1、EVABSC 绩效评价模型基础研究【摘要】本文构建的 EVA-BSC 绩效评价模型方便了企业以 EVA 为导向，针对基层部门以及员工的绩效进行评价，而不仅仅是针对企业整体的绩效进行评价，更多的考虑是如何使得员工的绩效能够得到提高，从而实现企业 EVA 的最大化。 【关键词】EVA BSC 绩效评价 一、EVA-BSC 绩效评价模型构建的思路 本文构建的 EVA-BSC 绩效评价模型方便了企业以 EVA 为导向，针对基层部门以及员工的绩效进行评价，而不仅仅是针对企业整体的绩效进行评价，更多的考虑是如何使得员工的绩效能够得到提高，从而实现企业 EVA 的最大化。 （一）战略思想首当其冲 企业的发展
2、需要有一定的战略做导向，只做今天的买卖，而不想明天的发展的企业注定走不长。本文在构建 EVA-BSC 绩效评价模型时，首先要有战略的思维去思考企业未来的发展问题。只有确立好企业所要走的道路，明确了企业未来发展的目标。才能进行一步步的因子分解，使得部门以及个人也都有自己的努力方向。战略目标是从上而下的进行布置分解，而战略的完成需要从下而上的进行实现。本文构建的 EVA-BSC绩效管理模型要结合战略管理的理念，帮助部门以及基层就自身的使命、愿景和战略行动达成一致，使得员工能够更加清楚的认识到自身在工作的同时能够为企业未来的经营发展带来什么样的贡献。 （二）指标体系的设计能够满足本企业的需要 本文构
3、建 EVA-BSC 绩效评价模型时，在对基层员工进行绩效考量时，需要借助到平衡计分卡的桥梁作用，但是每个企业要结合自身的行业特色和实际情况，不能完全照抄其它企业在平衡计分卡进行考核时设置的指标。不同的行业背景显然设置的指标不应该相同，相同的行业背景不同的企业规模以及发展阶段所设置的指标也不应该相同。例如，初创业的企业在财务维度上需要更加关注净现金的流量及应收账款的周转速度以避免企业面临财务上的困境，而成熟的企业可能更加关注在市场中的份额以及行业中的领先地位。每个企业在有不同战略目标的情况下，也会面临着不同的内外部环境，自然便会做出不同的战略选择及指标设置。（三）设置的指标数量适宜 本文在构建的
4、 EVA-BSC 绩效评价模型中，平衡计分卡是重要的桥梁作用，方便本文对基层部门的绩效进行考核。EVA 是对企业整体绩效的考核，而 EVA 这样一个相对概念化的评判标准在对基层部门进行绩效考核时，首先是无法理解，其次也在于无法进行评判。各部门各司其职，只有经过恰当的配合，才能为企业带来良好的经营绩效。所以本文需要借助平衡计分卡这一工具，来对 EVA 进行分解，在平衡计分卡下的四个维度中进行指标的设置以及提取。当然，平衡计分卡下的指标数的数量也需要与企业相适宜，众多指标的提取自然能够更加全面的反应企业的状况，但是过多的指标也会造成企业的关注点分散。而较少的指标在拥有能够简单迅速评价绩效的优势的同
5、时，也带来了可能会忽略某些项目的弊端。所以本文需要筛选出适宜的指标条目数来进行有效的考核。 （四）平衡的观点贯穿始终 平衡计分卡，顾名思义，平衡是最为关键的思想所在。企业能否获得长足的发展，各个部门之间的配合是缺一不可的，任何一个部门的效率落后都会导致整个企业的经营业绩造成下滑。所以平衡思想在企业的发展中是至关重要的，本文不仅需要平衡好各个部门之间的关系，还需要平衡好上下级以及公司内外的联系。过程导致结果，结果引导过程，企业的内部发展只有一环紧扣一环，互相联系没有隔断，才能持续成长。本文在构建 EVA-BSC 绩效评价模型时，一定要注意平衡好各个维度之间的关系。也需要平衡好指标之间的权重比例，
6、只有在平衡的观念指导下对企业进行有效的考核，才能合理并科学的评价出企业的绩效。 二、EVA-BSC 绩效评价模型构建的可行性研究 EVA 作为一个对整个企业进行绩效评价的工具，如何能够更好的考核部门以及个人的 EVA 创造便是研究的重点方向。通过引入平衡计分卡这一桥梁工具，使得 EVA 考核能够通过平衡计分卡的搭档来对基层员工进行有效的考核，从而能够最有效的进行价值的创造。在过往对 EVA 与平衡计分卡的研究中，仅仅狭隘的将 EVA 作为平衡计分卡财务维度下一个小的指标来进行考量，忽略了 EVA 的核心地位。本篇论文所构建的 EVA-BSC 绩效评价模型则有效的克服了这一缺点，实现了 EVA
7、对整个公司从高层到基层，从核心部门到辅助部门，从财务考量到非财务考量的一个恰当的结合。同时，建立在 EVA 的战略导向之下，能够在价值创造的战略制定和实施上起到积极的作用。 （一）两者目标相同 平衡记分卡和经济增加值都是在传统绩效评价方法没有办法满足日新月异的企业发展过程中出现的新型绩效评价方法。它们的考核依据以及途径可能不尽然相同，但最终的目标都是能够更好的对员工的绩效进行评价，从而合理的设计奖惩体系，并最终激励员工实现企业价值的最大化。企业价值最大化是建立在企业所有相关利益者的价值最大化基础之上建立起来的。经济增加值在强调股东利益最大化的同时也并不否认利益相关者的权益，可能某个阶段股东权益
