1、冰激凌行业的绩效管理模式摘要：本文主要使用访谈法跟问卷法对西安市两家知名的国际连锁冰淇淋店进行了走访，调查该两家冰淇淋店所运用的绩效管理模式，并对两家的绩效管理模式、优缺点、差异进行横向比较。 关键词：冰淇淋行业；绩效管理 1.调查对象 冰淇淋越来越受到年轻人群的喜爱和认可，时下各色冰淇淋店层出不穷，但并不是每一家店都门庭若市，在市场上长久不衰。所以我们选取了两家在全国都有分店，且营销路线不尽相同（如 DQ 价格较低，巴斯罗缤价格较高等） ，但均有一些固定顾客群，体系完善的冰淇淋企业进行调查。试图探索出两家冰淇淋企业管理模式的异同。 2.调查过程 （1）. 我们选择西安市两家知名冰淇淋店（DQ
2、 和巴斯罗缤）的四家门店（大雁塔南广场，曲江附近）进行实地调查。同时在网上搜集了一些在这两家企业工作过的员工，设计了一些问题让他们回答。 （2）.方法选择上我们主要运用访谈法（实体店）和问卷法（网络） 。主要针对员工绩效管理考核办法（如技能水平，工作分配，出勤，晋升等）进行提问并记录。考虑到员工可能对此类问题产生阻抗和回避，所以我们不打算用固定的表格或题目让其填写，只根据大概需要了解的方面拟出几个问题的提纲，根据员工的配合度和当时的情景适时交流提问。之后再对记录数据和回答进行总结归纳，并对两家公司进行横向比较。 3 调查内容 3.1 提出问题 根据上面所说的四种绩效管理模式的内容，我们采用了第
3、一种跟第二种绩效管理模式的要点，对这两家店的员工进行了以下 5 个方向的问题来询问调查，大致内容如下： Q1：你们进入公司都会进行技能培训么？每个人都需要掌握制作冰淇淋的技能么？ Q2：培训结束后公司依据什么把你们分到不同的门店呢？不同的门店顾客数量和营业额不同，对你们自身是否有影响呢？ Q3：你们的工作有分配么，还是每个人都可以担任收银和制作冰淇淋的任务？ Q4：你们是怎么排班的呢？工作时间每天是多少呢？ Q5：你们的级别是怎么划分的呢？满足怎样的条件才能晋升呢？是通过怎样考核才能晋升呢？谁来进行考核呢？ 3.2 调查结果 3.2.1 在 DQ 冰淇淋店的员工有以下特点： 1）对于门店员工，
4、公司是有培训，但是要看你应聘什么兼职就是有师傅带，培训合格才上岗；值班经理还要去专门的店进行培训。基本就是先把配方背下来，然后边工作边学，都是先从化奶浆，学起，再搅拌，配料，最后做饮品。因为 DQ 最出名就是暴风雪系列的产品，所以都是先学冰激凌，之后才学饮品。 2）DQ 只有管理层的会给你调店，普通员工都是直接去门店面试，通过了直接进店工作，然后你可以选择一直做普通员工，或者你要是想长期发展的话，可以申请见习经理，之后一点点往上升。门店效益基本退普通员工没什么影响，无非就是排班方面的影响，需要的人手会多一些。如果是兼职，就没有培训，没有分配，之前申请的哪家店就是哪家店。DQ 兼职是不会有晋升的
5、，不管你做了多久。 3）所有技能都掌握的话，忙的时候一个或半小时换岗，或者或者看个人所长，有人比较善于推销，打交道能力强就排到收银。但是制作冰激凌，收银所有的这些都是要会操作的。当然同一个班上肯定是找更合适的做收银。 4）一般一个门店里出了管理层的不多，七成以上是兼职，所以都是提供自己能工作的时间段，然后排班经理给大家排班，保证每天每个时间段都有足够的人手。每天工作的时间不固定，你今天有五个小时的话，就给你排五个小时以内的班，你时间比较多的话，就给你排多点，但是最多不过超过八小时。全职是干五休二，八个小时吧。 5）级别方面有领班，见习经理，排班经理，经理，店长。有专门的考核晋升制度，有的是经理
