低、扩中、控高”的原则，年初对工资总额进行核定、年中对工资总额进行动态管理、年末根据数据分析和统计进行清算等，不断完善激励和分配机制。 持续深入完善国企经营业绩考核是履行出资人职责的重要内容，也是国企不断创新、持续发展的动力源泉。对国企实施科学合理的考核，有助于克服当前我国市场化进程中不断滋长的逐利冲动对国企发展和社会进步带来的负面影响，有利于股东价值最大化和国企科学健康发展目标的实现。 （作者单位分别为苏州工业园区管委会国资办、财政局）
