1、2016年护理管理工具应用N2护士,护理部：王春娥,2016.8.10,何为质量管理,1、PDCA循环管理理念,2、5W1H与QC七大手法,主要内容,3、常用管理工具制作,4、常用管理工具应用,一、简介-正确认识管理工具,二、PDCA管理循环内容,PDCA循环，又称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明提出。这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、执行(Do)、查核(Check)和处置(Action)，及八个步骤，八个步骤是四个阶段的具体化。,二、PDCA管理循环内容,PDCA管理循环的四个特点,PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，
2、可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。,二、PDCA管理循环特点,PDCA管理循环的四个特点,类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,二、PDCA管理循环特点,PDCA管理循环的四个特点,PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,二、PDCA管理循环特点,PDCA管理循环的四个特点,PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具。,二、PDCA管理循环特点,二、PDC
3、A管理循环八个步骤,PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。,二、PDCA管理循环结束语,PDCA举例-培训团队的有效步骤,团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育成员要遵循循环。,员工自我成长5个层次环,1、PDCA循环管理理念,2、5W1H与QC七大手法,主要内容,3、常用管理工具制作,4、常用管理工具应用,三、5W1H概念,做能用什不去么能做？不？,为这何么需做要？,何为時时何候做这做？个？,何为该处何处做要做？在？,何为该人何人做要做？由？,如有它何沒方做有法？其？,三、5W1H思考模式,三、5W1H内容,1
4、. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,三、5W1H内容,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,三、5W1H内容,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When
5、)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,三、5W1H内容,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,三、5W1H内容,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用
6、不同的发问，例如：,三、5W1H内容,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,三、5W1H内容,（一）抓住问题的本质（二）因果关系逆向成立（三）问题不扩大,三、5W1H注意事项,夹具夹手 为什么？,慌忙中触动开关,为什么慌张？,夹具夹手 为什么？,夹具启动,手在夹具下面,未抓住问题本质,抓住问题本质,三、5W1H注意事项,电机烧了,润滑油不够,吵架了,关系不好,逆向关系成立,逆向关系不成立,结果,原因,结果
7、,原因,三、5W1H注意事项,换老板？,三、5W1H注意事项,一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问： 问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!,三、5W1H案例一
8、,美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟出现裂纹，采取了若干措施耗费巨大仍无法遏止。政府非常担忧，派专家调查原因，拿出办法。后来报告交上来写明结果：最初以为蚀损建筑物的原因量酸雨。研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洗剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗，大大频于其他建筑物受酸蚀损害的严重性。但是，为什么要每天冲洗呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。为什么这栋大厦有那么多鸟粪？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。为什么燕子喜欢聚了这里？因为大厦建筑物上有燕子喜欢吃的蜘蛛。,三、5W1H案例二,为什么这里的蜘蛛多？因为墙上有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么？因为种种原因这里
9、的尘埃最宜飞虫繁殖。为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留连，燕子吃饱了，就近在大厦上方便解决问题的结论是：,三、5W1H案例二,三、5W1H案例三,三、5W1H案例四,首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，
10、这实际上也是一种取消和改善。,如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:,结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。,ECRSE（取消）,三、5W1HECRS（流程分析）,合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。,高明的演奏家,一人同时操作多种乐器,ECRSC（合并）,三、5W1HECRS（流程分析）,重组也称为替换。就是通过改变工
11、作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。,自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。,ECRSR（重组）,三、5W1HECRS（流程分析）,生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作,经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化
12、，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。,ECRSS（简化）,三、5W1HECRS（流程分析）,五、QC七大手法,鱼骨图追原因,柏拉图找重点,直方图显分布,散点图看相关,柱形图看结果,雷达图看结果,趋势图看保持,1、PDCA循环管理理念,2、5W1H与QC七大手法,主要内容,3、常用管理工具制作,4、常用管理工具应用,1,查检表,2,4,6,8,甘特图,趋势图推移图,亲和图,柱状图、饼图,3,5,7,锐普PPT论坛chinakui首发：,常用管理工具制作,柏拉图,鱼骨图,系统图、关联图,鱼骨图、系统图、关联图,点击这里开始
13、演示,导航视窗,亲和图,返回首页,1.明确目的及语言数据的来源,2.记录下收集到的语言数据,3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确性和简洁性，并删除相同内容的卡片,4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表述内容类似）将卡片分组放置,5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述出来，完成“亲和卡”,6.如各“亲和卡”间有亲和性，则可重复“5”中的操作。最后用一个标题来汇整各“亲和卡”中的内容，完成亲和图,使用时机： 1.认清事实 2.打破现状,点击进入注意事项,点击这里开始演示,导航视窗,亲和图,1.明确目的及语言数据的来源,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,亲和图,1.明确目的及
