1、1连锁便利店“一站式”升级中国便利店市场潜力巨大，竞争对手众多。然则，外资放慢扩张脚步，内资饱受低毛利之苦。为顾客提供“一站式”生活服务，挖掘单店价值成为未来出路。 中国内地第一家便利店于 1992 年在深圳诞生。自此以后，随着城市化进程的推进以及人均国民收入的提高，便利店开始遍地开花，尤其是在上海、北京、深圳等发达城市（附表） 。但总体而言，无论是整体规模还是单店效益上，中国的便利店业态都尚未成熟，仍处于培育期。 在便利店业态成熟的日本，1.26 亿人口拥有 5 万家便利店，平均每2500 人便拥有一家便利店。一般来说，一家便利店可覆盖的人数为3000-5000 人，另外，便利店主要分布在城
2、镇。如果按照每 4000 人一家便利店计算，中国城镇人口约为 7 亿，大概需要 20 万家便利店，而目前，全国的便利店不过几万家。2013 年，商务部提出引导便利消费，建立“一刻钟便民消费圈” ，便利店的发展迎来了新的机遇。欧睿信息咨询公司（Euromonitor）预计，2015 年中国便利店销售总额有望增至 636 亿元。前景广阔的另一面则是，尽管内外资纷纷欲抢占市场，但盈利并不易。2012 年，无论是外资的 7-11、罗森、全家，还是内资的可的、好德，都对其部分店面进行了调整甚至关闭。事实上，便利店培育期的亏损是一种正常现象，台湾的 7-11 便利店一般在 7 年之后才开始盈利，关键要2看
3、企业是否有应对亏损的心理准备和资金实力。但在中国市场，因为人力成本和租金的不断上涨以及同业竞争的加剧，便利店业态走向成熟之路更加显得跌跌撞撞。 外资放慢扩张脚步 中国便利店市场可期待的未来引得多方力量垂涎，外资便利店品牌7-11、罗森、全家纷纷到中国开店。尤其在 2004 年中国全面取消对外资投资零售业的限制之后，外资的身影更为活跃。但盈利尚是镜中月，迫于各方压力，各家又不约而同在 2012 年放慢了扩张脚步。 日本 7-11 是全球最大的连锁便利店，于 2004 进入北京，随后又进入了天津、广州、上海、成都、山东，目前在全国拥有店面 1800 家。2012 年，上海地区 7-11 的关店数高
4、于开店数，店铺数量整体下滑。广州地区全年关店 20 余家，与开店数相当，整体数量也并无增长。 1996 年便进入上海的世界第二大便利店连锁日本罗森便利店，目前在该地区的店铺也仅为 300 多家。2010 年，罗森进入重庆，目前有 49 家店铺。2011 年，罗森进入大连，计划到 2012 年末开设直营店 30 家，五年内开设 150-200 家店，但截至目前，大连共有 8 家运营中的罗森便利店，另外还有两家即将开业，罗森并未完成当初的计划。 不只是 7-11 和罗森的开店脚步在放慢，全家便利店也面临着类似的处境。这个属于日本全家（FamilyMart）公司的便利店品牌，2004 年进入中国市场
5、，虽在全国拥有近 1000 家门店，但至今尚未盈利。2012 年底，全家公司宣布，因为人工成本和房租上涨，其将放慢在中国的开店速度。3与外资便利店品牌相比，外资大型商超的便利店尝试更加不畅。家乐福旗下的迪亚天天 2003 年进入中国，目前有店铺约 400 家，其在国外的“撒手锏”自有品牌始终无法获得中国消费者认可，2011 年，家乐福将迪亚天天剥离。沃尔玛于 2009 年在中国推出介于便利店和标准超市之间的连锁社区折扣店品牌“惠选” ，到了 2012 年初，惠选社区折扣店全部关闭，转型为三四线城市的中型超市。 外资便利店和大型商超折戟中国便利店市场，原因众多，但无疑与中国便利店整体亏损的大环境
6、脱不了干系。由于它们往往倾向于选择比较发达的城市开店，再加上青睐客流量较大的区域，因此所面临的人力成本和租金压力更大。而直营的模式，使其前期投入较大，开店的速度自然较慢。另外，虽然外资便利店在增值服务方面做法较为领先，但消费习惯尚在培养中，盈利压力仍较大。例如，凭借增值服务和自有品牌，上海 7-11 便利店的日销售额是内资便利店的 3 倍，但仍处于亏损状态。 不过，即使发展不如意想中顺利，外资便利店依然耐心等待着中国市场的成熟。为分摊营运风险、拓展规模，一直采取直营店形式的 7-11在 2012 年先后开放了委托加盟和特许加盟，计划开店 5000 家，另外，7-11 宣布将进入重庆，预计 20
7、13 年 10 月将开出第一家店。罗森也在2012 年宣布，将在 2013 年发力加盟店，未来 10 年在中国开设便利店 1万家。 内资便利店：低毛利的困惑 相对进入中国的外资零售巨头，内资便利店公司的数量更为庞大，就连加油站也来分一杯羹，中石油加油站开设了昆仑好客便利店，中石4化（600028）加油站开设了易捷便利店。 除了加油站便利店，美宜佳是中国门店数量最多的连锁便利店。美宜佳属于东莞市糖酒集团，其多选择居民区、工业区、城乡结合部等租金低廉的地段开店，新开一家店的成本仅为 15 万-20 万元，明显低于外资品牌的便利店。因此，其实现了 15 年内平均每年新增门店数百家的开店速度，截至 2
