1、1引爆“微自我”微时代的微课题 作为亲身实战的人力资源工作者，我们都感受到，人力资源管理领域面临的挑战在不断地演变。要想成功应对，就要弄清楚这场挑战是在什么情况下进行的，演变到什么程度。如果说市场竞争进入了微时代，那么它对人力资源的要求就是要进入一种微自我的状态，人力资源管理有必要对员工进行微自我的塑造，尤其是对于个性多元化、差异化的“90 后”更应如此。 微自我的塑造是对员工创新潜能的发掘，在细微处见精神。企业转型固然需要创新，然而在政策、市场、技术变化都很快的今天，宏大的战略创新对于很多企业已不合时宜。一方面，重大创新需要相当的成本，让融资能力本来就处于弱势的中小企业难以承受；另一方面，创
2、新存有相当的风险，即使有所突破也可能难以市场化。从细微之处逐步探寻、验证和拓展适合自己的方向，自然可以成为更为稳妥的发展路径。常常被人忽视的细节，或许就是逆转乾坤的引爆点，而能否发现这种引爆点，更多地取决于员工是否具有微自我的意识。反过来说，员工善于发现引爆点的自我意识，就是一种微自我。当今员工的自我意识中，自我实现的内部驱动力是创新的潜能，即使这种潜能的价值在起初微不足道，但通过微自我的塑造，有望将其创新的意义最大化。 微自我的塑造是对员工价值的认可，把员工的参与当做不可忽视的2力量。微时代是一个更加开放的时代，每一个普通人都拥有了更多发言权、参与权和被倾听权。然而相当一个时期以来，一些既得
3、利益群体常常把草根群体这种发声的便利和各抒己见叫做“最糟糕的舆论” ，反而使自己陷入舆论的漩涡。而微自我的塑造则不同，一方面善于发现其中合理的成分，善于引爆，不使其注定成为沉默的声音；另一方面促使员工借助传播的便利更好地展现自我，使他们意识到每一个鼠标背后都是一个现实中的人，应当为自己的参与切实负起责任。在依托互联网技术与个人数字终端的双重支撑，充分获取必要信息的同时，应用好微传播媒体，呐喊出自己的声音，展现自己的价值，以便在激烈的职场竞争洪流中站稳脚跟。 微自我的塑造是对员工个性的积极引导，帮助其 在成长的过程中减少盲目性。毋庸讳言，微自我的塑造是对自我张扬的约束，而不是简单的适应和放纵。与
4、个性张扬的 80 后相比，90 后似乎显得越发无所忌惮。有些员工认为自己是“老手” ，父母是“菜鸟” ，自己比上级知道得还要多，大有舍我其谁之势。自以为是、蔑视资深、无所畏惧在职场上的表现就是频频跳槽和裸辞。而微自我则是对过度膨胀的自我意识的一种自觉抑制，微自我的塑造则是促使其收敛和务实，从“我狂故我在”现实化为“我微故我在” 。90 后的裸辞与频繁的跳槽毕竟对自己的成长不利，人力资源管理者有责任帮助他们认识到这一点，绝不能因为他们裸辞就以为和自己撇清了关系，满足于为企业留足后路。 微自我的大作为 3微自我固然在形式上表现为“微” ，但是其作用绝非微不足道，更非将自我“微缩” ；相反，作为微时
5、代职场的生存方式，既可以服务于企业的微战略，又可以通过微创新大有作为。这是因为“自我”有其层次性：微自我是职场上表现出来的外在的自我，是自我在职场乃至社会分工中的正确定位；其深层次的自我则是丰富多彩的。正因为如此，微自我才有不竭的活力，同时也需要人力资源管理者根据其内在特点有针对性地做工作。 善于立“异” ，在员工职业规划方向进行方法的指导。 “微”在字面上理解是“小”的意思，而其本质则是“异” ，即在微小的差异上立足，从而达到标新立异的效果。从个体来说， “异”是一种异能，并且能在某一个环节上达到优异的程度；而在一个团队中，彼此的长处有差异，可以在职场中分别实现多元化定位，从而避免被轻易替代
6、。对于那些在择业时好高骛远、就业心态不稳定、找不到自我的青年员工来说，帮助他们尽快找到人生的突破口无疑是有益的。有必要指出的是，这种立“异”固然是为了满足自我实现的需要，却并非完全从自我感觉出发，相反，一定要契合员工或客户的某一种需要，哪怕极微小的需要。就像长尾理论告诉我们的那样：小客户只要足够多，也是会有大作用的。汇集了无数中小商家的淘宝网，年销售额正在赶超沃尔玛，这就是一个例证。 取法其“大” ，在员工超越自我的努力中进行信仰的指导。从善于立“异”的分析中已经可以看出，微自我的异能不是以小我为中心的自我标榜，而是一定要以能够得到大我（如某一消费群体）的认可为原则。如果说在微时代小就是大，那