14、语言数据的来源,2.记录下收集到的语言数据,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,亲和图,1.明确目的及语言数据的来源,2.记录下收集到的语言数据,3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确性和简洁性，并删除相同内容的卡片,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,亲和图,1.明确目的及语言数据的来源,2.记录下收集到的语言数据,3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确性和简洁性，并删除相同内容的卡片,4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表述内容类似）将卡片分组放置,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,亲和图,1.明确目的及语言数据的来源,2.记录下收集到的语言数据,3.将各语言数据
15、抄写至卡片上，确认描述的准确性和简洁性，并删除相同内容的卡片,4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表述内容类似）将卡片分组放置,5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述出来，完成“亲和卡”,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,亲和图,点击进入注意事项,1.明确目的及语言数据的来源,2.记录下收集到的语言数据,3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确性和简洁性，并删除相同内容的卡片,4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表述内容类似）将卡片分组放置,5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述出来，完成“亲和卡”,6.如各“亲和卡”间有亲和性，则可重复“5”中的操作。最后用一
16、个标题来汇整各“亲和卡”中的内容，完成亲和图,返回首页,使用时机： 1.认清事实 2.打破现状,卡片上语言的描述应尽可能清晰简练。当绘制亲和图时有离群的卡片出现，可先放置一边，待亲和图完成后再确认该卡片的处理方法(参见错误范例1),注意事项,返回首页,错误范例 1,系统图,分类：对策型系统图；原因型系统图应用时机：当某一目的较难达成，一时又难以想出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因时。应用目的：目的方法；结果原因层层展开分析，以找到恰当的方法和最根本的原因。,原因型系统图的绘制方法,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题
17、的下面,2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧，并用箭头连接,3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接,4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次因”一直检讨至不可展开为止,5.整理系统图中的语言描述，确认描述的准确性不会存在歧义,6.重新确认“问题”到“因”之间的关系。可依据“因为有XXX影响因素的存在，所以才造成XXX的问题”的方式进行检查,返回首页,使用时机： 1.寻求目的的执行对策 2.明确问题的构成因素,点击进入注意事项,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，
18、记录在问题的下面,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题的下面,2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧，并用箭头连接,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题的下面,2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧，并用箭头连接,3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题的下面,2.由问题分析
19、“一次因”，依次列于问题的右侧，并用箭头连接,3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接,4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次因”一直检讨至不可展开为止,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题的下面,2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧，并用箭头连接,3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接,4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次因”一直检讨至不可展开为止,5.整理系
20、统图中的语言描述，确认描述的准确性不会存在歧义,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,点击进入注意事项,1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题的下面,2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧，并用箭头连接,3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接,4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次因”一直检讨至不可展开为止,5.整理系统图中的语言描述，确认描述的准确性不会存在歧义,6.重新确认“问题”到“因”之间的关系。可依据“因为有XXX影响因素的存在，所以才造成XXX的问题”的方式进行检查,返
21、回首页,使用时机： 1.寻求目的的执行对策 2.明确问题的构成因素,当绘制完成系统图后，反向的确认尤为重要，因为会直接影响到最终目的的能否达成。应以解决问题为目的，尽量将系统图展开至三、四阶。对策展开型(如例1) ，应以最后一阶的对策去执行；构成要素分析性，应尽量以最后一阶要因进行分析检讨。,返回首页,注意事项,例1,点击这里开始演示,导航视窗,点击进入注意事项,关联图,1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,3.重新组织语言后抄写至卡片上,4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所以箭头就是由前者指向后者,5.依照步骤
22、“4” 将各卡片之间的相关性连接起来,6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计“+1” 出一个箭头计“-1”，将结果记录在各张卡片上,7.对卡片进行分类箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素,8.对关联图的结果进行判读。计算出平均分=箭头数/卡片数（计算结果需向上求整）。各卡片中分数为负值（即主因与关键中间因素）且绝对值大于平均分的，选定为主要影响因素,返回首页,使用时机： 1.理清众多影响因素的因果关系 2.找出重点改善对象,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图
23、,1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,3.重新组织语言后抄写至卡片上,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,3.重新组织语言后抄写至卡片上,4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所以箭头就是由前者指向后者,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,3.