8、012 年底，门店总数超过 4600 家。美宜佳的做法避开了7-11 等便利店的锋芒，却也决定了其销售的商品主要是低毛利的日用品，无法像 7-11 一样向白领等人群出售高毛利商品，因此单店的效益较低。 美宜佳依靠低端策略获得了规模上的领先，红旗连锁则选择借助资本市场的力量。成都红旗连锁有限公司（002697）成立于 2000 年，2012年 9 月在深交所上市，成为 A 股首家连锁便利上市企业 。其 2012 年财报显示，公司实现营业收入 39.05 亿元，同比增长 13.26%，净利润 1.73亿元，同比增长 1.69%； 年内新开门店 235 家，总量达到 1336 家，其中除几家中型超市
9、外，其余均为便利店，包括 52 家 24 小时便利店。 从数据中可以看出，红旗连锁的净利润增长速度显著低于营业收入的增长速度，单店的平均收入较前一年也有所下降。这其中除了人工成本和租金上涨的原因之外，红旗连锁开店速度较快，新店尚处于培育期，自然拉低了单店收入。并且，虽然红旗连锁开始了增值服务、自有品牌的尝试，但对其营收的贡献仍较小。另外，7-11 已经在 2011 年 3 月进入成都市场，全家便利店也于 2012 年 8 月宣布正式进入成都，红旗连锁面临的挑战更为严峻。 美宜佳、红旗连锁虽然毛利较低，却仍在扩张之中，其他的一些内资便利店则难逃关，甚至被收购的命运。2007 年5底，上海农工商集
10、团接手隶属于光明集团的可的便利店，旗下的好德、可的便利店总数达到 2314 家，但随着店铺合同期满，其在 2011 年迎来关店潮。上好便利店在 2009 年获得两笔私募基金的风投，随后收购了好友、百川和富通共 400 多家便利店，2012 年 5 月，其再次收购 15 家天天多便利店。 中国便利店的竞争日趋激烈，如果内资便利店维持销售低毛利商品的低端发展模式，即使勉强盈利，也无法获得较高的收入。尤其是与外资便利店相比，一些内资便利店的服务意识仍较差，并且在管理、物流等方面都还有一定差距。未来随着市场的成熟，在管理、服务等方面都更为领先的外资便利店将分得更大的市场蛋糕。在外资便利店深耕细作迎接市
11、场前景的同时，本土便利店需要做更多的功课。 “一站式”服务提升单店价值 整体来看，外资便利店和内资便利店各有各的困境，其需要共同推动中国便利店业态的成熟，提供增值服务、开发自有品牌，为用户提供“一站式”服务，深入挖掘单店价值成为便利店可选择的路径。在这方面，7-11 便利店堪称典范。作为全球最大的连锁便利店，7-11 便利店2012 财年主营业务收入 40136.17 亿日元，净利润 1298.37 亿日元，毛利率为 23.3%，全球门店总数达到 44985 家。 7- 11 便利店的单店面积非常小，平均仅在 100 平方米左右，却可为顾客提供 3000 多种商品，包括自有厨房生产的快餐等；并
12、提供多种多样的增值服务，例如代收电话费、手机费、水电煤气费、彩扩冲印、干洗衣服、代售彩票、代售演唱会门票、代销报纸杂志、旅馆预订、搬家公6司预订、银行 ATM 服务等，基本可满足顾客的日常需求。数据显示，7-11 的增值服务收入占其总销售额的 30%。 不仅如此，7-11 旗下还拥有不同定位的多个自有品牌，包括 7-Selcet、7-Premium 和 Uni 系列。其自有品牌商品可以完全依赖自身的流通渠道，降低了流通成本。自家的商品在店面展示上会得到特别的照顾，并且可以分享便利店品牌的知名度，不需要进行额外的推广。因此，在价格低于市场上同类商品的前提下，自有品牌仍能获得较高的毛利率。其推出的
13、现磨咖啡品牌“City Cafe”，毛利率超过五成，凭借店面数量优势，7-11 成为台湾地区最大的咖啡馆。 在便利店与电子商务的结合上，7-11 也从未停止过尝试。7-11 早在1999 年便与雅虎共同成立合资公司，在雅虎上购买书籍的顾客可在其附近的 7-11 便利店取货。2000 年 2 月，7-11 又与索尼、NEC、三井物产等日本企业共同组建了“7 梦幻” （sevendream. com）网络商店，开始销售各类商品和提供服务，包括演唱会门票销售、旅游预订等。2005 年，7-11 扩大与雅虎的合作范围，用户在雅虎网站拍卖中中标的商品，可以到7-11 进行结算和领取商品。2012 年 9
14、 月，香港地区的 7-11 与腾讯 QQ 网购合作，用户可在便利店取货。 除了 7-11，其他便利店也纷纷尝试多种措施提高单店收入，虽然形式各异，但基本围绕着自有品牌商品和增值服务两个主要方向展开。罗森和全家都推出了自己的现磨咖啡，罗森推出了香蕉奶昔蛋糕，全家在2012 年 11 月推出了呀米将零食系列的自有商品。本土便利店品牌快客从2011 年开始试水高端便利店，模仿 7-11 出售热食快餐、现磨饮料。 7红旗连锁在提高单店收入上作了诸多努力。2012 年新增电影票代售、长途客车票代售及取票、广电网络业务费代收等业务，开始销售 OTC 药品，推出了红旗快餐、红旗面包等自有品牌。此外，其还向上游拓展，建立了现代生态果蔬生产基地，计划推出自有品牌的有机食品。据红旗连锁董事会秘书曹曾俊介绍，生产基地已经建设完成，已处于种植阶段。相对于日本和台湾地区较为成熟的零售店业态而言，仍处于成长期的国内便利店迫于多方压力，正在艰难地进行转型。能真正满足顾客需求的便利店将在竞争中获胜，成为覆盖多个区域的便利店品牌，但便利店业态的特点决定了，连锁便利店的分布仍会呈现较强的区域性特征。