7、涉及微自我的参照系选择，同时也事关战4略选择。如果缺乏战略眼光，局限在一个小圈子内论短长，注定成不了大气候。正如古人关于取法乎上的教诲一样，微自我只有在参照系的选择上取法其“大” ，才能略胜一筹。然而，在行业潜规则盛行的时候，按照公平竞争的理念力争通过微创新获得更多消费者的认可，似乎显得不合时宜。因此这又涉及人们的信仰，那就是坚信真正的“异”一定能够脱颖而出，正如真理一定能够战胜邪恶一样。否则，随波逐流、投机取巧，或许可以称快于一时，但那更容易丧失自我。 关键在“行” ，在员工成长的路上进行过程的指导。从自我对“异”的认识到实现“大”的价值，关键在于践行。在践行的过程中难免会遇到各种挫折，需要
8、拒绝诱惑、自强不息。这就需要对其进行及时的帮助，使其持之以恒。一方面，微自我固然需要与时俱进，但那主要是指在微创新中进行量的累积，哪怕是极微小的产品也要将其做到极致。德国RECARO 公司自成立后，开始为保时捷公司生产汽车座椅和可躺式座椅框架，视线一直没有离开“座椅”这个细分领域，始终将“人究竟应该采取怎样的坐姿，怎样才能科学、正确地支撑人的身体”的理念作为发展的原点，不懈地创造着最理想的座椅产品，最终成为汽车座椅和航空座椅的世界顶级公司。另一方面，微自我的践行意味着长期的专注，上升到微战略层面更不能随便见异思迁。可口可乐于 1886 年正式在市场上销售，经过长达六十多年的专注发展，直到上世纪
9、 50 年代才推出第二个品牌，逐渐积累形成了强大的品牌影响力。 微整合中求突破 为了实现企业的微创新战略，人力资源管理的作用其实就是对员工的微自我进行有效的整合。比如单反相机的市场5竞争进入白热化后，各品牌之间的竞争深入到产品相关的细枝末节，佳能推出的产品 Canon New F-1 极致细化，反倒构成了核心战略卖点：机上盖和底板都是由黄铜制造，厚度压缩至 1mm，采用激光 焊接，电路全部经过防潮防氧化处理，连接口都有橡胶密封条，电子机械混合式钛快门可以保用 10 万次，工作温度-30至 60，95%湿度下仍然可以正常工作。这种在微整合中取得的突破，可以给人力资源管理如下的启示： 首先，在整合
10、微自我中要善于见微知著，不必求全责备。一个时期以来，业界常常追问中国为什么出不了乔布斯。这个问题其实应当换成为什么发现不了乔布斯，原因在于人力资源管理依然迷恋于“一个能人可以救活一个企业”的神话之中。乔布斯出道之初，属于怪异的一类；比尔?盖茨连大学都没有念完。如果用打工皇帝的标准去选人，他们当初的微自我不可能受到青睐。因此管理者应当善于识微，更要惜微，不可忽视了“青苹之末”的价值。中国汽车玻璃行业的领军者福耀集团，之所以能够不断超越和并购世界玻璃产业的其他重量级企业，重要原因之一就在于他们尊重每一位普通员工的创新精神，鼓励全员创新。在福耀集团内部每年一次的集团创新奖的获奖名单中，来自一线的员工
11、每次都占到 50%以上。福耀集团善于发现员工微创新的价值，终于使得企业整体竞争力产生了质的飞跃。 其次，在整合微自我中要善于匹配包容、求同存“异” 。一位在大学里缝补衣服的摊主明显感觉到，为 90 后大学生缝补衣服也“更有挑战性了”：装饰物越来越多，缝补更加困难；布料从单一的棉布、牛仔布，6悄然增加了羊绒、皮衣；所用的丝线也从前几年的 10 余种颜色，飙升到了现在的 130 余种颜色。同在校园修鞋的丈夫的鞋架上，摆的都是低帮长筒、款式各异的高跟鞋，极少再修补那些破损的球鞋及运动鞋。一个团队的管理者也应当如此，应当适应具有不同微自我性格的下级，而不能强求他们适应自己。从业 15 年的华艺传媒副总
12、裁王禹衡认为，管理者必须学会怎么带领团队：“公司高薪聘请管理者，是要他去教会和带领新人的。管理者必须有这个耐心。 ”当然这并非简单地安抚凑合，而是要善于匹配，使得不同的微自我能够在团队中实现优势互补。 再次，在整合微自我中要善于激励聚焦，保持活力。复旦大学最新公布的一项调查表明，先期进入职场的一批 90 后离职率整体高达30.5%，其中有很多人“说走就走” 。这就说明，整合微自我或者微整合是一个动态的过程，在这一过程中应始终重视多层次激励。一是从一开始就要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情，公司是在为他们提供一展才华的平台，而不是施舍一个饭碗。二是要努力打造拴心留人的环境，关注微自我各方面的感受。有关调查显示，90 后员工离职的理由可能五花八门，包括食堂伙食太差、失恋、宿舍不能上网等。这些理由看起来“不靠谱” ，其实不能说不正常。毫无疑问，更人性化的管理有利于提高员工的工作激情。三是在努力改善员工待遇、加大当期激励力度的同时，要让员工看到“未来”的重要性。北京市一项 26 所高校 700 多名大学生的求职意愿的调研结果显示，影响 90 后就业行为的主要因素中，职业发展前景占据第一位。因此一定要让微自我看到大作为的广阔前景，让每一个微自我的发展都能成为团队所有成员微自我发展的条件。