24、重新组织语言后抄写至卡片上,4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所以箭头就是由前者指向后者,5.依照步骤“4” 将各卡片之间的相关性连接起来,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,3.重新组织语言后抄写至卡片上,4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所以箭头就是由前者指向后者,5.依照步骤“4” 将各卡片之间的相关性连接起来,6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计“+1” 出一个箭头计“-1”，将结果记录在各张卡片上,返回
25、首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,3.重新组织语言后抄写至卡片上,4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所以箭头就是由前者指向后者,5.依照步骤“4” 将各卡片之间的相关性连接起来,6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计“+1” 出一个箭头计“-1”，将结果记录在各张卡片上,7.对卡片进行分类箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题,2.分
26、析可能造成该问题的影响因素,3.重新组织语言后抄写至卡片上,4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所以箭头就是由前者指向后者,5.依照步骤“4” 将各卡片之间的相关性连接起来,6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计“+1” 出一个箭头计“-1”，将结果记录在各张卡片上,7.对卡片进行分类箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素,8.对关联图的结果进行判读。计算出平均分=箭头数/卡片数（计算结果需向上求整）。各卡片中分数为负值（即主因与关键中间因素）且绝对值大于平均分的，选定为主要影响因素,点击进入
27、注意事项,返回首页,使用时机： 1.理清众多影响因素的因果关系 2.找出重点改善对象,卡片上语言的描述应尽可能清晰简练。应尽可能详细的连接出卡片之间的关系。使用关连图选择要因时，应清晰的展现评分过程。,返回首页,注意事项,优良范例,确定改善重点柏拉图,柏拉图的制作2015版 柏拉图制作（九步快速成图）.doc,熟能生巧,1、PDCA循环管理理念,2、5W1H与QC七大手法,主要内容,3、常用管理工具制作,4、常用管理工具应用,常用护理质量管理方法,常用管理工具应用,一、品管圈二、根本原因分析法三、FocusPDCA四、质量专案五、失效模式（FMEA）六、五常法,一、品管圈,RCA核心价值,一、
28、RCA,一、RCA,1,成立RCA工作小组,还原事件经过并确认问题,收集相关资料,第一阶段：收集与确认问题,RCA具体实施步骤,2,收集资料以佐证,列出直接（近端）原因,干预,第二阶段：找出直接（近端）原因,RCA实施步骤,RCA实施步骤,如果这个原因被纠正或排除，问题还会因为相同因素而再次发生吗？,当这个原因不存在时，问题还会发生吗？,原因纠正或排除以后，还会导致类似事件发生吗？,NO,NO,NO,实施步骤,3,第三阶段：确认根本原因,根本原因,4,实施步骤,第四阶段：制定并执行改变计划,RCA实施步骤,发 掘,成立RCA团队,还原经过,脑力震荡找出原因,实行措施预防再次发生,RCA的重要“点”,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,五、失效模式,六、五常法,聊城市第二人民医院欢迎您,感谢您的聆听！,