6、店长考核，有的需要区域主管之类的再次考核。 3.2.2 巴斯罗缤冰淇淋店工作的员工则是这样： 1）公司培训方面：开始的培训是打扫卫生。正式营业前会有制作冰淇淋培训，但其实一就是挖球的一些培训。收银机使用的培训。一样是在哪个店面应聘就是那个店面的员工。销售额对自身没影响（因为松茂做的 KFC 是接受的美国 KFC 的运营模式，员工也是时薪制。据调查中一位 09 年进入中国市场第一批员工说，一小时五块） 。 2）排班以及任务分配方面：每个班次有收银，冰淇淋操作员。外场有负责打扫卫生的人员。每个班有一个管理组，负责每天的扎帐等。分早中晚三班。一个班 7 个小时。 3）等级与晋升方面：门店里有见习员工
7、，员工，小组长（一小时五毛钱） ，助理，店长。考试要考冰淇淋口味。还有一些工作流程的文字性的东西。据他们老员工说，自己干了一年（09-10）年，依然是每月八百元。没有奖金，没有提成，除了店长有月薪，其他人都是时薪。人员流动大，一般两个月就辞职，没有归属感。 4.总结与比较 4.1 通过对这两家公司的调查，可以的到这两家公司均有月薪制跟时薪制的员工。 月薪制员工：由固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分构成。其中，固定部分占 60%（基本工资+岗位工资+企业补贴） ，绩效考核占 10%（每季度上级主管对其绩效考核的成绩） ，营业额考核 5%（每月连锁店完成营业额考核） ，利润考核 25%
8、（每月根据连锁店完成利润进行考核） 。这点上 DQ 比巴斯罗缤做的要好，月薪制除了收益更多，可以让员工具有归属感和团队意识，流动性也不会太大。但是两家企业都没有把店铺利润与员工收益联结，这样或多或少都会影响员工的工作积极性，都是吃大锅饭，做多少都是一样的薪酬的话，容易产生消极倦怠心理。 时薪制员工：包括基本时薪和效益时薪。基本时薪指小时工，按工作时数给工资。效益时薪即和效益、完成率等有关，但是数量微小可忽略不计。所以在这两家企业里，DQ 的兼职和巴斯罗缤的一般店员都是只有基本时薪。而没有效益时薪。计算方法是：基本工资*出勤小时数+基本工资*150%*平日加班小时数+基本工资*200%*休息日加
9、班小时数+基本工资*300%*节假日加班小时数。 4.2 绩效管理模式的比较 由于冰激凌行业，也属于快餐行业，所以绩效管理模式同肯德基麦当劳等快餐店模式相似。但是冰激凌行业相比其他快餐行业，工作相对单一，同时绩效管理模式也相对简单粗放。对于月薪制员工来说，业绩以及完成率对其最终工资的影响较大而对于兼职小时工来说，只要做满时间即可。总体来说这样的绩效管理模式，只讲求效益，过于简单，使得员工流动性大。其实不利于企业文化推进，企业的长远发展。 通过对两家公司员工的调查，我们可以知道 DQ 冰淇淋的绩效管理模式是遵从“德能勤绩式”绩效管理模式，该公司的月薪制的员工比较多，这样就促成了要进行在德、能、勤这几个方面进行绩效的考核；而巴斯罗宾冰淇淋的绩效管理模式却是遵从“检查评比式”绩效管理模式，因为该公司的时薪制的员工比较多，员工要得到更多的公司就必须通过定期不定期的检查与考核，员工会有压力，自然会在工作要求和标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。 （作者单位：陕西师范大学心理学院）