8、与利益相关者的权益会有短暂的冲突，但是最终的目标依旧是一致的。即指：经济增加值和平衡计分卡的着眼点是一致的，如何更好的增加企业的效益，以实现企业价值的最大化。 （二）经济增加值适合做战略导向 现代企业管理理论认为企业在发张的过程中不能过度强调短期的利益，用短期利益的指标来衡量企业绩效，容易使得企业的经营管理人员为在董事会获得支持，而以牺牲长期利益的代价来换取短期效益数字上的可观。为了弥补这一弊端，经济增加值理论则合理的提出了将企业的研究开发、广告投入、人力资源培养成本等能为企业带来长期利益的支出予以资本化，使得能够保证企业的长期绩效的产生。故而使用经济增加值理论的思想作为战略导向进行考核，则有
9、效的避免了企业经营管理者的一些短视行为，从而能够为企业带来长期的利益。 （三）平衡计分卡适合做桥梁 平衡计分卡是从财务、客户、内部流程以及学习与成长这四个维度来综合对公司的运营做出绩效评价。故而本文在使用经济增加值理论作为战略导向的基础上，需要兼顾企业的各个方面的考核。平衡计分卡的理论体系也适合对企业基层部门以及员工进行合适的绩效评价，克服了EVA 理论更多的是从企业整体来进行绩效评价这一缺点。平衡计分卡的有效接入，使得 EVA 的考核更加接地气，使得企业内的各个部门以及各个员工都能更好的用对 EVA 解释力强的平衡计分卡下的指标来约束自己的行为，并有效的实现 EVA 的最大化。EVA 最大化
10、的实现不是仅仅依靠某一两个指标来进行衡量，平衡计分卡下多元化的指标使得能够从企业的各个层面来对 EVA 进行解释。 （四）两者的互补性 首先，经济增加值理论和平衡计分卡理论在知识结构上具有一定的互补性。两种理论方法之间性质不同，但没有冲突之处，反而能从不同的角度来对企业进行绩效评价，相互融合和互补之处较多。其次，平衡计分卡也创造性的非财务性指标纳入到考核体系中，实现了财务与非财务因素的平衡。而 EVA 作为一项能够全面评价企业价值的绩效指标，完全可以以提高企业 EVA 最大化这一战略目标为导向，来对平衡计分卡各个环节的不同考量指标进行全新设置。将 EVA 纳入到平衡计分卡考核体系中，可以从战略
11、角度上解决了企业的长期战略与短期绩效的一个平衡问题。 三、EVA-BSC 绩效评价模型构建的原则 在构建绩效评价模型时，需要充分的了解企业的战略方向，并尽可能使得构建出的模型符合它的战略实施过程。在确定 EVA-BSC 绩效评价模型中，必须要遵循以下原则： （一）目标性原则 本文在针对部门以及基层员工进行绩效指标设计时，必须要考虑到本文需要考察的目标是什么，在本文构建的 EVA-BSC 绩效评价模型中，EVA 则是本文需要贯穿始终的一个目标。任何指标的设计均要符合 EVA 最大化这一核心目标。 （二）系统性原则 本文在构建绩效评价系统对企业活动进行考核时，更要关注到企业之间各个部门的关系，需要
12、了解到企业正常的运作流程。只有保证企业的各个环节井然有序，才能使得构建的绩效评价体系能够全面反映企业EVA 最大化这一目标。 （三）重点性原则 所选取的绩效指标应当体现各方面的重点，不宜过多，需要能够抓住主要方面，需要保证所设计出的绩效评价体系中的指标少而精。 （四）实用性原则 所选取出来的指标要具有可操作性。绩效评价系统中所提取的指标需要有科学的来源，只有通过科学的方法来进行指标的提取，才能保证所选取的指标能够最好的反应出整个企业的绩效。 （五）稳定性原则 构建的绩效评价系统必须要具有一定时间内的稳定性。构建出的EVA-BSC 绩效评价体系在能够科学的测评企业绩效的同时，还需要保证能够在未来
13、一定时间内均有效。一个优秀的绩效评价体系的指标一旦确定下来后，需要能够在未来的长时间内都能够合理的反应企业的绩效状况。指标多变的绩效评价模型必然不是好的模型。 （六）一致性原则 为计算出最优的企业 EVA，大多数公司需要作出会计调整事项，在做会计项目调整时，应当量体裁衣，根据企业自身的个体状况，将调整控制在必要的范围之内，并且一经确定，需要保证它的连续稳定性。 （七）综合性原则 构建的 EVA-BSC 绩效评价体系中的指标要体现出它的综合型。指标中既要有能够直观反应企业财务状况的指标，也需要有能够反映出不易量化的指标。例如企业战略部门的规划这类衡量非业务部门的指标就需要得到合理的设计，使之能够
14、全面反映企业的绩效状况。 参考文献 1Kane， J. S.， Bernardin， H. J. and Wiatrowski ， M.， Performance Appraisal， in Brewer， N.， Wilson， C.（Eds.） ， Psychology and Policing， Lawrence Erlbaum Associates， Hillsdale， 1995：257-289. 2Miehael Armstrong.performanee Management 一 The New Realities. Cromuell Press Wiltshire，1998.
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